項目設計銷售經(jīng)理上海管芃實業(yè)有限公司上海管芃實業(yè)有限公司,管芃1.電氣、儀表和自動化或相關專業(yè)本科及以上學歷;

2.有三年以上電氣選型和設計工作經(jīng)驗(特別是國外EPC工程設計);

3.有E-house設計經(jīng)驗;

4.熟練運用國際通用電氣和儀表產品品牌;

5.熟悉PDMS三維建模,能夠進行獨立進行電氣選型,3D建模,PID圖紙設計;

6.熟悉電儀施工;電氣儀表調試者優(yōu)先考慮

7.負責區(qū)域新客戶開發(fā)工作,完成業(yè)務拓展目標;

8.搜集市場信息,了解市場需求及同業(yè)狀況并定期報告;

9.負責現(xiàn)有客戶的日常銷售管理、維護工作;負責所轄客戶的應收賬款回籠、預防或減少壞賬、合同續(xù)約、價格調整等;負責并跟蹤處理客戶投訴;

10.實現(xiàn)銷售額或利潤的提高。

工作認真仔細負責、有良好的團隊精神;學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗等不滿足要求者請勿投簡歷。需要與公司共同成長,不喜勿投。謝謝~待遇:基本薪資加效益工資等。

篇2:銷售人員薪酬激勵設計模式

銷售人員薪酬激勵的設計模式

薪酬激勵設計是企業(yè)人力資源管理的重要工作,“薪情”會影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創(chuàng)造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業(yè)薪酬激勵設計工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績與未來發(fā)展。在現(xiàn)實企業(yè)中,銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區(qū)如內部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實際等外,銷售人員薪酬激勵設計的誤區(qū)還具有其獨特性的一面,這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個方面:

銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟承受能力相結合,這種薪酬激勵設計誤區(qū)在現(xiàn)實企業(yè)中最常見。由于買方市場的形成,銷售幾乎成為所有面向市場的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場,提升銷量,往往不顧自身實際情況,以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是,企業(yè)往往沒有對薪酬總量進行測算,以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時,能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。結果使企業(yè)背負沉重的人力成本,銷售費用所占比例居高不下,失去整個薪酬調整的堅實基礎。

銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業(yè)里,一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對企業(yè)來講是不經(jīng)濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此,企業(yè)在以高價引進銷售精英后,因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來銷售業(yè)績或企業(yè)的長遠利益,這些薪酬激勵投入就是無效投入,不具有成本效益性。

沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的,但是與之相關的一些隱性報酬多數(shù)企業(yè)在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算,這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助(貼)、津貼等,如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵構成上,有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營多年仍是成立時的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現(xiàn)出來,固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節(jié),失去外部公平性。有的企業(yè)對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策,為避免調薪所帶來的風險(經(jīng)營業(yè)績不確定風險、調薪負面作用風險等)干脆不調整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資,調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下,多數(shù)銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵銷售人員,往往會有年終雙薪或按等級規(guī)定相應的獎金額,由于一直以來都有年終獎,銷售人員已將年終獎作為收入的一部分,認為是理所應當。但是,企業(yè)經(jīng)營又存在不確定性,當經(jīng)營狀況不佳時,就陷入了兩難境地。發(fā)吧,沒賺到錢,發(fā)獎金就等于額外增加企業(yè)負擔;為避免銷售人員薪酬設計中的失誤,企業(yè)應根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場及業(yè)內薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模,企業(yè)產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業(yè)實際情況的動態(tài)調節(jié)的薪酬激勵模式,以期達到理想效果。

下面從三家企業(yè)對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式,可以看出不同的企業(yè)應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式:

甲企業(yè)是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業(yè),企業(yè)的規(guī)模較小,整個銷售隊伍主要以企業(yè)銷售員為主體,尚無設立駐外分支機構,品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態(tài),企業(yè)的任務是盡快讓消費者了解自己的產品,為渠道建設提供良好的市場條件。因此,該企業(yè)為迅速打開市場,采用了人員促銷的方式,快速發(fā)展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

表一:甲企業(yè)業(yè)務人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎金說明

業(yè)務經(jīng)理3000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

業(yè)務員2000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營高新技術企業(yè),主要設計、研發(fā)、生產、銷售智能及娛樂玩具,其產品在市場上有一定的品牌優(yōu)勢,銷售模式采用代理制。總部成立銷售部,統(tǒng)攬國內的銷售業(yè)務,并基本以各行政區(qū)劃設立銷售大區(qū),大區(qū)下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業(yè)務,辦事處直接向銷售大區(qū)報告。每個辦事處配備若干名業(yè)務代表,這些業(yè)務代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開展推廣活動,傳遞企業(yè)的銷售政策與市場信息,溝通信息,增進了解。由此可見,該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結構上采用“高獎金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩(wěn)定營銷人員隊伍,使企業(yè)經(jīng)營快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務主辦、業(yè)務代表的薪資結構。

表二:乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實行年薪制,以下是其薪資結構:

職位基本薪酬年終績效獎金薪酬構成

銷售部經(jīng)理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發(fā)放l年終績效獎金:年終發(fā)放,并與年終績效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業(yè)業(yè)務主辦、業(yè)務代表實行月薪制,以下是其薪資結構:

職位月基本薪酬季度績效獎金薪酬構成

業(yè)務主辦85%15%l基本薪。每月發(fā)放l季度績效獎金:每季發(fā)放,并與季度銷售目標掛鉤。

業(yè)務代表90%10%

丙企業(yè)是一家生產家用電器的上市集團企業(yè),白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業(yè)的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”,品牌價值經(jīng)權威機構評估高達百億元,名列全國最有價值品牌之列,20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網(wǎng)絡,并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面,高層實行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經(jīng)營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

表四:丙企業(yè)銷售人員薪酬結構表。

職位基本薪酬年終績效工資(獎金)效益分

紅超額獎金股票收益薪酬構成

營銷總監(jiān)年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放l基本薪酬。按月發(fā)放。l年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發(fā)放。l效益分紅。與團隊績效掛鉤,年終發(fā)放。l超額獎金。按比例對超額部分提成,年終發(fā)放。l服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。(高層才有)

營銷經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

銷售人員月薪與個人績效掛鉤與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

由以上三家企業(yè)對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來,甲企業(yè)產品剛剛上市,產品沒有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎金/提成”的模式,因為這個時候,產品銷售風險性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報,因此,這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經(jīng)營理念,使企業(yè)快速成長與發(fā)展,激勵銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。然而,經(jīng)過一段時期的努力,產品得到了客戶的認可,逐漸在市場上打開了銷路,銷售的風險程度逐漸降低,銷售額處于增加時期,這時,企業(yè)就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動部分,即獎金或提成部分,以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額,增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期,產品品牌或企業(yè)品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時,就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式,丙企業(yè)就是這種情況。

綜述,銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業(yè)同步發(fā)展,在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案,要綜合各種激勵手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標與員工個人的目標相結合,也才不會使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。

篇3:公司區(qū)域銷售人員設計規(guī)劃

公司區(qū)域銷售人員的設計與規(guī)劃

1、選擇控制單元

區(qū)域通常是按地理區(qū)域及貿易區(qū)域劃分。貿易區(qū)域指主要零售商和批發(fā)商所在的城市及其影響的周圍區(qū)域,這些貿易區(qū)域以消費者購買行為為基礎。

2、分析工作量

銷售區(qū)域的設計必須考慮銷售人員的工作量,它是指為了涵蓋整個市場,銷售人員必須做的工作。它包括為取得銷售潛力所必須做的所有工作。

(1)決定銷售人員工作量的主要問題:

在區(qū)域內有多少需要訪問的客戶。

平均訪問多少個客戶,才可以接受一筆訂單。

為涵蓋整個區(qū)域,一個月或一年內銷售訪問的總次數(shù)。

一個月或一年內,需要的銷售訪問時間。

對每個客戶訪問的有效次數(shù)是多少。

適當?shù)脑L問間隔有多長。

每天花在非銷售活動上的時間。

花在等待客戶上的時間。

(2)決定每個銷售人員工作量必須考慮的因素

銷售工作的性質:銷售工作的性質影響銷售人員銷售訪問的形式。

產品特性:不同的產品銷售訪問形式的不同。

市場開拓階段:市場開拓初期,可設計較大的銷售區(qū)域,以保證足夠的銷售潛力。

市場涵蓋的強度:有大量分銷商的公司,要求小的銷售區(qū)域,以增加市場占有率。

競爭性:如果一家公司決定與另一家公司競爭,一般都采取減小銷售區(qū)域策略,同時增加銷售人員的拜訪頻率和對每個客戶的訪問時間。另一方面,如果競爭加強,公司可采取有選擇的競爭。銷售人員只拜訪某幾個關鍵客戶。

另外,銷售區(qū)域的設計,還要考慮企業(yè)的情況,如生產線、產品種類及數(shù)量等。

(3)確定工作量的方法:

ABC分析法:計算出該區(qū)域的工作量,從而確定銷售人員的數(shù)量.如下表:

客戶數(shù)量訪問頻率(次/月)每次訪問時間(小時)每個客戶總計訪問時間總工作量(小時)

一個銷售人員一個月可用工作時間=8*5*4=160小時

時間分配:銷售時間160*45%=72小時/月交通時間160*35%=56小時/月非銷售時間160*20%=32小時/月

銷售人員數(shù)量199小時/72小時=2.76≈3名

矩形法:用這種方法,將顧客分成四類,如下所示:

高顧客興趣,低公司地位高顧客興趣,高公司地位

機會分析:可能有好機會;資源分配:提高資源分配水平,改善地位或用于其它情況機會分析:機會好,高銷售潛力,高市場地位;資源分配:高水平

低顧客興趣,低公司地位低顧客興趣,高公司地位

機會分析:很少資源分配:1.降低水平2.有選擇的退出市場3.有可能退出市場機會分析:比較穩(wěn)定資源分配:適當水平,保持現(xiàn)狀

3、決定基本的銷售區(qū)域(安排銷售人員)

(1)自下而上的方法:由小的地理區(qū)域單位合并為大的地理區(qū)域

首先確定顧客及準顧客的位置、數(shù)量、規(guī)模,然后進行銷售潛力預測;其次,依據(jù)顧客不同的需要和特點,對顧客進行分類,一般采用ABC分析法;另外,公司可以依據(jù)不同的產品、不同的市場,對每一類型客戶再進行分類。

設計合理的訪問形式,主要考慮銷售人員在一個月或一年內的銷售訪問次數(shù)及每位顧客的訪問頻率。

依據(jù)訪問的數(shù)量和頻率,計算出銷售人員的客戶訪問次數(shù)。

假設:一個銷售人員一天訪問4個客戶;大客戶1個月訪問8次;中客戶1個月訪問4次;小客戶1個月訪問2次;

貿易區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域

A級(8次/月)

B級(4次/月)

C級(2次/月)

(2)自上而下的方法:將整個市場分隔為若干小的銷售區(qū)域。

確定公司總的銷售量。

確定每個銷售人員的平均銷售量。

確定銷售區(qū)域的數(shù)量。總銷售量/銷售人員平均銷售量=銷售區(qū)域數(shù)

按照銷售人員都具有平等銷售潛力的原則,劃分銷售區(qū)域。

(3)安排訪問路線

訪問路線的設計實際是時間分配的問題。合理的安排訪問路線,可以最大限度的利用銷售人員的時間。

有效的訪問路線設計程序:

路線形式:

直線式:從公司出發(fā),沿途拜訪所有客戶,然后按原路或其它路線直接返回公司。

跳躍式:從離公司最遠的客戶開始訪問。在回公司的途中對客戶進行訪問。

循環(huán)式:由公司出發(fā)按圓周形式拜訪客戶,結束時正好返回公司。

三葉式:與循環(huán)式相似,只是把銷售區(qū)域細分成一系列葉片形式,銷售人員每次訪問一個葉片區(qū)域。

區(qū)域式:區(qū)域式不是真正的路線設計技術,而是時間管理技術,可以避免重復訪問。

路線形式會隨市場變化而產生偏差,所以當一個路線形式使用一段時間后,就需要重新檢查,這些周期性檢查,可以真正揭示區(qū)域的狀況以便調整目標。

編排以天為單位的拜訪路線:

選定一種路線形式后,就要根據(jù)區(qū)域內客戶的數(shù)量和拜訪頻率,編排業(yè)務人員每一天的拜訪路線,并繪出每一天的拜訪路線圖。