街道小學(xué)學(xué)生學(xué)習(xí)成績考核制度

對學(xué)生進(jìn)行成績考核是考察和評定學(xué)生學(xué)習(xí)狀況的依據(jù),是促進(jìn)和激勵(lì)學(xué)生努力學(xué)習(xí),力求上進(jìn)的重要舉措。同時(shí)也是考察和評價(jià)教師教學(xué)質(zhì)量狀況的必要途徑。

一、考核形式

(一)統(tǒng)一考核

1、每學(xué)期舉行期中,期末考試。期末由市命題的考試。

2、每學(xué)年指定學(xué)年進(jìn)行由市、區(qū)命題的大型統(tǒng)考。成績上報(bào),成績優(yōu)異給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。要求教師對上述考試情況作認(rèn)真的成績統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量分析,并上報(bào)學(xué)校。

(二)平時(shí)考核

1、月考制度

各學(xué)科要把每個(gè)月的月考納入學(xué)科計(jì)劃、進(jìn)度中,并按期執(zhí)行。月考由學(xué)科教師命題,要雙基和能力并重,一般雙基占70%,能力占30%,向?qū)W生公布成績并作講評和分析。

2、課堂提問及課堂小測驗(yàn)

課堂提問及課堂小測驗(yàn)是促進(jìn)學(xué)生及時(shí)復(fù)習(xí)、回顧功課的手段,也是平時(shí)成績考核的重要途徑。此環(huán)節(jié)也要制度化,一般可占課堂5到10分鐘左右,每次提問,測驗(yàn)要記分,并當(dāng)眾公布。

3、實(shí)驗(yàn)操作

科學(xué)等有關(guān)學(xué)科要注意考察學(xué)生的實(shí)驗(yàn)操作和動(dòng)手能力,應(yīng)保證考核次數(shù),并記錄成績,視為學(xué)生平時(shí)成績的重要組成部分。

二、效果處理

學(xué)期成績評定,按優(yōu)、良、及、不及的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,并填入素質(zhì)評價(jià)手冊中。

三、科學(xué)分析

每次考核后都要做客觀的分析,對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題要認(rèn)真對待,恰當(dāng)處理,找出存在問題的原因,提出改進(jìn)措施,以促進(jìn)和提高今后的教學(xué)工作。

篇2:業(yè)務(wù)員業(yè)績考核辦法

業(yè)務(wù)員業(yè)績考核辦法是從兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考的概念,兩者相互聯(lián)系,以及合并使用的好處,在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績效,將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ),將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來,工作績效不完全是個(gè)人工作的績效,企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績效考評會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā),加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作,提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會的和諧共存,引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來,使得員工將工作表現(xiàn)同社會生活表現(xiàn)結(jié)合起來,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1、部門考核體系的設(shè)計(jì)

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作,關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面,需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。

b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法

定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn),對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。

c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核,特別是量化考核被認(rèn)為是評價(jià)員工業(yè)績優(yōu)劣的一個(gè)相對公平合理的考核方式。實(shí)踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對于職能部門來說,確定客觀、量化的績效考核指標(biāo)則比較難。

一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源:公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

(1)公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的,公司級目標(biāo)確定后,就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位,每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率,就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元,那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說,其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說,公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程,需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。

公司用hoshinplan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshinplan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上下級之間連接,從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核,而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI,是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法;上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá)80%;第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績效主管,小李接過“接力棒”,他的目標(biāo)是:實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率100%,這占他年終績效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是:及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào),任務(wù)是發(fā)布5期績效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作的完成,占他績效考核權(quán)重的10%。小江說:“每個(gè)層級的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢——員工?！倍鴮τ陔y于分解的目標(biāo),如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同時(shí)認(rèn)為:“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目標(biāo)分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務(wù)。為此,管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力和技巧?！?/p>

某部門經(jīng)理說:“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重要性;接著,向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對目標(biāo)的想法;這中間或許會產(chǎn)生一些不同點(diǎn),經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討,最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后,就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來。確定好任務(wù)行動(dòng)后,落實(shí)到表格上,員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對員工完成任務(wù)的信心。”

(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題:公司為什么設(shè)立本部門和本崗位本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的,一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作,我們可以把這些工作分成三種類型:必須做的(must)、應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need)。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作,提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面,它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

表4-1人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表

必須做(M類工作)應(yīng)該做(O類工作)適宜做(N類工作)

如果結(jié)果沒有達(dá)成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的。

工作結(jié)果對提高工作績效有益。

(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)

1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施;

2、編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工;

4、建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系;

5、辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。(1)管理勞動(dòng)合同、人事檔案;

(2)培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè);

(3)定期組織工作分析和職位評估;1)保管各類人事報(bào)表;

2)每周一召開業(yè)務(wù)例會;

3)保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。

4)調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段,三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況),或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估)。

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對管理層和員工采取了多層次、個(gè)性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡,包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個(gè)維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核,一般一年一次,越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項(xiàng),圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度,管理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù),可能財(cái)務(wù)占40%,而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn),將影響我們的獎(jiǎng)金,甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8項(xiàng)定性指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng),能力指標(biāo)5項(xiàng),全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價(jià)法”確定。即通過行為定位等級評價(jià)表,定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。如,評價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維:0~2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差,思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁,缺少熱情”。4~5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為?！?/p>

但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是0~2分,而不是4~5分時(shí),也不能完全*主觀判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí),作為事后評價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí),員工給自己4分,經(jīng)理給了3分。如果員工不服,*什么來判斷呢就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說。

(3)上級、客戶的需求與期望

對于一個(gè)部門來說,有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù),還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù),配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道,企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶;同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么,上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部門權(quán)重),并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”,即“部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權(quán)重”。

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

(1)考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化、流程化。

能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好,但對于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn),可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。

(由[制度職責(zé)大全]整理)

篇3:業(yè)務(wù)人員績效考核制度

業(yè)務(wù)人員績效考核制度

(一)考核指標(biāo):

1、公司對銷售人員的考核指標(biāo)有:銷售計(jì)劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價(jià)格保持率、銷售費(fèi)用、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

2、銷售計(jì)劃部根據(jù)生產(chǎn)、市場等因素負(fù)責(zé)制定每月銷售人員的銷售計(jì)劃任務(wù)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)建設(shè)任務(wù)等相關(guān)任務(wù)指標(biāo)。

(二)考核頻次:

1、月度考核,每月評分一次。

2、年度考核,公司于次年元月核算每一位銷售員年度考核得分,即銷售員年度考核得分=(銷售人員該年度12個(gè)月度考核分之和)÷12。

3、每月8日前,銷售公司將銷售崗位人員(含區(qū)域經(jīng)理)的考核表報(bào)送人力資源部。

(三)、考核細(xì)則:

月度考核得分=(日常工作考核得分×權(quán)重70%)+(出勤×權(quán)重30%)

出勤(百分制):權(quán)重30%

當(dāng)月滿勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天計(jì))

(四)區(qū)域經(jīng)理的日常工作考核(100分):權(quán)重70%

1、月報(bào)(60分):月報(bào)的主要內(nèi)容包括月工作總結(jié)、月工作計(jì)劃和針對當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r提出合理化方案。

(1)月工作總結(jié)要求內(nèi)容詳細(xì),字跡清楚,語句通順;(20分)

(2)月工作計(jì)劃要求思路清晰,內(nèi)容詳細(xì),字跡清楚,語句通順;(20分)

(3)根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況提出近期可操作性強(qiáng)的銷售方案;(20分)

2、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)針對銷售業(yè)務(wù)員的周報(bào),認(rèn)真審查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并給予指導(dǎo)。(10分)

3、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)定期組織銷售員培訓(xùn),每月最少一次,要求培訓(xùn)內(nèi)容詳細(xì)記錄。(10分)

4、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)于每月30日前將月報(bào)上報(bào)到銷售計(jì)劃部,上報(bào)不及時(shí)。(10分)

5、區(qū)域經(jīng)理有管理所在區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)員的責(zé)任。銷售業(yè)務(wù)員因考核扣分較多的或違反公司規(guī)定情節(jié)嚴(yán)重的,所在區(qū)域經(jīng)理根據(jù)情況相應(yīng)扣分。(10分)

注:如連續(xù)不上交材料者,視情節(jié)輕重給予加倍扣分。

(五)銷售員日常工作考核(百分制):權(quán)重70%

1、經(jīng)銷商的管理方面(30分),出現(xiàn)下列情況,每項(xiàng)扣5分

(1)經(jīng)銷商終端日報(bào)(須在發(fā)生終端銷售當(dāng)日16:00前上報(bào)至各區(qū)域計(jì)劃員)上報(bào)不及時(shí);

(2)未完成每月的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)計(jì)劃;

(3)終端用戶存在問題,經(jīng)銷商未能及時(shí)解決;

(4)沒有嚴(yán)格執(zhí)行公司商務(wù)政策,對進(jìn)貨、銷量、存貨情況不了解;

(5)經(jīng)銷商出現(xiàn)特殊問題未及時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo);

(6)各種返利表(在每月25日前上報(bào)銷售計(jì)劃部)不及時(shí)上報(bào)。

2、銷售員管理方面(70分)

(1)周報(bào)(40分):認(rèn)真填寫《周工作匯報(bào)表》,未按時(shí)交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等,此項(xiàng)不得分;

①上周工作總結(jié)(10分):必須如實(shí)填寫,如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項(xiàng)不得分;

②下周工作計(jì)劃(10分):必須如實(shí)填寫,如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項(xiàng)不得分;

③大客戶走訪情況(10分):每周須走訪2家以上,并對走訪情況在周報(bào)上做詳細(xì)記錄,不得漏項(xiàng)。如連續(xù)走訪同一家大客戶將《客戶拜訪紀(jì)實(shí)》一同上交,如不交者該項(xiàng)不得分;(每項(xiàng)扣3分,2項(xiàng)以上不填者該項(xiàng)不得分);

④客戶拜訪紀(jì)實(shí)(10分):拜訪客戶結(jié)束后及時(shí)將走訪的詳細(xì)情況填寫在《客戶拜訪紀(jì)事》中以備日后查詢;

(2)市場信息反饋(5分):必須如實(shí)填寫,如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項(xiàng)不得分;

(3)產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋(5分):認(rèn)真填寫,要求做到及時(shí)有效;

(4)廣告計(jì)劃表(5分):每月13日前報(bào)給廣告信息部,未按時(shí)交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等,每項(xiàng)扣2分;

(5)促銷活動(dòng)計(jì)劃報(bào)告(5分):每月15日前提交到廣告信息部,再報(bào)告中說明活動(dòng)的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、費(fèi)用計(jì)劃及預(yù)期效果。未按時(shí)交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等,每項(xiàng)扣2分;

(6)促銷效果評價(jià)(5分):積極配合經(jīng)銷商做好促銷活動(dòng),活動(dòng)結(jié)束后5日內(nèi)提交活動(dòng)總結(jié)報(bào)告,上報(bào)給廣告信息部。如實(shí)際活動(dòng)與上報(bào)計(jì)劃不符、不按時(shí)提交活動(dòng)內(nèi)容的,每項(xiàng)扣2分;

(7)周轉(zhuǎn)車輛管理(5分):銷售員須嚴(yán)格遵守公司《周轉(zhuǎn)車輛管理制度》。如發(fā)現(xiàn)違反《周轉(zhuǎn)車管理制度》中任何一項(xiàng)條款,該考核分?jǐn)?shù)全部扣除。

注:如連續(xù)不上交材料者,視情節(jié)輕重給予加倍扣分。

(六)、現(xiàn)場服務(wù)代表日常考核(百分制):權(quán)重70%

1、現(xiàn)場區(qū)域服務(wù)代表工作素質(zhì)(10分):對本崗位業(yè)務(wù)技術(shù)能夠熟練掌握10分,基本勝任的扣2分;沒熟練掌握還需要他人協(xié)助完成的扣4—10分,由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)考核。

2、駐區(qū)現(xiàn)場區(qū)域服務(wù)代表去向(10分):售后服務(wù)部各職能部門、特約服務(wù)中心反映在工作時(shí)間一次找不到扣2分,由此誤事造成不良后果扣1—10(特殊情況除外),由現(xiàn)場管理組、函電組、索賠組、技術(shù)組、配件組負(fù)責(zé)考核。

3、用戶投訴(10分):特約服務(wù)中心服務(wù)態(tài)度不好或服務(wù)不及時(shí),造成用戶投訴升級的一次扣2—5分,引發(fā)媒體曝光造成惡劣影響的扣5—10分,嚴(yán)重者直至下崗,由現(xiàn)場管理組、函電組負(fù)責(zé)考核。

4、特約服務(wù)中心工作質(zhì)量(20分):區(qū)域特約服務(wù)中心索賠單填寫無誤的得10分,有空項(xiàng)但不影響核查的扣1—2分,工作質(zhì)量較差影響索賠進(jìn)度的扣5—10分,由索賠組負(fù)責(zé)考核;區(qū)域特約服務(wù)中心按時(shí)提報(bào)配件采購計(jì)劃的得10分,沒按時(shí)提報(bào)計(jì)劃但對三包服務(wù)沒造成不良影響的扣1—4分,沒按時(shí)提報(bào)計(jì)劃造成急調(diào)件頻次多的扣3—5分。沒按時(shí)提報(bào)計(jì)劃并對三包服務(wù)造成不良影響的扣5—10分,由配件組、函電組負(fù)責(zé)考核。

5、各地經(jīng)銷商意見(10分):對售前、售中、售后服務(wù)滿意得10分,一般得5分,較差不得分,由函電組負(fù)責(zé)考核。

6、走訪報(bào)告,月工作計(jì)劃、總結(jié)(10分):按時(shí)提報(bào)工作計(jì)劃、工作總結(jié)敘述清楚、全面得10分,有計(jì)劃、總結(jié)但敘述方面、簡單扣2—5分,無走訪報(bào)告或月工作總結(jié)、計(jì)劃不得分,由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)考核。

7、內(nèi)部培訓(xùn)(10分):無缺席,成績優(yōu)秀者得10分,缺席一次扣3分,由技術(shù)組負(fù)責(zé)考核。

8、服務(wù)活動(dòng)(10分):轄區(qū)內(nèi)開展專項(xiàng)服務(wù)活動(dòng),協(xié)助組織保障有力并取得積極效果的得10分,能夠使服務(wù)活動(dòng)較正常開展但效果不夠理想的扣1—3分,沒能正常開展活動(dòng)的扣5—10分,由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)考核。

9、信息反饋(10分):特殊批量質(zhì)量問題及時(shí)提報(bào)反饋信息的得10分,不能按時(shí)提報(bào)質(zhì)量信息的扣1—5分,由現(xiàn)場管理組、技術(shù)組考核。

10、特殊考核項(xiàng)目(10分):每月的考核中,如發(fā)現(xiàn)特約服務(wù)中心虛填、虛報(bào)索賠單,發(fā)現(xiàn)一次扣該區(qū)域現(xiàn)場代表10分,發(fā)現(xiàn)兩次扣該區(qū)域現(xiàn)場服務(wù)代表30分,發(fā)現(xiàn)兩次或兩次以上調(diào)離崗位。

(七)考核權(quán)限:

1、采取逐級考核原則。

2、銷售員的考核由區(qū)域經(jīng)理評分,由銷售計(jì)劃部負(fù)責(zé)考核匯總,銷售副總經(jīng)理初審,公司人力資源部復(fù)審。

3、區(qū)域經(jīng)理的考核由公司銷售計(jì)劃部負(fù)責(zé)人評分,銷售副總經(jīng)理初審,公司人力資源部復(fù)審。

4、銷售公司部長以上人員的考核由銷售公司董事長(或授權(quán)人)考核。

(八)薪酬發(fā)放

1、銷售員的考核得分將作為“每月薪資”、“年終獎(jiǎng)金”、“調(diào)職”的依據(jù)。

2、月度薪酬=基礎(chǔ)工資+計(jì)劃完成率考核工資+日常工作考核工資+超計(jì)劃獎(jiǎng)金

其中:基礎(chǔ)工資=工資總額×50%;

計(jì)劃完成率考核工資=工資總額×35%×計(jì)劃完成率;

日常工作考核工資=工資總額×15%×日?？己说梅致?。

銷售人員工資考核方案詳見《銷售公司績效考核方案》

注:銷售人員其它福利待遇按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

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