很多員工跳槽的原因大部分是因為所在公司的薪酬不理想,那么企業如何保證合理的薪酬制度才能留住員工呢企業管理網為大家詳細介紹如下:

通過參加員工職業化培訓,了解到員工跳槽的主要原因之一,是認為自己所賺取的薪酬與自己的能力不符,因此對企業產生不滿,最終通過跳槽的方式賺取高薪。這其中,雖然會有員工對自己能力高估的情況發生,但更多的是因企業薪酬制度不合理有關。

員工對薪酬不滿主要來自三個方面,1是內部環境。A認為自己很有能力,產生的績效也不錯,但獲得的薪水卻總比同部門的B低,這就很容易引起員工的不滿。2是部門之間的分歧,濤濤國際接觸眾多企業,就經常遇到一個部門抱怨說,另外一個部門工作很輕松,壓力又笑,但拿到的工資卻比自己部門高很多。最后是外部的競爭,員工認為自己企業工作壓力大,不僅經常加班,而且很難獲得休息時間,但獲得的薪水卻比競爭對手少很多。有時候企業為了應對這樣的不滿情緒,于是采取薪酬保密政策,但薪酬無法做到絕對保密,只是時間長短的問題而已。要解決這些不滿,就要發現問題的根源,進而解決問題。為了更好的給員工提供學習機會,企業內部可以培養各個類型的企業培訓師或培訓講師,跟蹤式的培訓整體員工。

其實,薪酬是否合理關鍵在薪酬制度制定的是否合理。企業與員工因薪酬引起的矛盾,基本是由薪酬制定不合理導致。在進行薪酬制定時,企業是否考慮到以下幾個問題:1.薪酬的制定是否依據職位分析進行;2.薪酬的制定是否與員工的績效掛鉤;3.薪酬的制定是否與員工能力掛鉤;4.薪酬是否做到公平公正。如果企業能夠完美的解答這四個問題,那薪酬即便是公開,所造成的影響也會很小。因為員工會感覺自己處在一個公正的氛圍內,會淡化掉對薪酬數字的重視度。對于如何給企業做培訓,可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道,在那里可以選擇你想培訓的課題和內容。

而這其中的關鍵,是如何做到公平公正,每個部門因崗位和職責的不同,對績效的考核標準也不同,企業該制定績效考核標準;另外,員工的能力很難量化成一個具體的數值,如何保證員工對自己能力的評估和企業對其能力的評估保持一致,這些才是真正的關鍵。俗話說,每個人心里都有一桿秤,只有企業和員工的衡量標準達成一致,才能維持平衡。要想維持這種平衡,就要對各種標準進行細致化,既能夠符合企業的利益,又能讓員工接受。

對于薪酬是否保密這一問題,其實,薪酬既然無法做到絕對保密,不如反而適當公開,這樣不僅可以避免員工之間互相打探的行為,還可以將被動變主動。但企業切忌不可做到過度公開,健康的薪酬制度可以提高員工工作的積極性,進而創造更多的績效,過度公開很容易被競爭對手模仿,雖然化解了員工的不滿情緒,反而可能提升了競爭對手的實力。

篇2:合理薪酬制度

薪酬制度也是企業管理上的一個大難題,總是難以盡善盡美,很多企業都不知道什么是合理的薪酬制度,應如何制定合理的薪酬制度那請您參考以下信息。

如何看待自己的薪資?

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后,或許有人因職位價值(貢獻度)高于薪資報酬而大幅調薪;反之亦可能調薪幅度相對較差,或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果,個人工作心態上的調整亦成為一項重要的學習課題。

對于安逸于同一公司、同一單位,甚至同一工作內容的員工而言,應該要開始省思:一個人在同一公司內的個人職等高低,并不代表他的價值(或競爭力),個人真正的價值或競爭優勢,是在于他是否有充足的工作能力,這包括個人潛在職能的發揮、專業能力的展現等,就像中華隊的兩位明星球員,他們所靠的不是打球的資歷深淺,而是球技的充分展現。相同地,每個人均有其工作潛能之上限,依據個人能力發揮的高低從事(或安排)適合該程度的工作、并對應地獲致(或給予)適合該程度的薪酬,是最符合經濟學原理所指的最適解。在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中,我們都應該要有這樣的體認與覺悟,當公司與個人相互間的裁汰機制(公司可裁汰不適任員工,相同地,好的員工也可以放棄公司)愈顯平常的時候,我們不能再期望公司與員工間的關系是類似父母與子女間那種不求回報的模式,公司要能合理、有效地分配資源,才能有助于公司整體競爭力之提升,公司表現好,員工薪資福利自然不差,如此的良性循環模式,才是雙贏的局面。所以,個人如有能力可晉升至高一等的職位,應以發揮、擴充自我職能為努力目標;如果個人能力有限,則應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標,而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結果,只要個人努力展現能力,現實的環境自然會把每個人放在應放的位置。

你要的是形式公平,還是實質公平?

對公司而言,年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度;職位價值報酬制則是按照貢獻多寡,合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言,年功報酬制是用時間換得報酬,而讓你忽略了要去檢視自我價值;職位價值報酬制則是用能力換得報酬,讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標。

不管是公司的決策者或是員工個人,你要的僅是形式的公平,還是希望獲得實質的公平?我想大家的心理都有個底了吧!

合理的薪酬制度必須體現在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才,尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司,尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工,即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外,企業組織還必須獎勵員工,因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。

為了保證提供有競爭力的薪酬,企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助,保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內在報酬

實際上,報酬可以劃分為兩類:外在的與內在的。外在報酬主要指:組織提供的金錢、津貼和晉升機會,以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬(intrinsicrewards),它是基于工作任務本身的報酬,如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上,對于知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此,企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬,讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣,企業減少了對好的薪資制度的依賴,轉而滿足和推動員工,使員工更多地依靠內在激勵,也使企業從僅靠金錢激勵員工,加薪再加薪的循環中擺脫出來。

實行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水,工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性,當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時,他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外,基于技能的薪資制度還改變了管理的導向,實行按技能付酬后,管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致,相反,最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

該制度用來考核研發機構人員和其他專業技術人員很有效,運用該制度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作,而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位,從而組織也降低了失去優秀技術專家、接受不良管理者的風險。

增強溝通交流

現在,許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發放的不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。還有,信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向,自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能,一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等,是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說,要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度,那么,員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此,管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖,開放相關的薪資信息,如:報酬的變動幅度、平均業績增加和獲得獎金的員工等,可使報酬制度變得更有效。

對個人績效薪酬制度的質疑

個人績效薪酬制度:金玉其外,敗絮其中

雖然個人績效薪酬制度日益普遍,各類企業躍躍欲試,大有星火燎原之勢,但我們不得不看到,個人績效工資同樣存在許多不足,帶來了許多問題。首先,個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然,多數問題存在于公司的體制內,很少是由個體引發的。其次,這種薪酬制度不承認對業績的看法也存在變異。你同樣的行為,換了一位新經理后,一夜之間你從“最好的”變為“不怎么樣”。這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同?最后,也是最為致命的是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業一直倡導的團隊精神,鼓勵員工注重短期效益。同時,由于績效評價的指標不可能全部量化,指標設計不可能完全與企業實際吻合,有時評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩。因此,使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬,而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美,由于存在這種可能性,使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣,從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果,激勵員工的效果幾近喪失殆盡。

個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱,其原因主要體現在3個方面:其一,類別劃分:員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二,等級劃分:許多公司制定等級劃分制度,經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”,有些人為“較好”,有些人為“非常差”,其他人則為“滿意”或“不夠滿意”,還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”,而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。

其三,強制分配:根據所觀察到的業績,人們被分入不同的小組中去,每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大,另百分之幾的人增長幅度次之,依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多,有些人工資增長少。

這三個致命因素帶來了人為問題,這三點都要求只有幾個人是優勝者,這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者?小組中總有失敗者,這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個人績效工資,不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話,人們就不會有效地工作;而且,還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。

關注系統整體優化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統,包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。

因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢?”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活,也改變了整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環境,極大地激勵了員工的工作積極性和創新性,將極大地提高公司的整體績效。轉換視角,關注系統,竟然收到如此神功奇效,原來世界可以更美的!

約瑟夫。M.居蘭博士的研究發現即使員工能夠盡力地做好他自己的工作,也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上,這些問題只能通過有效的管理來解決。但是,這是否意味著,同樣作為個人的管理者必須對那80%的問題負責?這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素,比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等,然后一起來改革所有應該改革的東西,只有這樣才能解決80%的問題。

所以說,批評某個人對公司發展來說是下策,公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

在現行的定薪方法中,認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作,個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實,如前所述,人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多,公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報酬的公司中,忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心,與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別,采用有效的管理,公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利,為什么還要去幫助其他部門呢?這樣,公司就會變成一個松散的系統,每個人只尋求達到自己的最佳業績,而忽視了作為整體的公司利益。

但是,反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法(如提升或得到紅利),或采用大棒法(干活,否則解雇),人們會完成你要求的工作,會為獲得獎勵而更加努力,會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講,這種好處是真實的。然而,不幸的是,經理們很少看到這種做法的消極方面,它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如,傭金的確在短期內增加了公司的銷售額,但它們影響了以后其他人的銷售熱情,延緩了公司的機構改進進程。要關注系統,關注政策和做法對公司整體的影響,而不要僅僅關注個人的業績。

當員工們追求個人獎賞時,他們就開始追隨符合獎賞條件的東西,這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看,各個部分都很好,但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優化公司,內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力,而是要使作為公司的整個船的速度達到最優。

其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路,但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話,無論個人努力程度如何,他們都會分享那些獎金,因此,他們就不會努力工作。

但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎,證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先,來自大量研究的經驗證據表明:“搭便車”的程度是相當有限的,這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道,“在理論上闡述為導致'搭便車'的情況下,人們通常會合作而不是'搭便車'。”其次,人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定,人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中,與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理,但考慮到個人的利害關系,這種社會影響同樣是有力的。

可以說,沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平,但我們仍要努力去消除現有制度所引發的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數企業對薪酬制度的改革愿望比較迫切,但改革還處于初步摸索階段,因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識,必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環,摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統,精心打造企業整體“航空母艦”的威力,才能使企業在波濤洶涌的商海中披風斬浪,勇往直前!

企業員工對薪酬的憤怒低于期望值當員工的薪酬低于他的期望值時,就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言,員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻和價值,自然也就有過高的期望值,自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬,也會產生不滿的情緒,并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優點、特長和對公司的貢獻會牢記在心,甚至有些放大。但往往看不到別人的優點、特長和貢獻,而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻比自己大的同等員工,出于本能的嫉妒,經常會認為他并不如自己。以這種高估自己的心態,很難對自己和他人做出客觀的評價,同時也產生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時,上級直接與員工坦誠相待,對員工做客觀的評價,從而讓員工客觀的認識自己,消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點,需要管理者的勇氣和技巧,多數管理者不愿進行這樣的工作。由于沒有溝通,員工對自己的高估會一直持續下去。

高估他人的薪酬由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的,員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣,員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬,而低估他人的績效,從而感到薪酬的不公,對自己的薪酬產生了不滿。

精神待遇不滿。精神待遇是待遇的一個重要部分,精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的工在表達對精神待遇不滿的時候,常常會強調對物質待遇的不滿。比如,有的員工這樣抱怨:“我每天要受這么多氣,為什么才拿這一點兒工資?”或者說“我的工作這么枯燥和乏味,工資應該高一些吧?”但精神待遇是人的一種需求,它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題,主要途徑要提高員工的精神待遇,而不是薪酬(物質待遇)。

走出認識誤區的深淵拋棄神話的夢幻

其實,對于個人績效薪酬制度的迷戀,關鍵還在于人們存在許多的認識誤區,從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話,成了人們眼中戰無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個危險的概念誤區:

1.把工資率混同于人工成本

其實,他們不是一回事,對他們的混淆會導致許多管理失誤。

工資率是按時間分配的正常工資,人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值,也就是說,人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此,盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元,而中國工人的工資可能是每小時3美元,工資率有顯著差別,但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件,人工成本并不一定有顯著的差別。

2.強調通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認識的是,人工成本不只是工資率的單變函數,而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數。要降低人工成本,必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率,有可能適得其反。因為在降低工資率的同時,工人的生產和創新積極性遭到損傷,極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒,存在潛在的消極怠工現象,降低了勞動生產率,從而實際上增加了人工成本。

3.人工成本占總成本的比例很大

這是事實,但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業和企業,人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術企業,人工成本占總成本的比重應該比制造業大得多。但實際上,并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出,它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

4.低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實際上,人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。古語有云:“人往高處走,水往低處流”,一旦有更好的機會,就很容易“人心思變”,長期積累的人才競爭優勢稍有不慎,便會一夜之間轟然坍塌,企業發展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然,具備這些競爭優勢需要長期不斷的積累和強化,比光削減成本要困難得多。

5.個人獎勵工資能改進工作績效

事實上,個人獎勵工資從短期來看,的確能改進部分績效;但從長期來看,它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明,這種獎勵方式破壞團隊精神,鼓勵短期行為,使人們相信工資與績效完全沒有關系,而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。

6.人們為金錢而工作

從某種程度上來講,人們為了維持生存和更好的物質生活,的確在為金錢而工作,但是他們更為生命的價值而工作。事實上,他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能,使自己的能力得到充分展現和承認,從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受,而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業,把員工看成是“金錢的奴隸”,實際上是在賄賂其員工,將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡,企業將為此付出沉重的代價。

年功報酬制的基本精神既與現行環境的變化出現脫節現象,形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人,美式薪資設計體系下的職位價值報酬制(PaybyJobValue)則提供了較為合理的設計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋,亦即依據個人對于組織貢獻之多寡,而給予“相對的”報酬;員工不再僅以形式上的職等晉升為目標,而改以提升自我職能或職位價值為努力方向,自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的組織文化,對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報酬制中,如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數的單一因子,不免過于簡陋而顯得無制度;如以個人職等高低為核定薪資高低之依據,則僅能以強制且僵化的晉升年資規定做為篩選的前置條件,到最后往往是單一的考績分數,甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象,而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中,則發展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論,透過一層一層歸納分析的科學方法,篩選比對出各職位價值“相對排序”的結果,并以此為基準,配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略,訂定出各職位應有的相對報酬。