海爾薪酬制度
世界人都知道海爾,因為它走進了千家萬戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來留住員工的呢一起來看海爾的薪酬制度:
員工在企業(yè)中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時間、努力和勞動來換取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個交換過程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業(yè)動作中最受關(guān)注的問題之一。
合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。
海爾企業(yè)在薪酬方面有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,也是他們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩亍?/p>
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段:名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年),用7年的時間,通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略,建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年),用7年的時間,通過企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后),以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略,通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段,隨時調(diào)整薪酬制度。
(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度
國際上認為,企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題,也就是全面質(zhì)量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上,因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度,要求員工不但要干出一臺,而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點是遵章守法,凡是企業(yè)的規(guī)章制度,不是擺樣子,而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以,此時的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤,誰出質(zhì)量問題,就按考核規(guī)定扣掉誰的工資,這種做法對后來進入國際市場非常有利。
(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式,實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制,營銷人員實行年薪制和提成工資制,生產(chǎn)人員實行計件工資制,輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。
篇2:海爾薪酬制度
世界人都知道海爾,因為它走進了千家萬戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來留住員工的呢一起來看海爾的薪酬制度:
員工在企業(yè)中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時間、努力和勞動來換取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個交換過程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業(yè)動作中最受關(guān)注的問題之一。
合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。
海爾企業(yè)在薪酬方面有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,也是他們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩亍?/p>
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段:名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年),用7年的時間,通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略,建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年),用7年的時間,通過企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后),以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略,通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段,隨時調(diào)整薪酬制度。
(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度
國際上認為,企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題,也就是全面質(zhì)量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上,因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度,要求員工不但要干出一臺,而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點是遵章守法,凡是企業(yè)的規(guī)章制度,不是擺樣子,而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以,此時的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤,誰出質(zhì)量問題,就按考核規(guī)定扣掉誰的工資,這種做法對后來進入國際市場非常有利。
(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式,實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制,營銷人員實行年薪制和提成工資制,生產(chǎn)人員實行計件工資制,輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。
篇3:薪酬設(shè)計方法
薪酬設(shè)計方法
第一、計劃將某幾個品牌的產(chǎn)品分配給A業(yè)務(wù)員負責(zé)。過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給A業(yè)務(wù)員負責(zé)后，計劃業(yè)績增加30萬元。最低增加目標(biāo)為超額20萬，考核目標(biāo)額為超過30萬，沖刺銷售額為超過40萬。
第二、保底工資
也可以叫責(zé)任底薪，假設(shè)為3000元，要求是銷售額不能同期降低。這個3000元就相當(dāng)于勞務(wù)費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工資
用超過去年銷售額的部分進行核算。假設(shè)，該業(yè)務(wù)員年度超過去年銷售額超額30萬以內(nèi)，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。
第四、季度獎、年終獎
如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應(yīng)統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點數(shù)，不能補給。
第五、工作表現(xiàn)獎
每個月，對工作積極，認真負責(zé)，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標(biāo)。
第六、帶薪年假。年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應(yīng)該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。
第七、不定時紅包
對于員工表現(xiàn)優(yōu)異的，或者有貢獻的，可以在適當(dāng)時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當(dāng)然，這種激勵方式不可頻繁。
第八、產(chǎn)品特別獎勵
在推廣某些產(chǎn)品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發(fā)水，只要推出去一件，另外獎勵50元。
第九、新開發(fā)客戶獎勵。對于以前未合作過的，本次開發(fā)到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。
第十、成就獎勵
對于部分優(yōu)秀的員工，根據(jù)其業(yè)績，可以設(shè)定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級經(jīng)理，再厲害的就叫總監(jiān)。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業(yè)生涯規(guī)劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。