格蘭仕的激勵體系案例

格蘭仕是微波爐界的"大白鯊",它憑借持續不斷的價格戰,大幅吃掉競爭對手的利潤空間,提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之后,僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第一名,中國家電出口的兩強企業之一。是什么驅動著格蘭仕這個"大白鯊",斗志不已、不停游弋呢答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性,從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競爭的活力。

格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入,認為只有員工發自內心的認同企業的理念、對企業有感情,才能自覺地迸發出熱情、為企業著想。在1萬多人的企業里,要讓員工都具備主人翁的心態,站在企業利益的角度來做好各環節的工作,在保證質量的同時嚴格控制住成本,這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓,用群眾的語言和通俗的故事,將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作,成了格蘭仕人的共識。

在注重感情投入、文化趨同的基礎上,格蘭仕對待不同的員工,采取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員,他們更多的采用剛性的物質激勵;而對待中高層管理人員,則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵。

基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤,既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的,在每個車間都有大型的公告牌,清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況,同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果,每個人都能清楚地算出自己該拿多少,別人強在什么地方、以后需要在什么地方改進。也許這些考核設計并不高深,但要持之以恒的堅持、保持公正透明的運行,卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系,格蘭仕將數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。

中高層管理層是企業的核心隊伍,關系到企業的戰略執行的效率和效果,他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨干隊伍高度的重視,但并沒有一味地采用高薪的方式,因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的,管理者需要對企業有感情投入和職業道德,不能有短期套利和從個人私利出發的心態。他們在干部中常常用"職業軍人"作比喻來說明這個道理,說抗美援朝戰爭中,美軍的失敗是"職業軍人"的心態,他們打仗拿著工資獎金,所以從心理上不敢打、不愿打,能打贏就打;打不贏就跑;遇到危險,舉手投降。而中國的志愿軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴,不因危險、困難而退縮,士氣如虹、堅忍不拔,所以才最終贏得了"小米步槍對抗飛機大炮"的戰爭。

所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格蘭仕的崗位設置相當精簡,每個工作崗位的職責范圍很寬,這既給員工提供了一個大的舞臺,可以盡情發揮自己的才干,同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求你加班,但是加班是很經常的、也是自覺的,因為公司要的不是工作時間和形式,而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制,眾多的管理者在各自的崗位上,誰能更出色地完成工作,誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景,這也意味著給有才能的人提供了足夠的發展空間,這大大的激勵著富有事業心、長遠抱負的管理者們。

在平時,格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核,只發幾千元的月度工資,而把激勵的重點放在財務年度上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來,共同參與剩余價值分配,從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式,遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者,都會有數量不等的年終獎;另外公開評選優秀的管理者,參與公司預留的獎勵基金分配,這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的;其中最優秀的幾名管理者則配送次年的干股,不需要支付現金購買公司股份,能夠參與公司次年一定比例的分紅;通過經過幾個年度考核,能提升到公司核心層的高層管理者,則可以購買公司股權,成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股),有70多名管理者擁有干股,這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度一致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式,不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰斗力強的核心隊伍,構成了格蘭仕長遠發展的原動力。

"適合就是最好的",每個企業都有自身的特點,都有千差萬別的歷史背景、人際關系和經營理念,但最關鍵的是要設計和運行適合自身特點的激勵體系,才能更好地解決好發展的動力問題,格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。

篇2:經銷公司標準體系建設規劃:考核激勵機制

產品經銷公司標準體系建設規劃:考核激勵機制

將標準化工作納入目標責任考核,由標準化委員會辦公室具體負責標準化工作任務的相關考核工作。針對考核結果,給予相應的獎懲,以激發全員參與的熱情,加強標準執行力度,保證標準的權威性。

1、對標準化培訓工作的考核

按照培訓計劃,對各個階段的培訓工作進行考核。主要通過檢查各部門、單位在各階段上交培訓工作總結,對其培訓內容、次數、參加人員進行考核。除此之外,根據標準化進程和培訓工作開展情況,從各部門、單位抽調標準化相關人員進行考試。將考核結果和考試成績作為標準化目標責任考核的依據。

2、對標準實施情況的考核

由標準化委員會辦公室負責考核各部門、單位,檢查其所編制的實施計劃是否合理,實施準備工作是否到位,是否監督檢查標準的落實執行,以及標準實施工作的總結。由各部門、單位具體負責考核員工,檢查其工作前是否依據標準進行事前準備,出現的工作差錯是否因違反標準等,每月將考核結果匯總并將其作為員工績效考核的一部分。

依據考核結果,對于違反相關規定或未達標的行為給予處罰:

(1)對未能按期完成公司標準編制任務的部門負責人和具體編制人員,嚴格按照公司相關制度追究相關責任;

(2)違反標準規定,造成嚴重后果的責任人員,將按有關法律、法規,追究相關人員法律責任;

(3)未能完全實施國家、行業、地方強制性標準,造成不良后果的相關責任人員,公司應給予批評教育;

(4)不執行集團公司標準,給公司造成不良后果和經濟損失的,按集團公司管理制度,給予相關責任人員進行處罰;

(5)不執行公司標準,給公司造成不良后果和經濟損失的,按公司管理制度,給予相關責任人員進行處罰,并將其記入檔案,不得參加本年度評優活動。

3、對標準化工作組織較好的部門、個人予以獎勵:

(1)將各部門在各階段中標準化工作的考核分數進行排名、公示,對于標準化工作開展組織好的部門授予榮譽稱號或給予一定物質獎勵,并將其作為評優的參考依據;

(2)對于標準化工作中表現優秀的個人,給予一定的物質獎勵,并作為評優、晉升、轉正依據;

(3)對于負責及參與標準編制的人員予以物質獎勵,其中編制集團級標準的獎勵應高于編制公司級標準的獎勵。