食品烘焙公司管理培訓--績效管理

烘焙企業的管理有兩個目標服務,一是定期考查員工的工作業績,并依此獎勵或者懲罰員工;二是保持員工和組織之間的有效溝通,努力使二者保持一致,實現員工目標與企業戰略目標的對接。而且在一定意義上,后者更是績效管理的核心目的所在?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統,它應該按照制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效與反饋→績效診斷與提高這樣的循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計,或者執行者(直線管理者)不按這樣的流程執行,那么績效管理必然在執行的過程中流于形式,浮于表面,最后淪為雞肋。

不管是對于考核者,還是被考核者,年終績效都會搞得天怒人怨。新年將至,不僅要處理各種積壓的工作,還要應對年終考核與總結,作為中人,不焦慮都不行。讓我們先看看微博上的一些聲音吧:

@一切不以發獎金為目的的年終考核都是耍流氓;

@一年一度的年終考核,上面考核我們,我們考核基層,一級壓一級,不勝其煩。所謂年關年關,就是這個樣子吧;

@年終考核是多嘛無聊無趣無用是走形式走過場,浪費時間浪費流量浪費A4紙,幾十人不負責任的填表,姐到頭來得統計到頭昏眼花,所得結果完全說明不了神馬問題!不知道在干神馬!勞命傷財!

……

又到一年績效考核時,烘焙公司要有總結評估,個人要有回顧分析,甚至嚴肅到以績效考核結果加薪發獎,或末位淘汰。匿名、具名、自評、他評、上級評分、協作部門評分、360度等各種方法,程序上都是為了考核公平合理,體現實際績效情況。

多數烘焙管理人員及員工都認為自己為企業努力工作了一年,作出了相當的甚至巨大的貢獻,給自己的評分鮮有低于平均水平的。然而,考評結果按好中差或分數等級是有一個比例要求的,總有一半甚至更多的人會得到平均水平或低于平均水平的評分,于是乎,人們就覺得自己是不公平的受害者。

那么,每個人都高于平均水平,這可能嗎社會心理學的大量研究表明:多數人都表現出自我服務偏見。事實上,我們多數人都對自己感覺不錯。在對自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在給自己打分時也基本使用中等的評分標準。90%的商務經理對自己的成就評價超過對其普通同事的評價(French,1968)。

在澳大利亞,86%的人對自己工作業績的評價高于平均水平,只有1%的人評價自己低于平均水平。想起來一幅漫畫――經理對于應聘人員說:“我承認這份簡歷看起來非常有吸引力。但你也知道,這年頭,每個畢業生的畢業排名都在班級的前10%?！?/p>

在烘焙企業年終績效評估――不但要根據企業的實際情況不斷完善考核評價機制,營造良好的企業氛圍,而且要做好員工的心理撫慰工作,幫助員工提升自我認知和心理資本,員工士氣。

績效考核是現在烘焙企業的管理之首道,如何進行績效考核,讓績效考核不流于形式,卻一直困繞著人力資源工作者。

績效考核的作用在于“激勵”,前提是員工與管理者認真參與。一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的?？墒?公司少則幾十人,多則上百上千人,怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢為了解決這個問題,績效考核的原則有如下:

1、公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平,就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則?？伎儾粐栏?就會流于形式,形同虛設。考績不嚴,不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园?要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則。對各級職工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性),也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應當擅自修改。

4、結果公開原則?？伎兊慕Y論應對本人公開,這是保證考績民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲,繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進。另一方面,還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則。依據考績的結果,應根據工作成績的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系,這樣,才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則。人事考評應當根據明確規定的考評標準,針對客觀考評資料進行評價,盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則。考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人,否則就起不到考評的作用。在反饋考評結果的同時,應當向被考評者就評語進行說明解釋,肯定成績和進步,說明不足之處,提供今后努力的參考意見等等。

8、差別的原則?？己说牡燃壷g應當有鮮明的差別界限,針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別,使考評帶有刺激性,鼓勵職工的上進心。

提升烘焙企業績效,要從總體戰略規劃開始,對烘焙企業所處各類市場、各類業務詳細規劃,涉及組織結構調整,部門職責和責任邊界的劃分,信息流、資金流、物流等流程的合理順暢,氛圍的營造,組織行為的規范,人力資源規劃、和績效考核設計等諸多內容。

總之,烘焙企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效的達成,個人績效影響部門績效,三者綜合構成了烘焙企業績效。自上而下看,人力資源管理是最基礎的工作,對企業整體績效影響是間接性的,希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的,很難奏效。面對現實問題,一定要對“癥”下“藥”,具體問題具體分析,希望我們的烘焙管理者重視績效考核,做好績效考核

篇2:油品調運分公司企業發展室績效管理專員職責說明書

油品調運分公司企業發展室績效管理專員職責說明書

7、績效管理專員

基本信息

崗位名稱:績效管理專員所在部門:企業發展室

匯報關系:

直接上級:企業發展室主任直接下級:所有員工

崗位目的:

負責組織公司的績效考核

崗位職責:

序號職能領域主要職責

1、績效體系建設

"負責分解目標責任書的內容

"制定績效考核指標體系

2、績效管理

"組織對所屬各機構、機關各部門及員工的績效目標責任完成情況進行考核

"組織進行各部門及員工的績效分析,總結成功經驗,分析落后原因,提出改進措施

3、績效申訴處理

"負責處理各部門對績效考核結果提出的申訴

4、其他"完成領導交辦的其他工作

任職資格:

學歷及專業:大專及以上學歷

經驗行業經驗:

"2年及以上人力資源或企業管理相關工作經驗

專業經驗

管理經驗

知識行業知識

"熟悉各種績效評價方法,熟悉績效管理流程

"人力資源管理理論基礎扎實

專業知識

公司知識

技能素質能力

"具有良好的職業操守,細致、耐心、謹慎、踏實、穩重

"具有強烈的敬業精神與責任感,工作原則性強

"具有較強的組織協調與溝通能力

"熟練掌握常用辦公軟件的應用

外語能力

IT能力

特殊工作環境

/

簽字確認

任職者日期

直接上級:日期

聲明:本崗位說明書是員工勞動合同的一部分,旨在說明崗位目前的職責及對任職者的要求(對于條件優秀者,可適當放寬要求)。公司保留變更崗位工作內容或要求在職人員履行其他職責的權利。

篇3:A公司員工績效管理規定

某公司員工績效管理規定

第一章總則

第一條為不斷挖掘公司員工潛能,充分調動員工工作主動性和創造性,促進員工績效和企業績效的不斷提升,實現員工與企業的共同成長,制訂本規定。

第二條通過對員工的績效管理達到以下目的:

2.1員工個人績效與公司績效充分結合,為公司實現戰略發展目標提供有效的人力資源保障。

2.2不斷挖掘員工的潛力,促進員工的職業成長和發展,以實現人力資源的持續增值。

2.3為員工的薪酬、獎懲、崗位調整、培訓等提供基礎性信息和依據。

2.4增進公司內部上、下級之間的溝通和了解,建立并保持健康有益的上、下級工作關系。

第三條績效管理的原則如下:

3.1考核公正、操作規范的原則;

3.2上、下互動,過程管理與目標管理為手段,績效發展為導向的原則;

3.3與企業戰略規劃、經營管理理念相結合的原則;

第四條本管理規定適用于公司全體員工。

第二章績效管理組織機構、人員及職責

第五條人力資源管理部門的職責

5.1公司辦公室負責制定并完善公司員工績效管理規定及實施細則;提供績效管理的操作原則;

5.2負責對公司員工績效管理工作的具體策劃與推動;對非人力資源部門的管理人員進行有針對性的績效管理培訓;

5.3對各員工績效管理工作進行日常的指導、服務、監督與檢查。

第六條員工績效管理責任人及其職責

6.1各級管理人員(指有下屬的管理者)應充分理解員工績效管理的意義和作用,熟練掌握績效管理技巧和方法,嚴格按照績效管理的原則,對員工依崗位層次和責任范圍實行自上而下的分級、直線管理,是其直接下屬員工績效管理的直接責任人。

6.2各級管理人員對其直接下屬員工的績效管理作為其工作內容之一,須列入其年度業績目標中。

6.3各部門經理是本部門員工績效管理工作的主要責任人,對員工績效的不斷改善和提升負主要責任。其職責包括規劃、指導、監督、檢查、考核和改進本部門的員工績效管理工作。

第三章績效管理程序和內容

員工主管有義務與員工保持經常性、不定期、形式多樣的溝通,經常關注員工的工作,提升員工的工作技能,并對照工作標準進行反饋,提出贊揚或指出不足。每年至少進行兩次正式面談。員工也應積極的與相關主管保持聯系,及時就工作中的問題與主管進行溝通反饋,必要時可以向主管領導提出申請,接受相關培訓。

第七條公司員工的績效管理必須遵循以下基本程序:

7.1確立員工年度績效目標及行動計劃;

7.2實施績效輔導;

7.3進行績效考核及績效面談;

7.4有效運用評價結果;

7.5制定績效改進計劃。

第八條員工績效目標的建立

8.1員工的年度績效目標要根據公司戰略規劃、部門年度工作計劃、崗位職責等方面內容,由員工上級經過目標分解與員工本人共同制定。設定員工年度績效目標的內容要具體、有量化考核標準、切合實際、有時間限制,同時應遵循SMART原則;

8.3原則上在每年四月份,員工的年度績效目標必須確定。工作目標應區別員工的職位層級、工作性質和工作內容進行設置,應填寫為完成本目標擬采取的行動計劃。根據員工實際能力與崗位要求的差距,以及員工個人成長計劃來設定員工發展計劃;

8.3權重設置最高為50%,最低為5%;

8.4目標設定完畢后應提交主管審核,主管有權將其退回員工修改,雙方應通過溝通面談達成一致意見;

8.5對各部門經理及以上的管理者,其工作績效目標中必須包括對下屬的人力資源管理與開發的內容,并根據實際情況由上級確定權重。

第九條績效輔導

績效管理是一個持續的交流過程。績效輔導作為員工績效管理體系的核心貫穿于員工績效管理的全過程。管理者與其下屬通過充分溝通共同確定員工績效目標,并對績效目標實施情況進行過程監控。管理者需同員工一起對實現績效目標過程中的得失進行績效診斷。對取得的成績予以肯定和表揚,對尚存差距進行分析,找出原因,設計消除差距的工作計劃,并考核問題是否解決。管理者應始終與員工保持一種合作的關系,圍繞員工績效的改善和目標的完成進行有針對性的輔導,并對輔導效果進行跟蹤、記錄和反饋。

第十條績效考核與面談

10.1考核種類、時間:

原則上每年的考核次數不少于二次,績效面談與輔導次數不少于四次。年度績效考核在次年十一月份完成。對新到公司的員工,在第一年內需要進行不少于四次的工作跟蹤與輔導,原則上不參加績效管理,但需要對年度工作進行總結自評,并經管理者考核與鑒定。

10.2考核者及考核方法:

考核者原則上為員工直接上級?？己藭r要求員工本人提交自我績效考核報告,其直接上級根據員工績效表現同時進行考核、評價。各級管理人員需針對考核結果同員工進行面談,反饋考核分數確定的理由,在充分肯定員工成績的同時幫助尋找差距,制定改善措施。

10.3考核結果的表述與確認

每次考核結果先評分,再根據評分排序區分為A、B、C、D四類。年終總評作為全年績效考核的結果。對年度內崗位發生調整的員工,需對其在原崗位工作期間的績效進行階段性評價。

10.4員工階段、年度績效考核結果應得到員工本人、其直接上級主管和公司人力資源部門的確認,公司總經理對績效考核結果及分類具有最終調整和確認的權利。其上級主管確認的結果仍有較大分歧,可向公司人力資源部申訴。如員工對績效考核結果有異議,應及時向其主管的上級或人力資源部門提出申訴,由人力資源部門予以調查處理。申訴應當按照其工作匯報的層級逐級進行。

第十一條考核結果及運用

11.1根據考核結果將員工分為A、B、C和D四類,比重原則上為20%、60%、15%和5%。

11.2對于A類員工,在薪酬(提高)、崗位(晉升)、培訓資源分配、榮譽以及進入公司后備人才等方面給予考慮;

11.3對于B類員工,通過制定績效改進計劃以及根據能力上的差距進行必要的培訓,使其績效不斷提升;

11.4對于C類員工,可進行當年績效工資的部分扣減或全部扣除、薪酬(下浮或不加薪)、崗位(必要調整)、限期改進績效或終止/解除勞動關系;

11.5對于D類員工,當年績效工資全部扣除,并

進行薪酬(下浮)、崗位(必要調整)、限期改進績效或終止/解除勞動關系;

第十二條績效改進計劃的制定

員工及其上級根據員工階段/年度績效的考核結果和績效面談情況共同為員工制定下一階段/年度的績效改進計劃。

第四章績效管理檔案的建立

第十三條由人力資源部門負責員工績效管理檔案的建立,并為員工歷次績效考核結果作連續、動態的記錄。

第十四條公司人力資源部門負責所有人員績效管理的檔案管理工作,并跟蹤后備人才績效管理過程,對歷次績效考核結果作連續、動態的分析記錄。

第五章附則

第十五條本規定的解釋權屬公司人力資源部門。

第十六條本規定于公布之日起施行。