G管理模式企業人的管理模式

G管理模式的理論基礎：多維博弈人性假設

G管理模式是在多維博弈人性假設的基礎上對管理理論和實踐進行思考提出的一整套管理模式。多維博弈人性假設認為，管理行為人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表現具有多維性，在特定的管理場中，管理行為人根據其他行為人的人性表現調整自己的行為取向，從而形成管理互動。

管理理論和管理模式的出發點可以是管理學中的“人性假設”，建立在科學的人性假設基礎上的管理模式有可能成為真正意義上的管理模式。G管理模式的整個理論體系是建立在“多維博弈人性假設假設”基礎上的，多維博弈人性假設是G管理模式的理論基礎和前提，也是人性理論研究的最新成果之一。

這里的“維”是指工作、生活、社交、愛情、家庭等方面，在這些方面每個人都會有不同的表現。管理場中的人在特定的管理環境中經過數次“博弈”，最終達到一種管理均衡。

每個人都像雜技演員，同時要統籌兼顧好多個拋在空中的球不掉到地上，這是人性在現實世界的真實表現。

在一個組織中，在設計管理模式前必須首先進行人性假定，根據人性假定，方可能形成科學、完善的與管理實踐相配套的管理方案和管理方法。

――經典故事――

有一個人想看一看地獄與天堂的區別，他先來到地獄，地獄的人正在吃飯，但奇怪的是他們一個個面黃肌瘦，餓得咕咕直叫，原來他們使用的筷子有2米長，雖然各個爭先恐后夾著食物往自己嘴里送，但因筷子比手長，就是吃不到東西。“地獄真悲慘！”這個人想。然后，他又來到天堂，天堂的人正好也在吃飯，但一個個卻紅光滿面，充滿歡聲笑語。令他驚奇的是，天堂的人使用的筷子也是2米長！不同之處在于他們在互相喂對方！

人的管理模式之一：“角色型”人

只有在完善的制度體系中才能真正做到尊重人性，人和制度是企業兩把永恒的管理利劍，企業中的一切管理矛盾源于人和制度，最終也將被“人+制度”解決。創新則是形成更高“人+制度”模式的重要途徑，所以完整的管理模式就是“人+制度+創新”。

企業組織是人的集合，然而人的思想、知識、素質、能力卻各不相同，企業中所集合的內在條件各不相同的人，他們在企業中充當著不同的角色。

企業組織在企業使命的規定下有著各種不同作用的職能崗位，那么這種崗位職能的要求與人的角色是否稱職是企業中對人的管理最重要的一個方面，我們認為“角色人”必須“剛性”化，就是人的角色條件必須符合崗位的要求。

通常人們把企業的組織按其職能劃分為四個不同層次：決策層、指揮層、管理層、操作層。其所對應的不同角色的人，均對應有不同的要求。

企業對人的“剛”性要求，是G管理模式與傳統管理模式差異的突出點。傳統管理模式中的人是“柔”型的。在組織中，人是可以從不會

管理到學會管理，不會操作到學會操作，那么很容易使管理進入“角色錯位”的誤區，同時又極易回歸到家族式作坊管理時期的用人模式，即用人以“忠”為準，淡漠了對“才”要求的分量。這顯然是當前知識經濟時代所不可為的。

企業對人的“剛”性要求是崗位對索取角色能力、素質等方面的強硬規定，如果二者達不到統一，企業這一大機器在運行時就會因其中的某一零件不合格而停擺，即使沒有停擺，也是帶病操作，總有停下待修理的那一天。

我們不要求企業中的人都雷同；

我們要求的是人的角色與崗位要求必須相符；

企業中對人的“剛”性要求不可沒有。

分權的組織指的是組織中的個人具有知識、技能、愿望和機會，并充當各自適合的角色，通過達到整個集體成功的方式而取得個人的成功。――史蒂芬·科維

人的管理模式之二：“團隊型”人

現代社會中人們都會隸屬于一個個群體。在具有團隊精神凝聚力的群體中，人們會覺得心情舒暢，干勁十足，在眾人的齊心協力下，整個群體業績卓著，事業蒸蒸日上；但在沒有團隊精神的群體中，人們往往會勾心斗角，心情壓抑，在內憂外患中群體分崩離析，最終衰亡。

團隊精神目前已經成了各行各業和專家教授經常討論的話題，然而這個時候的話題在20世紀80年代就被日本熟練地應用于企業管理并取得了卓越的成就。

企業的競爭就是團隊的競爭，企業成敗關鍵取決于合理的發揮，團隊能否發揮合力，就要看這個團隊中的每個人是否具有了團隊精神。當前，團隊精神在企業中的作用力，已是不容置疑的。

所以G管理模式要求企業里的人應是“團隊人”。

團隊精神應具備以下六點特征：

1、全員參與管理：在組織內人人都是執行者，人人都是管理者。

2、認同共同目標：大家都為同一目標共同努力奮斗。

3、溝通及時有效：群體中相互之間的關系由于溝通很好，沒有勾心斗角現象。

4、發揮創意能力：團隊中每人都關注整體目標的實現，群策群力，集思廣益。

5、注重合作互助：人們在分工的同時又能做到很密切的合作。

6、指揮統一敏捷：有團隊精神的群體是能做到步調一致，令行禁止的。

[日本人的團隊精神]

在日本，“以和為貴”的理念深深注入到了大和民族的靈魂深處。日本人最不能容忍的是個人主義，在他們看來，缺乏集體精神的必然結果是自私自利。日本人的團隊精神風靡全世界。日本人的武士精神，為了本團體的利益甚至連犧牲也在所不惜，震動了世界所有的人。

日本人強調“和親一致”的精神，“和”的精神就是珍視和諧與統一，“和”的精神就是協調的精神，就是團隊的精神，協調、合作、互助就能產生力量。“和親一致”的民族精神已深深滲透在了日本工商業文化之中而成為一種經營理念和處事哲學，所以，日本是世界上最先將“團隊”用于企業經營管理的國家。

日本在50年代面臨產品質量低下、技術落后、出口競爭乏力等問題，日本企業結合民族文化特點，通過組建“團隊”集體完成戰略決策、新產品開發、生產及營銷工作，使“團隊”成員同心協力，以求在較短的時間內出色完成任務。這種組織形式使科學技術迅速轉化為生產力，適應了經濟發展的需要，使日本的企業國際競爭力不斷提高，經濟高速發展。到80年代中期，日本制造業已超過美國，日本人的團隊精神目前正向世界推廣，對全球企業界形成了有益的影線個。

人的管理模式之三：“學習型”人

社會發展到了今天的知識經濟時代，管理理論受到了自然科學發展的極大影響。一些新概念如非線性、不確定性、重復性和混沌模式等已經開始替代我們所熟悉的機械、數學和幾何模型。我們已經發現世界上事務發展及變化的節奏正在加快，人們開始把這種狀態視為混

沌狀態――承受著不可預測的轉移和變動。為了適應這種環境的不穩定性，唯一的出路就是善于不斷學習，通過學習，用新的知識重新武裝自己，用新的理念去重新審視世界，重新審視企業，重新審視我們自己。

著名經濟學家羅杰斯有句名言：“給我們制造麻煩的不是我們不知的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣”。

企業要不斷學習，不斷創新，企業中的人更要不斷學習，才能跟

上時代而不被淘汰。

所謂“善于不斷學習”主要有四層含義：

1、強調“終身學習”

即組織成員均應養成終身學習的習慣，否則就無法跟上時代發展的節拍。

2、強調“全員學習”

即組織中的決策層、指揮層、管理層、操作層都要參加學習。

3、強調“全程學習”

即學習必須貫穿于組織系統運行的鄭個過程中。

4、強調“團隊學習”

即組織不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。

美國人彼得·圣吉在對企業進行研究的過程中發現，“在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62”。之所以如此，是因為組織內出現了智商障礙，由于不能善于學習，智商被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。如何使這些組織變成學習型組織，并保持持久的競爭優勢，通過研究，彼得·圣吉認為要進行五項修煉，強調組織應加強對五項修煉進行整合，只有這樣才能保持組織持續學習的精神，及時鏟除發展道路上的障礙，提高企業應付環境變化和自我發展的能力。

管理箴言

21世紀的文盲不是那些不會讀書寫字的人，而是那些不會學習，不會忘卻、不會重新學習的人。――阿爾文·托夫勒

篇2:企業全面薪酬管理模式設計

企業全面薪酬管理模式的設計

面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境,人力資源管理將成為企業成敗的關鍵,健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。而傳統的薪酬設計理念將不足以滿足現代高素員工對工作生活量的追求,如何強化薪酬的激勵功能,如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,成為企業薪酬管理的難點。

基于對勞動力結構和員工心態變化的分析比較,企業必須重新考慮傳統的薪酬計劃,根據員工需要的變化重新設計薪酬制度,比較有效的途徑是施行全面薪酬管理系統。該模型包括一個整體薪酬項目的所有內容:它既包括直接的經濟薪酬(工資)和間接的經濟薪酬(福利),又包含了非經濟的薪酬(工作及環境),是物質薪酬與精神薪酬的統一。

全面薪酬方案的二維模型:

首先我們必須明確,上述圖表中的經濟性薪酬是物質薪酬,這種薪酬的付出是企業成本的重要組成部分,企業為了增加利潤,減少資金短缺,就要在這方在進行科學控制。而表中的非經濟性薪酬則是精神薪酬,它是提升企業管理水平的重要環節。一個合理的薪資制度的制定,必需要配合企業運營狀況,根據企業的支付能力,選取符合本企業實需要的薪酬戰略,以便更好地配合企業的長期發展戰略。

(一)形成規范有效的約束和激勵機制。

企業的標準工資建立在技能/崗位基礎上(它所體現是主要是內部公平),同時根據均?工資率或現行貼現率,與該類勞動力細分市場掛鉤,按勞動力市場價格確定最低工資水平(它體現的是外部公平)。薪酬的定期調整必須掌握市場的水準,要保持企業基本薪酬的競爭性,以吸引和保留優秀人才。同時薪資的調整也必須配合社會的生活成本,調薪幅度要根據物價指數來確定;針對工資鋼性,為降低企業的工資支出成本,設計為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性,工資浮動部分按工作績效來算,主要由企業的增長率、產品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。

(二)引入報酬風險機制,明確薪酬的激勵導向功能。

這就要求企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例,一般而言,基本工資應占全部報酬的40%-50%,如果基本工資偏低,對于員工利益會有損害,影響工作積極性,屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準,如果采取一定的公式計算,根據經營業績,由于個人努力而增加績效的按規定發放獎金,而如果績效是由全體員工共同努力的結果,則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式,是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。在薪酬制度中引入風險機制,使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施:由于它既體現出物質方面的獎勵和處罰,又使不同層次的員工具有不同的風險,這就不但從物質上激勵員工奮發進取,而且從心理上激發員工與企業榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。

(三)調薪的方式要透明和公開,并根據員工的不同需要調整管理方式。

組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工,必須力爭薪酬公平。大多數員工對內部與外部薪酬公平都很關心,根據員工關系的特點,內部薪酬公平可能更重要。但是,組織為了保持持續發展的能力,就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平,就必須始終對外部公平加以重點考慮。事實上,在前在介紹的研究結果中,在員工的生活質量當中,很重要的內容之一就是人性的管理方式,適當的尊重與關懷,良好的人際關系以及參與的機會等。顯然,員工們所希望獲得的除了物質薪資外,還希望得到精神薪資,也就是關心、贊賞、選擇、尊重等。這種精神性的要求往往不需要金錢成本,但是作用確實很大,據了解,在員工流動過程中,很少是因為報酬原因引起的,而大多是因為糟糕的管理。

從圖中不難看出,員工的需要是多層次的,尤其在我國目前勞動力結構復雜化的情況下,要求企業經營者重新考慮現有的管理方式,不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵的效果。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工,對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。因此企業經營者應該正視非物質報酬之外的精神薪資并給予更多的關注,切實把人力資源作為企業的第一資源,向管理要效益。

(四)改變傳統單一的模式,實施彈性福利計劃

隨著時代的發展,不同員工會有不同的需求和愛好,采用統一的福利形式并不一定能夠滿足最大多數人的要求。而且展望未來,員工需求將愈多元化,傳統的福利制度已不能滿足需要,人力資源部門就要提供多樣化的福利項目,使福利的效用最大化,以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。同時,由于福利與保險涉及組織中的每一名員工的切身利益,不僅對當前的利益有影響,而且直接影響其長遠的利益,所以制定出適合企業發展水平的福利保險制度,是企業和全體員工共同關心的問題。在實際工作中,是福利的形態而不是福利的水平產生激勵作用,彈性福利制非常強調"員工參與"的過程,希望從別人的角度來了解他人的需要,體現全新福利發放形式的彈性福利制較好地解決了這個的問題。

篇3:我國中小企業財務管理模式研究

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中小企業作為一個整體，在各國的經濟發展中都做出了突出貢獻。在經濟日益全球化的今天，各國也越來越重視中小企業的作用。雖然我國中小企業對國家的經濟發展也起到了重大的推動作用，但是目前，有相當一部分中小企業單純追求銷量和市場份額，忽視了財務管理的核心地位，管理思想僵化落后，企業管理局限于生產經營型管理格局之中，企業財務管理和風險控制的作用沒有得到充分發揮，對我國中小企業的信用和融資渠道也帶來了諸多的負面影響。究其原因主要是缺乏一個行之有效的財務管理模式的支持。因此，深化財務改革，挖掘財務潛能，提高財務管理水平，對財務管理的運作方式進行改革，構建與我國中小企業現狀相適應的財務管理模式，乃是當務之急。

一、我國中小企業的特點

我國中小企業作為一個群體，必然有著不同于大企業的經營特點，主要表現在以下幾個方面：

（一）經營管理者和所有者往往統一

在我國中小企業中，往往經營者就是最大的股東。自己出資，自己經營，這一方面表現為企業決策靈活及時，經營目標明確和強烈的追求利潤最大化的優勢，經營者目標與股東利益取得一致，這種一致的目標使企業不需要通過財務管理來對經營者實行監督、控制和激勵，財務管理可以在保證管理者目標實現的同時，實現企業的最大化;另一方面表現為公司在經營上缺乏有力的外部監督，資金使用上存在一定的隨意性，不利于公司的良性發展。

（二）經營多屬于負完全責任的個人經營

我國中小企業的經營決策主要依靠領導人自己對市場的直觀把握，因此企業的成敗完全取決于經營者的個人能力。其特點一方面表現為有權力、善獨裁;

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另一方面則表現出內在的激勵機制，較少存在經營者的“代理成本”，經營者具有動機性，成本意識，擔當風險的勇氣，有強烈的責任感和開拓精神。

（三）初始資本及可利用的資本少

我國中小企業經營的初始資本主要來源于個人積累及向親朋好友借款，主要為內源型融資，資本額較少，加上外部融資能力的限制，尤其是銀行貸款難，使資金短缺成為制約我國中小企業發展的主要原因，資本增值也在一定程度上受到限制。

（四）具有經營機制方面的靈活性和易變性

我國中小企業在經營中表現出對市場需求的變動反應及時，可合理調度、配置資金和勞動力資源。如在中小企業密集的浙江省就表現為主導產品突出、專業化程度高、管理成本低，在大環境相對蕭條的時期，能夠加快調整步伐，適應環境，保持相對穩定的發展。

（五）面臨的市場競爭壓力較大

我國中小企業所在的行業多容易進入和被模仿，因此在擴大其產業市場的時候，許多新的競爭對手會參與進來，容易形成過度競爭的局面，而我國中小企業自身弱小，很難禁得起時常波動的沖擊。出于這種原因，我國很多中小企業的經營者參加了聯合組織，缺乏協調性。因此表現為經營者常常為避免競爭而尋找出路，在質量、性能、設計上搞差別化，避開價格競爭，力求實現不完全競爭。

（六）受環境變化刺激或沖擊大

與大企業相比，我國中小企業一般缺乏大企業所擁有的人力資源，資金小，產品品種少，顧客面窄，常常依賴于某一種產品和技術，因而環境一旦發生變化，對我國中小企業的沖擊和壓力就會增大，我國許多中小企業就是因為難以

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適應新的環境、政策的壓力而破產。

二、我國中小企業財務管理模式存在的問題

（一）缺乏科學的財務管理理念

我國中小企業在財務管理理念中存在的問題主要是對財務管理的不重視，缺乏科學的財務管理理念。一方面，我國中小企業管理者的管理能力和管理素質都比較差，管理思想落后，缺乏現代財務管理意識，沒有將財務管理納入企業管理的有效制度中，過分追求短期利益最大化，重會計核算，輕財務管理，很多中小企業不設財務機構，沒有專職財務管理人員，財務管理職能由會計或其他部門兼管，或由企業主管人員一手包辦，先進、科學的財務決策方法難以得到規范操作。另一方面，我國中小企業的領導者對財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究，致使財務人員職責不分，越權行事，造成財務管理混亂，財務監控不嚴，會計信息失真等現象。

（二）財務管理目標不明確

我國中小企業在設立財務管理目標時，要么是以盈利為目標，要么就是對其他企業的盲目跟從、模仿，絲毫不了解財務管理目標會受到企業內外環境的影響，對財務管理目標的選擇應考慮多方面的因素，純粹的模仿是不行的。另外，由于我國中小企業的業主往往同時就是經理，企業的主要決策，包括籌資、投資、分配等決策由業主經理人做出。業主經理作為現實生活中的一個自然人，不僅有物質方面的目標，還有精神方面的目標。有時精神方面的目標在企業的財務管理決策中所發揮的作用甚至比物質目標還要大。

（三）財務組織機構不健全

我國中小企業的財務組織機構是一種以財務管理職能為核心、縱向管理、

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逐級負責的結構，這種結構容易產生以下兩個方面的問題：一方面由于財務管理活動涉及的時空范圍狹窄，其資金流量和存量不大，財務組織規模相對較小，組織機構設置不規范，分工職責不明確，沒有專職的財務管理人員，財務管理職能由會計或其他部門兼管或由企業主管人員一手包辦。另一方面，我國中小企業中不乏“家族型”企業，企業高層管理者為了保持對財務的嚴格控制，設置較少的組織層次，通常采用垂直型管理模式，管理跨度小、幅度窄，且受規模、財力、人力的限制，中小企業會計機構中的崗位設置容易產生交叉重疊現象，影響會計人員職能的發揮，特別是不利于企業的內部控制。（四）財務權責過于集中

我國中小企業，尤其是“家族式”企業的財務決策權往往集中在少數高層管理者手中，項目投資、資金劃撥、融資籌資及日常的財務收支都是由企業主要領導親自審批的，這種管理職責不分的控制程序，極大地制約了財務管理職能的發揮。在財務管理活動中，一定程度的集權可以使有限的財務資源在高層管理者的監管下得到最佳的調控和配置，但是權力的過于集中就會使財務人員不能根據所掌握的信息及時做出相應的決策，缺乏靈活性。

（五）財務管理過程不規范

財務管理過程不規范主要體現在以下幾個方面：

一是財務管理制度不健全。我國中小企業一般很少設立完善的、切合實際的規章制度，包括財務崗位職責管理制度、獎懲制度、財務人員定期培訓與考核制度。可能企業領導的法制觀念很強，但是由于種種原因，卻忽視財務制度、財經紀律的嚴肅性和強制性。即使企業有了規章制度，但是由于財務管理人員不愿得罪同事，對一些問題浮于表面而不去深究，致使制度執行力度不夠，形同虛

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設。

二是財務管理控制程序與方法不規范。由于我國中小企業其創業的特殊性，其往往以個人經驗管理為主，尚未形成一套比較規范的具有可操作性的財務控制方法。具體體現在財會人員崗位責任制、內部牽制制度等方面都缺少規定，造成財務管理混亂，會計信息失真。我國不少中小企業也沒有設立內部審計機構，即使設有內審機構，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效，經營者單憑自己的頭腦和經驗作決策。

三是缺乏必要的激勵機制。這主要表現為：激勵機制應用形式化，主要是因為我國中小企業主不愿意兌付承諾，根本不按激勵機制操作;激勵機制的應用缺乏資金支持，這是因為中小企業大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱;對激勵機制的理解過于片面，要么就是以口號或道德說教為主要激勵手段，要么就是高度重視金錢的作用，把金錢作為激勵的唯一手段;不重視激勵機制的應用，凡事都是企業主說了算;不能正確區分真正的“激勵”因素，很多中小企業主常常把激勵因素轉化為其他因素，費力不討好。

三、完善和發展我國中小企業財務管理模式的對策

（一）樹立科學的財務管理理念

為了有效地克服企業領導者集權、家族化管理帶來的弊端，促進企業更深層次的發展，中小企業的所有者和管理者必須加強學習，切實轉變財務管理理念，樹立財務管理是企業管理核心的理念。要把強化財務管理作為推行我國中小企業管理制度的重要內容，貫徹落實到企業內部各個職能部門。此外，我國中小企業還應樹立人本化、多元化的風險理財觀念，以適應新的理財環境。

（二）確定科學、明確的企業財務管理目標

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確定科學、明確的財務管理目標，既是我國中小企業發展的必然要求，也是客觀環境對我國中小企業經營理財行為的約束。合理的財務管理目標應既能體現中小企業財務活動的客觀規律，又能體現宏觀經濟體制和企業經營方式的要求，具有客觀性、可比性、可操作性，并注重償債能力、營運能力和盈利能力的統一。具體來講，作為企業進行有效財務管理活動的前提，一個合理的財務管理目標應當符合以下特征：可計量性、一致性、階段性和綜合性。根據我國的實際情況，可持續發展的利潤最大化目標是適合我國現階段大多數中小企業的財務管理模式的，它較好地解決了我國中小企業發展過程中財務方面的問題。

（三）健全和完善財務組織機構

組織理論指出，企業的組織架構依其內部權責利關系結構的不同，可劃分為H型、U型、M型等多種類型。我國中小企業在健全和完善財務組織機構時，應根據公司的發展戰略和發展階段，界定財務組織機構的職能，合理設置財務組織機構和崗位，實現管理提升的平穩過渡;與業務流程相銜接，整合會計核算流程，在完整的流程中明確會計核算的地位和財務管理的重點，從而明確財務人員、各級業務人員和高層管理者之間的責權，提高組織和管理的效率、效果;制定財務基礎管理制度，規范財務工作。

四、結論

我國中小企業具有自身的特點，這些特點決定了其財務管理模式必須量體裁衣，采取不同于大企業的管理方式。在目前中小企業的財務管理中，存在著缺乏科學的財務管理理念、財務管理目標不明確、財務組織機構不健全、財務權責過于集中、財務管理過程不規范等特點。針對以上問題，應該采取一定的措施完善和發展我國中小企業財務管理。樹立科學的財務管理理念、確定科學、明確

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的企業財務管理目標、健全和完善財務組織機構，以此促進中小企業更好的發展。