常見的績效考核方法

　　所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

　　步驟/方法

　　相對評價法

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

　　目標績效考核法

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

　　A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

　　R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

　　目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

　　銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率) 采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本) 管理成本(運營成本節約率) 營銷成本(費銷比) 人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比) 稅務成本(節稅率、稅銷比) 商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化) 生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂) 組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估) 業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂) 財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　簡單排序法

　　(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。

　　(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

　　強制分配法

　　(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

　　(二)強制分配法的適用性

　　要素評定法

　　(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。

　　(二)要素評定法的操作

　　(1)確定考核項目。

　　(2)將指標按優劣程度劃分等級。

　　(3)對考核人員進行培訓。

　　(4)進行考核打分。

　　(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。

　　工作記錄法

　　工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。

　　目標管理法

　　(一)對于目標管理的認識

　　1.目標管理的含義 目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

　　2.目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

　　(二)目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

　　(三)目標管理法的實施步驟

　　1.確定工作職責范圍

　　2.確定具體的目標值

　　3.審閱確定目標

　　4.實施目標

　　5.小結

　　6.考核及后續措施

　　360度考核法

　　(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

　　(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

　　(三)360度考核法的優缺點。

企業員工績效考核方法

　　一、確立考核原則

　　1 .結果考核為主，行為考核為輔的原則

　　研發人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發人員的考核中，過度關注研發人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發人員的工作積極性。

　　2 .研發項目考核的市場導向原則

　　目前來說，國內企業層面的研發主要集中在產品開發上，因此在設定研發考核目標時，必須緊密結合公司研發策略，開發在市場上適銷對路的產品。

　　3 .個人考核與團隊考核相結合的原則

　　在研發人員的考核中，把團隊業績作為研發人員績效考核的重要指標，有利于培養研發人員的團隊合作精神，對研發團隊及個人成長均具有重要意義。

　　4 .指標評價方法的科學性原則

　　在研發成果質量的評價中，引入專業委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發生，保證評價的公平、公正。

　　二、設定三維指標

　　企業研發人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業的研發人員可以分為項目經理、開發人員及測試人員三類，對于不同類型的研發人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發項目經理的績效指標體系設計為例來說明。

　　1 .業績指標

　　項目經理的業績指標主要包括：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。

　　2 .能力指標

　　項目經理的能力指標主要包括：業務知識與技能、溝通協調能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以采用類似于360°評價的方式進行。

　　3 .行為指標

　　項目經理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。

　　從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。

　　三、確立評價主體

　　研發人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用于研發管理人員)相結合的方法進行。

　　自我評價主要是研發人員自己對過去一段時間業績目標的實現程度進行評估。

　　同級(事)評價的主要作用是考核員工的團隊協作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協作的研發項目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術優勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。

　　上級評價可以是直線經理的評價，也可以以項目經理的評價為主，或者是二者的結合。因為對于那些跨部門協作的研發項目來說，直線經理也許不知道自己的員工干了什么，工作質量如何。

　　對于研發項目經理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進項目經理對項目組成員的培養，促進項目經理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開展。

績效考核方式

　　第一種、目標考核法

　　目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。

　　作為目標考核主要內容的工作成果由工作目標被實現的程度來體現。這種方法要求管理當局首先根據目標管理原理和工作責任制確定各部門及個人的工作目標，然后將員工的績效同這個預先設定的工作目標相比較，得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結論。一般來說，工作目標的內容有可能是單一的，也可能是多樣的。如果是多樣的，在各項內容與目標相比較有了結論以后，還須將各項內容綜合起來得到一個結論。綜合的方法可以是較主觀的定性的方式，也可以是各項得分加權平均的定量性質的方法

　　第二種、360度績效考核

　　360度績效考核最早由Intel公司提出并加以實施。其特點是評價維度多元化(通常是4或4個以上)，適用于對中層以上的人員進行考核。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具具有如下作用：第一，有助于實現組織的戰略目標;第二，有助于組織文化的轉變;第三，有助于員工的個人發展;第四，有助于強化團隊工作的效率;第五，符合員工培訓和人才選拔的需要。

　　第三種、主基二元考核

　　該法則就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至企業不斷提高，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團隊的管理效果和創造價值增值的能力，因為它是判別優秀員工與價值分配的重要依據;第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，即不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響，前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。

　　第四種、KPI關鍵績效指標法

　　KPI即關鍵績效指標(Key Performance Indicators)，又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

　　第五種、OKR

　　OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現。

篇2:某外企績效考核方法

在外企而言,對績效管理這一制度實施非常普遍。以下向大家講解外企績效考核方法,供各位參考,希望大家從中了解企業績效考核方案如何實施。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質,如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好,那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales,GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現,將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比,從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach,CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales,BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內,由特定的工作職能或活動產生的產出記錄,工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”,這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解,研究者們認為注重目標與結果的差異是績效考核制度的一個好辦法。

不難看出,這三類考核方法都是以組織的目標作為基準,用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求,將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的,這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

篇3:餐飲前臺員工績效考核提成方法

餐飲行業從業人員越來越少已經成為行業普遍存在的現象,究其內在核心原因,恐怕收入少、太辛苦、自由空間少是他們逃避該行業的主要原因。筆者通過在幾家酒店主管餐飲工作,做出了一個切實可行的業績考核方案,僅供同行參考。

經過對周邊酒店的實地調查以及對其他酒店的側面了解,各個酒店都對餐飲前臺員工都有形式各異的激勵措施來挽留和招聘服務人員。現在我們酒店生意逐漸好轉,但餐飲員工較少,加上其他酒店在招人和激勵上的政策誘惑,導致現有的員工極不穩定,而且招聘工作進展不太理想。為了穩定員工隊伍,提高員工工作積極性和招聘成功率,增加酒店經濟效益。特建議逐步實行各部門績效考核制度;初步計劃2010年9月1日起先從餐飲部前臺員工進行績效改革、體現按勞分配、多勞多得的勞動體制,結合現在酒店餐飲行業員工考核提成的趨勢,現提出以下方案:

1、散客和單桌宴會根據所盯臺菜肴總營業收入的1.5%進行提成。(酒水有酒水獎)

2、婚宴、會議餐、彌月宴、生日宴等5桌以上宴會包桌均按每席5元提成。

注:二者不可同時進行。

程序具體如下:以上方案均按8:2的比例分配

1、提成收入80%兌付給盯臺服務人員。

2、提成收入20%按比例兌付給傳菜員工、迎賓、吧員保潔員等。

3、制定表格每餐有領班以上管理人員確認人數、金額、桌數、無誤后簽字,再有收銀員簽字確認,月底有管理人員匯總到餐飲總監處簽字報總經理審批發放。

注:1、如有員工營業額造假和違犯提成規定的按設計營業額提成的10倍處罰當事人。

2、當日服務不達標造成客人投訴的,扣除應提成營業額收入的5倍罰款。

這個活動推出后,員工工作熱情得到了極大提升,服務也到位了。人力成本也得到了很好的控制。原來不愿盯臺的員工也積極主動起來了。這個活動還有個關鍵:員工的基本工資要定好。