員工的績效考核目標

　　績效目標(常被稱為目的和責任,英文Achievement imitates a target)是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

目錄

　　1定義

　　2組成

　　3管理

　　4原則

　　5重要

　　6目標

　　7分解

　　8溝通

1.定義

　　華恒智信——績效目標的制定 績效目標(常被稱為目的和責任)是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。

2.組成

　　績效目標由績效內容和績效標準組成。

　　1、績效內容

　　績效內容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。

　　1)績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業績，工作能力和工作態度。

　　2)績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。

　　對于工作業績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮;對于工作能力和工作態度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助于保證績效考核的客觀性。

　　2、績效標準

　　績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。

　　績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

3.管理

　　績效目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。

　　目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

　　第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。

　　第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么。

　　第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。

　　第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

4.原則

　　企業制訂績效目標應遵從以下原則：

　　1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。

　　2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

　　3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

　　4、目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現出目標從上到下的傳遞性。

　　5、目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內。

　　以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。

5.重要

　　1、為回顧和討論績效結果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎。

　　2、減少存在于管理者和雇員之間對他(或她)被期望取得的績效結果的誤解。

　　3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。

　　4、通過提供明確的績效目標，幫助雇員對進展進行自我監控。

6.目標

　　目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的`周期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。

　　各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

7.分解

　　一、遵循績效目標制定與分解的流程要求

　　目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。

　　二、注意績效目標制定與分解的方式方法

　　在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：

　　一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略(或者說是目標)為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。

　　一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。

　　三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點

　　除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：

　　1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉;

　　2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用;

　　3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來;

　　4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

　　5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小(銷售類指標是硬性下達的)，而是達成指標的方式方法。

　　總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。

8.溝通

　　績效目標設立與管理的過程就是一個主管與員工不斷溝通的過程。溝通是制定合理目標的關鍵。

　　目標溝通的技巧

　　1、不受干擾。

　　面談場所要選能使彼此安靜地充分交談的場所，不要經常離開位子或接電話，避免中斷。

　　2、激勵下屬。

　　主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會說明對未來的展望和各種信息。管理者本身也要表現出對目標達成的意愿和熱誠。

　　3、心情放松。

　　通常下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。

　　4、說出面談的目的。

　　首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進入正題。

　　5、讓下屬先發言。

　　避免在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細心地傾聽，隨時巧妙地加以附和。

　　6、懂得巧妙地運用夸贊的言辭。

　　“像你這么工作負責的人……”、“從來沒有人像你一樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類恭維的話，會使下屬感到滿足。因此，主管應掌握下屬的優點，隨時加以贊美和鼓勵。

　　7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。

　　高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問題的了解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最好是更進一步地將身體向前傾，表示愉快、專心傾聽。

　　8、深入問題。

　　決定重點所在，加以詢問。充分把握問題的重點。

　　9、始終站在協助者的立場來進行溝通。

　　管理者一旦表露出具有權威性的口氣，下屬將不再敢充分表達意見，這會導致溝通無法有效進行。在說明目標的調整時，主管必須站在下屬的立場上，并且對于共同達成的效果加以詳細說明，語氣要柔和，不要用權威式的語氣。

　　10、讓下屬思考。

　　不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達成目標的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協助的地位。

　　11、該稱贊時充分地稱贊，該批評時就毫不客氣地批評。

　　下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優缺點，所以對于優秀者要稱贊;若是因為環境惡劣以致無法達到標準時，必須加以安撫。

　　12、意見不合時切忌爭論。

　　要以冷靜的態度傾聽，不要爭吵。

　　13、談論后的確認。

　　彼此努力找出準確的結論。

　　不要急著公開談論結果，應該在最后時才互相整理確認面談重點，因此面談時必須隨時記下重點。

篇2:科技公司員工績效考核制度

科技有限公司員工績效考核制度(試行)

為貫徹執行**科技有限公司的各項管理規章制度,加強管理,增強以客戶為中心、全員的市場意識,培育績效導向的企業文化,體現厚德、學習、速度、效率的新經濟之時代特征,建立和完善團隊精神,建立和完善激勵和約束并存、形成利益共同體的運行機制,體現“以人為本,發現、任用、留住關鍵人才”的人力資源戰略,進一步提高全員素質、服務質量和工作效率,真正做到獎勤罰懶、獎優罰劣,提高全員的工作積極性和主動性,人力資源部結合公司實際情況,特制定**科技有限公司員工績效考核制度。

一、績效考核的目的、用途和方式

1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率,發現、培養、使用人才,創建精英團隊,更好地服務于客戶,以達到公司的經營目標和發展目標,提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感,公司和全體同仁同舟共濟、榮辱與共、利益共享、共同發展。

2、考核的結果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調整、晉級和工作改進。

3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。

二、考核原則

客觀性:績效考核要客觀的反映員工的實際情況,考核必須以考核項目、員工崗位職責、工作事實及日常工作紀錄為依據,只對該員工本人工作情況進行客觀評價,對事不對人,保證考核評價結果客觀、公正、合理,避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差。

公平性:考核者必須公正無私,嚴禁營私舞弊,對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標準。

公開性:全體成員知道自己的詳細績效考核結果。

考核標準:以“員工績效考核標準表”為標準。

考核依據:崗位職責書、任務目標下達書、工作質量要求、員工考核表和客戶滿意調查表。

三、考核內容、考核對象、考核標準

考核內容分五部分,并對具體內容確定核準,說明考核辦法。

工作業績:根據崗位職責中描述的工作內容,對工作計劃的制定落實,工作任務完成情況,工作效率的高低,上下級之間溝通匯報的及時性、準確性、真實性、全面性進行考核。

工作態度和行為:對在工作中的服從領導,團結協作,組織紀律,學習、培訓,盡職盡責,吃苦耐勞方面等進行考核。

客戶服務滿意度:分外部客戶和內部客戶。

外部客戶:主要考核對象為技術工程部和技術支持部。對工作中所涉及的服務質量進行考核,并由反饋信息確定滿意度,由市場部負責收集和調查。

內部客戶:主要考核對為財務部、企劃部、市場部、商務部、綜合辦公室、技術工程部、技術開發部、技術支持部。對工作中的相互配合,相互協作,信息溝通,成本控制進行考核,由人力資源部進行收集和調查。

組織管理能力

管理能力主要對象為工程業務區經理、市場大區經理、工程項目經理、部門經理、副總經理、總經理。對資源信息共享與溝通,組織與協調,工作計劃、規章制度和會議決議的落實、發現人才和使用人才等方面進行考核,由直接領導和管理者進行考核。

扣分原則

為在工作中避免重大失誤,建立必要的監督管理機制,對在工作中造成責任事故者,在培訓中考試不及格者,在檢查復檢中不負責任者進行必要的處罰。

對于上述所扣罰分數將在總分中扣除。

具體內容和分數見績效考核表。

2.考核對象

根據崗位不同,考核對象分三類,每一類對象的考核項目不同,涉及的分數亦不同。

內、外部客戶相關人員:技術工程部和技術支持部的經理以下人員,考核項目為:工作業績,滿分45分;工作態度和行為,滿分18分;客戶服務滿意度,滿分22分;共計85分。

內部客戶相關人員:財務部、企劃部、市場部、商務部、綜合辦、工程技術部、技術開發部、經理以下人員。考核項目為:工作業績,滿分45分;工作態度和行為,滿分18分;內部客戶滿意度,滿分6分;成本控制,滿分6分;共計75分。

C.管理人員:工程業務區經理、工程項目經理、TEAM負責人、市場大區經理、部門經理、副總經理、總經理。考核項目為:工作業績,滿分45分;工作態度和行為,滿分18分;外部客戶滿意度,滿分10分;內部客戶滿意度,滿分6分;成本控制,滿分6分;管理能力,滿分20分;共計105分。

3.考核標準

根據崗位職務,確定考核標準,具體標準見員工績效考核標準表。

四、考核成績

根據考核結果的不同,考核成績分:杰出(Outstanding),較好(Verygood),合格(Good),需要改進(Improvementneeded),不做評價(Notrated)。詳細內容見得分和考評對照表。

考核成績=(直接上級考評分數*60%+管理者考評分數*40%)-扣減分數

五、考核辦法和考核時間

每月22~25日之間,員工將月度工作總結和月度工作計劃、客戶滿意度調查結果交人力資源部。每月25~28日,完成管理者考評,考評的總成績由直接上級和管理者考評兩部分構成,直接上級考評占考評成績的60%,管理者考評占考評成績的40%,管理者考評由公司高層匯同相關部門經理共同做出,以上結果,按分數填寫在員工考核表上,交人力資源部。

次月1~5日,直接上級和被考評者進行管理溝通,提出績效改善建議和指導,對有異議的結果交高層領導審核。

六、申述

如果有異議,可填寫考核申述表,向隔級領導提出申述申請;有關人員在接到考核申述后,必須在次日作出復核意見,交人力資源部修改備案。

具體申訴形式:見考核申述表。

年度績效考核:

每一財政年度終了,由人力資源部提供績效考核表,被考核人填寫全年工作總結和自我評價,上交直接上級。

直接上級根據被考核人的工作表現、業績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎懲資料,填寫上級評價,并簽署晉級、降級或原級建議,匯總至人力資源部。

人力資源部綜合績效考核成績,擬制員工定級方案,上報總經理批準。

績效考核結束時,考核負責人必須與該員工單獨進行管理溝通。

七、保密

績效考核結果只限考核負責人、被考核人、人力資源負責人、(副)總經理。

績效考核結果及考核文件交由人力資源部存檔

。

任何人不得將績效考核結果告訴無關人員。

八、其他事項

公司的績效考核工作由人力資源部統一負責;考核負責人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(由人力資源部組織)。

2、《員工手冊》中的獎罰條例和規定,作為公司日常運行規范和管理辦法依然有效。

3、本制度自公布之日起試行。

擬制:審核:批準:

**科技有限公司

篇3:某公司員工績效考核制度

E公司員工績效考核制度

第一條工作績效考核,簡稱考核,目的在于通過對員工一定期的工作成績、工作能力的考核,把握每一位員工的實際工作狀況,為教育培訓、工作調動以及提薪、晉升、獎勵表彰等提供客觀可靠的依據。更重要的是,通過這些評價可促使員工有計劃地改進工作,以保證公司營運與發展的要求。

第二條績效考核原則。

1.考績不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,有所改進、提高;

2.考績應以規定的考核項目及其事實為依據;

3.考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據;

4.考績自始至終應以公正為原則。決不允許營私舞弊。

第三條適用范圍。

本規則除下列人員外適用于公司全員。

1.考核期開始進人公司的員工;

2.因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者;

3.因公傷而連續缺勤七十五日以上者;

4.雖然在考核期任職,但考核實施日已經退職者。

第四條本公司員工考核分為試用考核、平時考核、年終考核三種。

(一)考核依本公司人事規則規定任聘人員,均應試用三個月。試用三個月后應參加試用人員考核,由試用部門主管考核。如試用部門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用亦或解雇,應附試用考核表,注明具體事實情節,呈報經理核準。延長試用,不得超過3個月。考核人員應督導被考核人提具試用期間心得報告。

(二)平時考核

1、各部門主管對于所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識每月進行考核,其有特殊功過者,應隨時報請獎懲。

2、員工假勤獎懲應統計詳載于請假記錄簿內,以提供考核的參考。

(三)年終考核

1、員工于每年12月底舉行總考核1次。

2、考核時,擔任初考各部門主管參考平時考核記錄及人事記錄的假勤記錄,填具考核表送復審。

第五條考核年度為自1月1日至12月31日止。

第六條考核標準

(一)人事考核的種類。

人事考核可以分為兩種:

1.能力考核,就是參照職能標準,以員工在一定時間當職務的能力,進行評定。

2.業績考核,就是參照職務標準,對員工在一定時間務工作完成的情況,進行評定。

(二)人事考核必須把握的能力。

人事考核把握并測評的能力是職務擔當的能力,包括潛在能力和顯在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發的內在能力;顯在能力是指職工工作中發揮出來的,并表現在業績上的努力。潛在能力,可根據知識技能、體力以及經驗性能力來把握;顯在能力,則可能通過工作業績(質和量),以及對工作的態度來把握。具體包括:

知識、潛在能力、體力、能力、經驗性能力、顯在能力、工作業績和質量、態度

第七條考評者的職責。

1.第一次考評者,必須站在直接監督的立場上,并且,對于想要特別強調的評分和評語,以及對評定有顯著影響的事項,必須予以注明。

2.第二次考評者,必須在職務、級別上高于第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語,或與第一次評定有明顯差別的地方,必須予以注明。

特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下,需要傾聽一下第一次考評者的意見,有必要的話,相互商討,對評定作出調整。

在不能做出調整的情況下。至少應該把第二次評定的結果,告訴給第一次考評者。

3.裁定、拍板者,參考評定經過報告,作出最終評語。

4.在職務級別層次很少的部門,二次考核可以省掉。

5.為了使人事考核公平合理的進行,考核者必須遵守以下原則:

(1)必須根據日常業務工作中觀察到的具體事實作出評價。

(2)必須消除對被考核者的發惡感、同情心等偏見,排除對上、對下的各種顧慮,在自己的信念基礎上作出評價。

(3)考核者應根據自己作出的評價結論,對被考核者進行揚長補短的指導教育。

(4)在考核過程中,要注意加強上下級之間的溝通與能力開發,通過被考核者填寫自考表,了解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議,以便上下級之間相互理解。

第八條考核結果的運用。

為了把考核的結果,應用于開發利用員工的能力,應用于人事管理的待遇方面的工作中去,做法如下:

1.教育培訓。

管理者以及教育工作負責人,在考慮教育培訓工作時,應把人事考核的結果作為參考資料。借此掌握教育培訓,進而是開發、利用員工能力工作的關鍵。

2.調動調配。

管理者在進行人員調配工作或崗位調動時應該考慮事爭考核結果,把握員工的適應工作和適應環境的能力。

3.晉升。

在根據職能資格制度進行晉升工作時,應該把能力以及業績考核的評語,作為參考資料加以運用。考核評語是按職能資格制度要求規范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之際,應該參照能力考核的評語,決定提薪的幅度。

5.獎勵。

為了能使獎勵的分配對應于所做的貢獻,應該參照業績考核的評語進行。

第九條考核結果的反饋,部門經理通過面談形式,把考核的結果,以及考核的評定內容與過程告訴被考核者本人,并指明今后努力方向,自我培養和發展的要點,以及相應的期待、目標和條件等等。

第十條考核表的保管與查閱

(一)考核表的保管。

1.保管者。

考核表由規定的保管者加以保管。

2.保管期限

考核自制成之日起,保存十年。但是,與退休、退職人員有關的考核表,自退休、退職之日起,保存一年。

(二)表內容的查閱。

管理者在工作中涉及到某員工人事問題,需要查閱有關內容時,可以向考核表的保管者提出查閱要求。

第十一條考核者的培訓

(一)在取得考核者資格之后,必須經過考核者培訓。

(二)培訓包括:

1.理解考核制度的結構;

2.確認考核規定;

3.理解考核內容與項目;

4.統一考核的基準。

第十二條人力資源部負責考核考績的計劃和具體組織工作。