標桿房地產進度計劃管理辦法
碧桂園集團進度計劃管理辦法
(20**年版)
第一章總則
第一條為明確項目計劃編制、結果反饋、計劃調整及計劃考核要求,提高項目計劃執行的準確性和嚴肅性,促進項目計劃管控效率的提升,特制定《碧桂園集團進度計劃管理辦法(20**年版)》,以下簡稱“本辦法”。
第二章適用范圍
第二條本辦法適用于自發文之日起集團國內所有項目的計劃管理。
第三章術語和定義
第三條項目計劃分類
(一)項目主項計劃:是指整個項目開發過程中,契合碧桂園開發模式的所有主要工作項所組成的開發節點計劃(從項目立項至結算完成)。主項計劃由以下不同層級節點計劃構成:
1、項目里程碑節點計劃:項目開發過程中具有里程碑意義的節點工作項構成的節點計劃,具體節點見下表1:
節點名稱完成時間要求完成標準
1、規劃設計方案確定摘牌前25天
主席簽字確認的規劃方案(含總圖)及展示區范圍終稿。
2、土地獲取摘牌日或獲取日
(1)招拍掛項目:簽訂土地成交確認書;(2)土地轉讓項目:獲取最新國土證;(3)收購、并購及合作成立公司項目:完成工商變更手續及具備可開發的土地資源;(4)品牌輸出項目:簽訂品牌輸出協議并實質性開工。
3、開工展示區:摘牌次日
(1)項目總簽發的基礎施工單位開工令;(2)樁基施工單位中標通知書;(3)可實施的基礎工程施工圖紙;(4)天然基礎開挖或樁基礎工程打樁開工。
4、展示區開放按集團工期要求執行
區域營銷總經理(或項目營銷第一負責人)簽字確認的憑據。
5、開售開盤日/開售日
(1)正式開售;(2)取得商品房預售許可證。
6、竣工驗收及備案交樓聯合驗收前5天
取得竣工驗收備案表原件。
7、交樓聯合驗收按集團工期要求執行
(1)交樓聯合驗收通過;(2)項目、營銷及客服完成交樓準備;(3)清潔完成。
2、一級節點計劃:項目開發過程中為確保總體開發計劃達成的關鍵工作項構成的節點計劃,詳見附件3《項目關鍵節點計劃表》。
3、二級節點計劃:項目開發過程中需要多部門、多專業協同完成的關鍵工作項構成的節點計劃。
4、三級節點計劃:項目開發過程中需要操作層面重點關注的工作項構成的節點計劃。
(二)項目專項計劃:是指依據項目主項計劃要求編制的各專業工作控制計劃,如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計劃、展示區專項計劃等。
第四條工期
(一)開放工期:展示區從摘牌日至開放日的工期。
(二)開盤工期:展示區及首期貨量區從摘牌日至開盤日的工期。
(三)交樓工期:項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的工期。
(四)基準工期:由集團編制統一的標準時間工期。
(五)停工期:春節假期或北方地區因冬季氣候原因暫停施工的工期。
第四章計劃管控原則
第五條節點層級劃分原則
(一)基于“抓一級、控一級、看一級”的邏輯思路,采取分層分級管理模式,對項目主項計劃進行“逐級分解、分層監控”。
(二)聚焦碧桂園開發模式,按照“快速開盤、快速回籠、完美交樓、完美收官”四大目標的原則。
第六條各類節點的管控層級
節點類型管控層級里程碑節點
集團管控,統稱關鍵節點
一級節點
二級節點
區域管控、集團備案督查
三級節點
項目主控、區域監控
專項節點
項目主控、區域或集團專業線條監控
第五章管理職責
第七條主要部門職責
序號涉及部門職責
1運營中心
1、負責制定集團進度管控制度,并維護進度計劃IT系統正常運轉。
2、組織主項計劃模板的編制、更新、補充、優化,幫扶區域項目編制專項計劃參考模板。
3、根據集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素,秉承宜早不宜遲的原則來確定開盤工期,審核并批準項目關鍵節點(里程碑及一級節點)計劃。
4、幫扶區域、項目及時編制主項計劃,審核計劃的合理性。
5、跟蹤、監控項目主項計劃中里程碑節點、一級節點的執行,審核并批準主項計劃中關鍵節點(里程碑節點、一級節點)時間的調整申請。
6、定期對各區域關鍵節點(里程碑及一級節點)達成情況,進行排名及考核。
2集團職能中心/區域職能部門
1、配合區域、項目進行項目主項計劃及專項計劃相關職能項節點的編制及更新。
2、主責或協同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。
3區域運營
管理部
1、統籌區域計劃管理各項工作。
2、以集團進度管控制度為框架,負責制定區域進度管控辦法或規定,并維護進度計劃系統區域相關數據信息。
3、組織區域內各項目里程碑計劃、主項計劃及專項計劃的編制與協同工作。
4、協助集團運營中心每月區域對各項目關鍵節點(里程碑及一級節點)計劃完成情況進行核準,負責每月對區域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。
5、監控區域各項目主項計劃執行情況,確保計劃按時上線和節點及時審批,并報集團運營中心備案。
6、按照1212管理法要求,定期組織召開區域計劃管理專題會議,對區域內各項目的計劃達成情況進行排名。
4項目管理部
1、負責根據項目計劃模板,按期編制項目主項計劃(里程碑計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃)及專項計劃。
2、參與關鍵節點計劃(里程碑計劃、一級計劃)專題評審會,并作匯報。
3、按照計劃系統規定,如實、準確、及時填報(主項計劃節點)成果。
4、負責項目主項計劃及專項計劃節點的落地執行,通過管控、糾偏、優化、調整確保項目總體計劃的實現。
第六章計劃工期
第八條新項目開放/開盤工期的確定
(一)適用范圍:所有新摘牌項目、舊項目新摘牌地塊(要求地塊內單獨設置含有售樓部或酒店大堂、樣板房等要素的展示區)。
(二)三四五線城市項目
1、計劃開放/開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定:
(1)原則上所有三四五線城市新獲取項目均需按照“456”要求執行―4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉;
(2)集團投資決策意見表上承諾的工期;
(3)集團營銷供貨需求計劃確定的工期;
(4)不能超出集團開放/開盤基準工期所約定時間周期(詳見《新項目開放及開盤基準工期管理辦法(20**版)的通知》,集團字【20**】262號)。
(三)一二線城市項目
1、計劃開放/開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定(必要情況下采用一事一議方法):
(1)集團投資決策意見表上承諾的工期;
(2)集團營銷供貨需求計劃確定的工期;
(3)同行先進工期;
(4)經集團審批通過的開放/開盤基準工期(一事一議原則)。
2、一二線城市項目基準工期體系待集團開發經驗成熟后再制定專項標準執行。
(四)項目開放/開盤工期起算點
按以下三個原則的最早時間確定:
1、土地獲取時間;
2、我司自有資金已實質投入超過3000萬(含)的時間;
3、項目實質性開工時間。
如以上情形無法涵蓋,可按一事一議原則確定。
(五)計劃開盤工期下達
1、集團運營中心將根據上述開盤工期確定的原則,明確項目計劃開盤底線時間,于項目土地獲取后2天內下發至相關區域項目,并以此作為里程碑計劃及年終績效考核依據。
2、區域項目須加快提前做好各項前置工作(如規劃設計確定、招投標等),確保在底線時間內開盤。
第九條總工期的確定
(一)總工期是指項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的累計凈時間(不包含集團規定的停工期)。
(二)集團統一制定了項目針對不同產品類型的開發基準工期,項目須按此標準確定不同產品類型的總工期(見附件4《項目開發基準工期表》)。
第七章計劃編制
第十條里程碑計劃的編制原則及要求
(一)批次劃分
1、除展示區以外,原則上同一批次中盡量設置總工期周期相近、具備獨立交付的產品(主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等)。
2、項目里程碑計劃中某批次產品類型的計劃總工期不能超出該類型產品總基準工期的范圍。若同一批次中,含不同產品類型(如含高層洋房18層、24層、30層三種),取最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期(即取該批次中高層洋房30層對應的總基準工期為該批次的計劃總工期)。
3、項目必須嚴格重視交樓批次規劃,確定哪些貨量歸為一個交樓批次(以“有利于日后統一竣工備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付業主”為原則)。
4、區域運營管理部須按以上要求,對區域所轄各項目交樓批次劃分的合理性進行嚴格把關。
(二)工期匹配
1、項目里程碑計劃須嚴格按計劃工期確定的原則(見第六章)編制。
2、里程碑計劃中各節點完成時間必須滿足集團規定的完成時間標準要求。
(三)新項目里程碑計劃編制要求
1、一旦項目摘牌時間后,正式進入項目里程碑計劃的確定階段。
2、項目第一負責人(摘牌前15天)組織編制好里程碑計劃,上報區域運營管理部(摘牌前10天)組織區域的營銷、財務、客戶關系管理、工程技術、招標、物業管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審,并提出修改意見,經區域總裁審批(在摘牌前5天)通過后,在摘牌前報集團運營中心審核。
3、集團運營中心審核區域上報的項目里程碑計劃后,報集團總裁審批。
4、區域項目必須在規定時間內(三四五線城市項目為摘牌后10天內,一二線城市項目為摘牌后25天內)完成里程碑計劃的最終確定及上線工作(以通過集團運營中心負責人的審核為完成標志);若區域項目未按期確定或不符合要求的,集團運營中心有權視情況根據規定或集團領導指示直接編制該項目里程碑計劃,并直接呈報集團總裁審批,下發至區域項目執行。
5、對于未按期確定里程碑計劃的項目處罰措施:
(1)對該項目的年度績效進行扣減(以集團發布的區域、項目年度績效考核方案為準);
(2)定期在集團高管會上進行通報批評。
第十一條主項計劃模板
(一)集團統一制定了主項計劃編制模板,項目可根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后,選擇相應的模板進行編制。
(二)主項計劃編制模板的注意事項:模板已將每個工作項的工期固化,實現了主項計劃編制的自動化,大大加快計劃編制的速度;對主項計劃各工作項的邏輯關系進行了梳理,確保計劃編制的質量及計劃的可執行性;強調計劃的協同性,職能中心/部門根據工程進度的松緊度來協同工作。
(三)主項計劃模板已經固化在“碧桂園集團計劃管控系統”中。
第十二條主項計劃的編制
(一)主項計劃的分類
根據項目推進的不同階段,將主項計劃編制分為:
1、定案版主項計劃:即從“新地塊摘牌前2個月或定案通過之日”起至摘牌日期間所執行的主項計劃,主要側重摘牌前的前置工作項的完成。
2、審定版主項計劃:即摘牌后正式經集團審批通過并執行的主項計劃,主要側重于摘牌后的實施工作項的完成。
(二)編制要求:
1、主項計劃的編制和審批在“碧桂園集團計劃管控系統”上進行。
2、在審定版主項計劃未正式發布前,各區域項目需通過定案版主項計劃來對項目的前置協同工作(設計、招標、采購等)進行管控,促使集團、區域、項目、職能、子公司做好協同,真正做好前置工作。
(三)定案版主項計劃編制
1、定案版主項計劃的審批權、監控權由區域主導、區域總審批,同時報抄送集團運營中心備案,集團將對定案版主項計劃的執行情況進行督查。
2、要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目,在項目定案通過后5天內或摘牌前2個月(未定案項目),由區域運營管理部牽頭組織、項目負責人(或項目前期跟進人)主導,根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后,選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”,并提交區域總裁審批。各職能中心/部門、子公司必須基于定案版主項計劃進行協同工作。
3、區域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責,確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執行。
4、對于未及時編制定案版主項計劃,導致各職能中心/部門、子公司無法及時協同的情況,造成的工期延誤等責任,由區域項目自行承責。
5、定案版主項計劃審批流程:①項目第一負責人(項目前期跟進人);②區域運營負責人;③區域總裁;④抄送集團運營中心分部總監備案。
(四)審定版主項計劃編制
1、項目第一負責人必須(摘牌前15天)組織各部門啟動審定版主項計劃的編制(可與里程碑計劃編制的時間并行),并(摘牌前10天)報區域運營管理部審核。
2、區域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后,牽頭組織相關職能部門召開評審會,呈區域總裁審批(摘牌前5天)后上報集團運營中心。
3、審定版主項計劃中涉及的里程碑節點時間必須與集團總裁簽批的里程碑計劃中的時間一致;審定版主項計劃中涉及的一級節點時間必須滿足集團規定的時間要求(具體見附件3《項目關鍵節點計劃表》)。
4、項目必須在規定時間內(三四五線城市項目為摘牌后10天內,一二線城市項目為摘牌后25天內)完成審定版主項計劃的上線審批執行。若審定版主項計劃未能上線審批執行或計劃不符合集團相關要求,集團運營中心有權視情況根據上述要求直接編制該項目的主項計劃,并直接下發執行,以此作為計劃執行與考核的依據。
5、區域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責,確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執行。
6、對于未按期完成審定版主項計劃上線的項目,集團將對該項目的年度績效進行扣減(以集團發布的區域、項目年度績效考核方案為準)。
7、審批流程為:①項目第一負責人;②區域運營負責人;③區域總裁;④運營中心分部運營總監;⑤運營中心負責人。
第十三條主項計劃編制的邏輯關系圖(見下圖1)。
定案前,確定開放/開盤基準工期
摘牌前2個月(未定案項目)或定案后5天內,完成定案版主項計劃
摘牌后規定時間內,完成里程碑計劃簽確
摘牌前15天:項目組織編制里程碑計劃、審定版主項計劃、《項目經營目標管理責任書》,并上報區域評審。
摘牌后規定時間內,完成審定版主項計劃上線審批
項目立項
項目摘牌
定案版、審定版主項計劃原則上須采用同一類型開放工期的主項計劃模板,同時須做到無縫對接。
項目定案
通過定案版主項計劃來管控前置工作
區域管控、集團備案督查(其中涉及的里程碑、一級節點由集團管控,并納入考核)。①所有定案通過的新項目/地塊均須及時制定定案版主項計劃;②若獲取可能性極大但未定案項目也可在摘牌前2個月制定定案版主項計劃。集團計劃管理信息系統上進行計劃的編制審批。
按三級管控原則進行分層級管控,可在集團計劃管理信息系統上進行計劃的編制審批。
審定版主項計劃正式納入集團管控與考核范圍
第十四條項目專項計劃編制
(一)專項計劃是主項計劃得以充分執行的重要補充,專項計劃的審批權、監控權、考核權由區域/項目(或職能中心/部門)主導。
(二)項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據編制各專項計劃,如設計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。
(三)各類專項計劃在編制之初可以是控制性、指導性的,并在過程之中不斷進行細化與調整。
(四)各專項計劃由區域運營管理部審核,經相關各職能部門的負責人審核確認后執行,僅須報送集團運營中心備案即可。
第八章計劃的執行與考核
第十五條計劃的執行與考核
(一)計劃的嚴肅性
1、項目主項計劃一經確定,區域、項目及相關職能中心/部門必須堅決按計劃執行,確保計劃執行的嚴肅性。
2、涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區域的承諾,必須嚴格遵守。
3、涉及集團職能、區域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協同需求,職能中心(部門)和子公司必須無條件協同執行。
(二)計劃執行與考核
1、各區域根據主項計劃管控要求,制定區域內部計劃管理制度,按照“1212”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名,并召開相關專題會議,排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。
2、項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的例會,就項目計劃執行中的問題進行溝通、協調、討論和決策,重點關注突發的、需糾偏的工作項。
3、集團職能中心、區域各職能部門、子公司須對項目工作大力支持,根據主項或專項計劃執行情況及時配置相應的工作資源。
4、集團運營中心主責對項目關鍵節點計劃(里程碑和一級)進行管控并考核:
(1)每月初匯總各區域所屬項目上月計劃完成情況,對項目計劃節點的達成結果進行分析與排名,在集團高管會進行排名及通報。
(2)為加強開盤至交樓階段管控,嚴抓“土建移交裝修作業面”和“現代家居施工場地移交”兩大關鍵節點:①一方面,通過不定期飛行交叉檢查進行督查幫扶,協助區域、項目或相關部門進行計劃糾偏,對于兩大工作面移交節點完成成果虛假上報情況,一旦查出,除按“第十六條”執行集團例行處罰外,按2萬元/批次予以額外處罰(項目總占60%,區域運營負責人占20%,區域總裁占20%);②另一方面,每月將逾期情況情況在集團高管會上進行通報。
第十六條工作項完成成果上報審批
(一)對于主項計劃中各節點工作項的完成成果,必須由相關主責部門(按照進度計劃體系權責表)在該工作項到期完成日當天或提前上報至集團計劃管理信息系統上并完成終審,到期當日未完成終審的,視為未完成,計劃管理信息系統將按照統一考核規則進行提前預警、延期預警、扣分或處罰。
(二)對于已按時上報,但經審批人確認該節點未完成的情況,將仍視該工作項未完成,信息系統將按照考核規則進行扣分。
(三)項目須于每月最后三天內將各在建苑區的形象進度按要求上傳“碧桂園集團計劃管控系統”,逾期上傳或未上傳的,集團將即時通告批評,并視情況對項目的年度績效進行扣減。
(四)各區域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性和準確性負責;對于瞞報、虛報、形式主義的情況,一經發現,集團將對其堅決嚴懲:
1、經核實屬瞞報、虛報、形式主義等情況,當月月度考核成績歸零處理,并在集團高管會上對相關主責人/部門進行通報批評。
2、經核實情節惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2次及以上的,對相關區域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高管會上給予通報,對項目直接責任人建議免職處理。
第十七條黃燈、紅燈警告的處理
(一)綠燈:對于按時或提前在計劃管理信息系統審批通過的工作項,系統將對該工作項進行綠燈標示,說明該工作項執行情況正常。
(二)黃燈和紅燈警告:一旦某工作項出現延遲,如果延遲時間在3天及以內,系統將對該工作項進行黃燈警告;如果延遲時間超過3天,系統對該工作項由黃燈警告轉為紅燈警告。
(三)對黃燈或紅燈警告的處理:
1、一旦出現里程碑節點的黃燈或紅燈警告,由區域總裁牽頭組織區域各方資源(必要情況下,可以尋求集團的資源支持)確保延誤節點的盡快完成。
2、一旦出現一級節點的黃燈或紅燈警告,由區域運營負責人及項目第一負責人牽頭組織區域各方資源(必要情況下,可以尋求集團的資源支持)確保延誤節點的盡快完成。
3、當出現二、三級節點的黃燈或紅燈警告,由項目第一負責人牽頭組織各方資源(必要情況下可尋求區域的資源支持)確保延誤節點的盡快完成。
4、對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現黃燈或紅燈警告的情況,也可參照以上模式進行糾偏。
第九章計劃調整
第十八條計劃調整的原則
(一)主項計劃各類節點調整的周期及審批流程
節點類型
調整原則
調整審批流程(與編制時審批路徑一致)
里程碑節點
1、開售節點:以每季度為周期,依據每季度集團供貨需求計劃評審會確定的供貨時間同步調整。
2、交樓聯合驗收節點:原則上不予調整。如因特殊情況需要進行調整的,以每半年為周期調整一次。
3、其他里程碑節點:視開售或交樓聯合驗收節點調整情況進行相應匹配性調整。
4、新項目首次開售后一個月內可對里程碑計劃進行重新梳理調整。
審核路徑與里程碑計劃審批一致,由集團總裁終審。
一級節點
原則上只能與里程碑節點同步調整。
審核路徑與審定版主項計劃審批一致,由集團副總裁(主管運營)終審。
二、三級節點
區域可根據區域內各項目情況,每月回顧,按照區域制度規定每季度調整一次。
審核路徑:項目第一負責人―區域運營負責人―區域總裁。
(二)開售調整
1、基本延續20**年供貨需求計劃評審機制,由區域營銷總牽頭、區域總裁主導,區域運營負責人、各項目總經理及項目營銷負責人共同參與,做好季度動態供貨需求計劃;區域在上一年度11月份完成下一年度全年供貨需求計劃提報(如20**年11月份完成20**年全年供貨需求計劃提報);之后以季度為周期進行動態調整,每次只調整下一季度的供貨時間,當月的供貨時間不予調整(即3月份更新和新增第二季度的供貨需求計劃,6月份更新和新增第三季度的供貨需求計劃,9月份更新和新增第四季度的供貨需求計劃)。
2、請各區域于20**年3月、6月、9月的2號前分別按照《*區域第*季度貨量供需計劃》(見附件5)編制下一季度的供貨需求計劃,并于當月5號下午17:00時前完成區域總裁BIP審批(《*區域第*季度貨量供需計劃》作為審批附件),按既定流程(區域營銷總―區域運營負責人―區域總裁―營銷中心―運營中心總經理)提交至集團。
3、區域總裁對區域項目的供需合理性及可行性承擔責任;運營運營管理部須協同項目、區域各職能部門,對供需合理性嚴格把關。
4、集團將對各區域提交的供貨需求計劃的合理性及可行性進行專業評審。
5、對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區/批次,由集團召開專題會議,共同明確供貨時間(必要情況下與區域召開電話/視頻溝通會)。
6、最終確定的各苑區/批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃考核,集團運營中心將監督區域項目按時供貨。
(三)注意事項
1、每季度的供貨需求計劃提報須結合項目的整體開發計劃綜合考慮,盡量保證項目供貨需求批次的穩定性,避免因小批量的銷售而導致大批量的交樓情況發生;也盡量保持營銷對每批次貨量需求時間的穩定性,避免營銷需求時間的頻繁變動。
2、區域項目在申請里程碑計劃調整申請時,務必針對項目的財務資金情況、供貨計劃、銷售業績、確認收入、合同交樓風險等因素進行全面的綜合分析,在保證區域銷售業績及確認收入目標完成的前提下,做好區域業績指標的整體平衡和把控,并給出綜合意見上報集團審批。
3、如果區域內不能保證年度業績指標的完成,即使區域審核通過,原則上集團亦不同意區域項目的調整申請。
4、各節點的調整原則上必須滿足上一級節點的時間要求,如一級節點時間的調整必須滿足里程碑節點時間要求;二、三級節點時間的調整必須滿足里程碑節點及一級節點時間要求。
5、各區域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工作。
第十章計劃考核
第十九條計劃考核的規則
(一)集團每月對區域進行考核排名;對供貨及交樓節點獎罰。
(二)集團計劃管控系統已統一規定考核節點,并按節點重要性對節點進行賦值。
(三)側重于部門間協同節點的考核,形成捆綁考核機制,以促進項目主項計劃的達成。
第二十條計劃考核的主體、對象、觸發點、范圍、權重分值
(一)考核主體
集團主導考核:里程碑節點和一級節點;
區域主導考核:二級節點、三級節點和專項計劃節點;
集團計劃管控系統將根據各節點完成成果終審人的審批結果自動計算考核得分。
(二)考核對象
集團層面將計劃考核的對象聚焦在責任單位,即各區域、項目、職能中心/部門及子公司。各區域項目、職能中心/部門、子公司可自行將考核責任落實到其內部具體的工作崗位。
(三)考核觸發點
1、對區域項目的考核觸發點:一旦項目摘牌獲取或收購獲取,集團運營中心將于當月啟動對該項目的主項計劃考核(無需等審定版主項計劃審批通過)。
2、對職能中心/部門、子公司的考核觸發點:一旦定案版主項計劃正式上線,即啟動職能中心/部門、子公司對該項目協同的考核。
(四)考核范圍
1、不同版本主項計劃節點納入集團考核范圍的界定見下表:
主項計劃類別
納入集團考核的范圍
區域/項目
職能中心/部門、子公司
定案版主項計劃
考核所有里程碑及一級節點(僅對成功摘牌項目追溯考核)
考核其中的所有主責節點(含里程碑節點:規劃方案確定)
審定版主項計劃
考核其所有里程碑及一級節點
考核其所有主責節點
說明:(1)追溯考核是指項目摘牌當月,集團將定案版主項計劃中涉及區域項目主責的里程碑及一級節點考核結果納入當月考核成績中;(2)主責節點是指某主體承擔主要責任的工作項。
2、落入考核期內的集團半年度/年度經營分析會等重要場合上集團領導指示等重點工作項也要納入集團考核范圍。
(五)各層級節點權重分值(見下表)
序號節點類別標準分值考核管控層級
1里程碑:規劃設計方案確定、展示區開放、交樓聯合驗收
15分/節點集團主導考核
里程碑:開工、竣工驗收備案
5分/節點里程碑:土地獲取、開售
不賦分
2一級節點、重點工作項5分/節點
3二級節點2分/節點區域(職能中心/部門)主導考核、集團督查
4三級節點1分/節點
第二十一條
項目計劃考核要素
(一)里程碑計劃調整折減系數
1、以集團簽發的項目第一版里程碑計劃為基礎,對于因非市場原因調后交樓聯合驗收里程碑節點時間的項目批次,在計劃考核時,根據調后月數對其每月月度考核成績進行折減。
2、里程碑計劃調整折減系數的確定:
(1)交樓節點每調后一次,選取對應的里程碑計劃調整折減系數(例如:某高層洋房批次因非市場原因導致進度滯后,調后交樓2個月,則對應的里程碑計劃調整折減系數為0.9),詳見下表:
序號產品類型里程碑計劃調整折減系數
△T'=0△T'=1△T'=2△T'=3△T'=4△T'≥5
1別墅/多層/小高層/高層10.950.90.850.750.6
注:△T'=每次因非市場原因調后交樓節點的月數(不含春節1個月假期及冬季停工期),按四舍五入計。
(2)當項目批次的原計劃交樓工期短于基準工期,因非市場原因申請調后計劃時,里程碑計劃調整折減系數由運營中心評估確定。
3、里程碑計劃調整折減系數有條件豁免
(1)豁免時間點:每年6月30日和12月30日;
(2)豁免條件:對里程碑計劃調整折減系數小于1.0的項目批次,當其最新里程碑計劃調整折減系數參與考核的時間(不含冬歇停工期)≥180天時,可給予0.1的系數豁免,直至豁免至1.0為止。
第二十二條節點的考核計分
(一)節點計分
采取給予或扣罰節點權重分值的方式來進行計算,如某考核節點的具體計分規則見下表:
節點標準分值
綠燈(分值)黃燈(分值)紅燈(分值)延誤1天延誤2天延誤3天
AAA80%A50%A10%0
(二)節點逾期考核
若上月節點逾期至本月仍未完成的,該節點得分按零分納入本月考核;若上月節點逾期至本月完成的,該節點不再納入本月考核。
第二十三條計劃考核的計算辦法
(一)考核指標計算
1、批次計劃完成率
批次計劃完成率=(∑批次各節點實際得分/∑批次各節點標準分值)×里程碑計劃調整折減系數
注:集團針對區域只考核關鍵節點(里程碑及一級節點)。
2、項目計劃完成率
項目計劃完成率=(∑項目內各批次計劃完成率×該批次對應建筑面積)/∑項目內各批次對應建筑面積
3、區域計劃完成率
區域計劃完成率=(∑區域內各批次計劃完成率×該批次對應建筑面積)/∑區域內各批次對應建筑面積
4、職能部門/子公司計劃完成率
職能部門/子公司計劃完成率=∑涉及各項目節點得分/∑涉及各項目節點標準分值。
第二十四條計劃完成率計算的其他相關規定
(一)若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、虛假上報、形式主義的行為,項目月度考核成績歸零處理。考核處罰的解除:在該考核節點完成的次月解除處罰。
(二)所有計劃工期超出基準工期的公建項目(如酒店、寫字樓、超市、學校等)不再參與當期項目計劃考核;但在基準工期以內(含)的公建項目,按正常情況參與考核。
第二十五條排名
(一)區域排名:根據各區域的計劃完成率進行排名。
(二)職能部門/子公司計劃完成率:
1、各職能部門/子公司的計劃完成率暫不進行橫向排名。
2、暫公布各自計劃完成率變動情況,待時機成熟后再設定各職能部門/子公司計劃完成率達標的門檻值。
(三)排名公布:每月高管會上進行通報。
第二十六條計劃的獎罰
(一)獎罰原則
1、結果導向,獎罰并舉。
2、僅針對落入當月的供貨(預售證獲取)、交樓聯合驗收的完成情況進行獎罰。
(二)獎罰對象:區域、項目
(三)供貨(預售證獲取)
1、考核標準:
(1)激勵原則:只罰不獎。
(2)完成標準:以里程碑計劃為依據,在計劃開售時點前(不含開售當天)按時按量獲取商品房預售許可證。
(3)特殊豁免:對于市場原因延期開售并推遲獲取預售證的(由集團營銷中心判定),處罰可予以豁免。
2、處罰辦法
(1)項目當月存在逾期供貨的,對于未取證的部分按0.2元/進行即時處罰;之后逾期每增加一個月則按0.1元/在當月進行即時處罰,直至完成為止(完成當月仍須處罰)。
(2)逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準(不含地下室)。
(四)交樓聯合驗收
1、考核標準:
(1)激勵原則:獎罰并舉,若存在上年流入逾期且當年已調整交樓時間的批次,則該部分批次不享受獎勵,但若再逾期則須處罰。
(2)完成標準:
①以里程碑計劃為依據,按期按量通過集團交樓聯合驗收。
2、激勵辦法
(1)獎勵:項目當月按期交樓聯合驗收完成率為100%,按0.5元/獎勵;若存在提前跨半年度/年度完成的、且較基準工期提前的:提前1個月內按0.8元/獎勵,1-3個月內按1.0元/獎勵,3個月(含)以上則按1.5元/獎勵,工期提前量須扣除制度規定的停工期(春節假期及冬季停工期)。
(2)處罰:項目當月存在逾期交樓聯合驗收的,按0.2元/進行處罰;之后逾期每增加一個月則按0.1元/在當月進行即時處罰,直至完成為止(完成當月仍須處罰)。
(3)獎罰追溯:為確保集團半年度/年度確認收入實現,對于已按期完成交樓聯合驗收,存在因項目自身原因不寄發收樓信而導致無法實現確認收入的,集團將核定并追溯項目責任(扣回已發放獎金并按交樓逾期進行處罰),但若集團主動要求(經集團營銷、財務確認)不寄發收樓信的,可予以豁免。
(4)獎勵的面積以竣工驗收備案表的面積為準(不含地下室);逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準(不含地下室)。
(五)分配原則及獎罰計算規定
1、分配原則
(1)項目總經理或項目第一負責人獎罰金額不低于總獎罰額的50%;
(2)區域總裁不參與獎罰;
(3)獎罰金額由區域運營管理部負責分配并報區域總裁確認后執行,并須報集團運營中心備案。
2、獎罰計算規定
(1)公建項目不參與供貨及交樓聯合驗收節點獎罰;
(2)所有獎勵金額為每月即時獎勵(次月發放上一月獎金),且為稅前金額;所有涉及的天數按自然天數計。
第十一章附則
第二十七條本辦法由運營中心負責解釋,運營中心將根據集團領導指示、集團各職能中心意見、區域項目計劃執行和考核情況適時組織調整和修訂。
第二十八條集團運營中心將組織每一年度對本辦法進行修訂。
篇2:施工進度計劃進度保證措施
一、施工總進度計劃及單位工程進度
根據本工程特點及工程數量,結合我公司的人力資源,機械設備的投入以及以往修建類似工程的經驗,總工期:自接到招標人開工令之日起至20**年10月30日前竣工。
二、施工進度計劃保證措施
(一)、強化進度計劃的管理
1、制定周密詳細的施工進度計劃,抓住關鍵工序,對影響到總工期的工序和作業環節給予人力和物力的充分保證,確保總進度計劃的順利完成。
2、成立由項目經理為主,工程部門、作業班組負責人組成的生產指揮調度室,加強施工現場的協調和領導。
3、對生產要素認真進行優化組合,動態管理。靈活機動地對人員、設備、物質進行調度安排,及時組織施工所需的人員、物質進場,保障后勤供應,滿足施工需要。保證施工連續作業,順利完成施工任務。
4、采用新技術、新工藝,盡量壓縮工序時間,安排好工序銜接,統一調度指揮,平衡遠期、近期所發生或將發生的各類矛盾,使工程按部就班地有節奏進行,安排其它臨時措施(如三班制等),確保工期。
5、建立工程施工日記,逐日詳細記錄工程進度、質量、設計、修改等問題,以及施工過程中必須記錄的有關問題。
(二)、從資源上保證工期
1、本工程施工所需機械、設備、技術人員、勞動力、材料、資金等資源應予優先保證。成立一個施工經驗豐富、組織管理能力強,結構形式合理的項目領導班子,配備一批優秀的技術骨干,生產骨干和性能卓越、狀況良好的施工機械,組成一個高素質、高效率的施工隊伍。
2、“工欲善其事,必先利其器”。施工機械做到統籌安排、統一調配、合理作用。盡可能組織機械化流水作業,利用施工機械高效生產力,做好施工機械的維修、保養工作,施工現場設置修理場,保證施工機械的正常運轉。對重要的、常用的機械和機具應留有富余備用設備。
3、制定嚴格的材料供應計劃,根據現場的施工進度情況保證材料的及時供應,杜絕停工材料情況的出現以免耽誤工期。
(三)、從技術上保證工期
1、項目總工程師全面負責施工技術管理,工程技術部負責制定施工方案,編制施工工藝,及時解決施工中出現的問題,以方案指導施工,防止出現返工現象而影響工期。
2、實行圖紙會審制度,在工程開工前由總工程師組織有關技術人員進行設計圖紙會審,及時向業主和監理工程師提出施工圖紙、技術規范和其它技術文件中的錯誤和不足之處,使工程順利進行。
3、采用新技術、新工藝,盡量壓縮工序時間,安排好工序銜接,統一調度指揮,平衡遠期和近期所發生或將發生的各類矛盾,使工程按部就班地有節奏地進行。
施工進度計劃橫道圖
項目名稱
自接到招標人開工令之日起至20**年10月30日前竣工
施工準備
土方工程
微地形處理
定位放線
喬木移植
灌木移植
地被植物
竣工驗收
三、農忙季節保勤措施
參加該工程施工的工人,全部為我單位的固定工人,不用農民工,這樣在農忙季節也能保證工人出滿勤,施工過程中遇到節假日,公司將工人的假期積攢到工程竣工后再休假;并給工人部分經濟補助;這樣,能保證工期按期完成。
四、夜間施工措施
制定合理的夜間施工方案,合理調配人力和機械設備,盡快完成施工任務,減少夜間施工的時間,本標段工程項目中草坪建植不安排夜間施工。
夜間施工主要是苗木和草坪澆水養護,提前制訂方案,報業主和監理工程師批準。
1、備齊足夠的可供夜間施工應用的勞動力、照明設備、水源等,滿足施工的需要。
2、設置專人統一指揮施工人員和來往車輛,使夜間施工作業有條不紊地進行。
3、設置專人進行施工現場的安全檢查和安全防護。
4、設專人檢查、維修供電設備線路施工機械,確保供電設備正常運轉。
五、冬季施工質量保證措施
1.本合同段工程綠化施工季節在春季,綠化工程的冬季施工措施主要體現在植物成活后的早春防寒措施及兩年養管期的綠地養護管理工序過程中。
2.每年度十一月份,綠地開始澆凍水,直到全部綠地封凍為止,同時開始進行本工程綠地中部分植物的防寒工作,本年度的防寒工作因植物均為當年栽植所以大部分植物都需要做防寒維護,防寒工作稍做疏忽便會導致明年開春植株大批死亡的現象,所以喬灌木應在其東、西、北三面做好圍擋。
3.進入冬季后工地保持相當數量的人員對整個綠地進行定期和不定期的巡視,檢查防寒設施的完好情況,檢除綠地內的塑料袋等易燃物品,保證綠地整體安全越冬。
六、雨季施工措施
1.本工程栽植工序進行時,防雨措施也是必不可少的。我們已經準備較充足的防雨材料及措施。對成片栽植在地勢較低地段的綠地,除了在綠地周圍挖好排水溝渠外,水泵是必不可少的。對此我單位已做好了充足的準備。另外,所有未曾栽植尚在假植的苗木地段四周均有排水溝,以利雨量過大時能及時排除積水,防止植物被淹泡,保證成活率。
2.雨季施工時,凡經監理驗收的地段應抓緊栽植苗木。綠地外側每隔一定距離,設排水溝。
3.工地辦公室、材料場、機械停放場、材料堆放場地等均提前做好排水溝,且備足編制布,草袋等防洪用具,做到下暴雨時及時排除積水,不使其影響正常的生產及生活秩序。
4.防雨季風暴大型行道樹遭遇大風時容易倒折如遇風暴災害天氣要采取積極措施對大型喬木實施加固如有倒折現象在第一時間妥善處理。
七、已完工程保護措施
為確保工程質量美觀,使業主滿意,項目施工管理班子應在各工序完成成活后,專門組織專職人員負責成品質量保護,值班巡查,進行成品保護工作。成品保護值班人員,按項目領導指定的范圍進行值班保護工作。成品保護專職人員,須按施組設計或項目質量保證計劃中規定的成品保護職責、制度辦法,做好保護范圍內的所有成品檢查工作。
專職成品保護值班人員工作到竣工驗收,辦理移交手續后終止。對于原材料、制成品、工序產品、最終產品的特殊保護方法應有方案編制者在施工方案中予以明確。當修改成品保護措施,或成品保護不當需整改時,由項目項目總工程師(技術負責人)制定作業指導書交成品保護負責人執行。
篇3:軟件項目實施進度計劃
施工進度計劃書
一、工期安排
*項目總體工程實施,依照合同按計劃在5個月內完成。工期從20**年9月初開工,至20**年1月底截止。為了保證項目圓滿完成,分階段進行進度控制,同時加強軟件質量管理,以保障項目按工期規定順利交付。
二、項目進度表
項目階段
時間
工作內容
成果
需求調研
20**.9.1-20**.9.20
成立項目咨詢專家組,對項目需求進行詳細的調研
系統需求規格說明書
系統設計
20**.9.20-20**.10.20
在需求調研的基礎上對系統架構、安全體系、功能等進行系統設計
系統設計說明書
系統開發
20**.9.20-20**.12.15
進行各個子系統的迭代開發,完成單元測試
不同迭代版本的可運行系統
系統集成
20**.12.15-20**.12.25
系統集成和對各模塊集成測試
測試報告
形成可完整運行的系統
系統初驗
20**.12.25-20**.12.30
項目初驗
初驗報告
系統試運行
20**.12.30-20**.1.10
1、平臺上線試運行
2、系統持續優化
升級版本的可運行系統,并安裝部署到用戶本地
用戶培訓
20**.1.10-20**.1.25
對各級用戶進行培訓
使用說明
項目終驗
20**.1.30
項目終驗
驗收報告
三、項目實施各環節實施方案
在明確本項目的建設目標、建設任務和范圍、建設時間進度要求、項目建設特點分析的基礎上,依據招標文件的要求和我方在以往大型信息化平臺建設實施方面的經驗和教訓,為了更好的保障項目的整體進度和整體質量,更好地回避和解決項目建設過程中的可能風險,更好地達到系統的建設目標、項目的總體目標,在本章中,針對本項目的特點,提出我們的項目建設實施整體階段過程的劃分、每個階段要達成的目標、實施方法和實施計劃。
系統建設過程主要分為需求調研/分析、系統設計、開發/測試、集成測試、培訓/試運行、驗收交付以及質保期七個大的建設階段。
充分吸收面向對象開發的迭代思想,在經典的幾個項目階段基礎上,于每個階段的內部,又分成了若干次的迭代過程;每一個迭代包括計劃、分析、原型等。于是項目可以遞進地進展,每一個迭代周期完成,都會形成一個產品原型,通過與業主的不斷交互,完善,直到原型發展成為可用的產品。
如圖:
1.項目里程碑
里程碑在項目實施中通常設置在階段任務完成點或關鍵任務的完成點。
在項目實施計劃中設置里程碑,便于以里程碑為監控點,對項目實施從進度、質量、績效等方面進行更加有效的監控和管理;便于項目組織成員有一個共同的視野,展示項目簡明清晰的階段性目標;便于項目經理與相關人員之間就進度問題進行溝通。
在為項目進度計劃設置里程碑時,遵循以下原則:
以項目目標為依據,以可交付成果物為向導,設置里程碑。可交付成果物可以是文檔,也可以是可運行的程序。
將實施各階段的完成點設置成里程碑。如需求規格定稿作為需求分析階段的完成點,可以定義成為里程碑。
設置的里程碑必須可審查、可測量,有明確的完成標準。只有里程碑通過審查,才能進入到下一個階段的任務。
綜上所述,本項目的里程碑如下表所示:
序號
時間
里程碑描述
1第20天
應用系統需求分析/設計完成
2第120天
應用系統編碼實現
3第130天
系統完成測試
4第140天
用戶培訓完成
5第150天
系統上線試運行,完成初驗
6第160天
系統試運行完成
2.需求分析階段
任務范圍:
本階段任務范圍包括完善、細化需求分析階段的工作計劃;開展需求調研工作;進行需求分析;編寫需求分析報告。
實施方法:
通過業務需求調研,確定并定義問題區、用戶的需求、項目范圍、項目成功標準與業主方接收標準。
定義實施范圍:確定并定義項目實施的目標、范圍和關鍵的成功要素。
編寫需求分析報告:包括業務系統的業務模型、業務流程、業務功能設計等。
業務需求調研:主要采取一對一面談、團體座談、發送調研表、調查問卷、查閱需求資料以及召開討論會等多種方式,從業務層、管理層、決策層多方位的獲取需求。
根據需求交流進展情況,采用快速原型法,以直觀的方式確認需求。
采用RationalRose的“用例(UseCase)”表述方法定義系統需求,保證需求的完整性、準確性、唯一性、可度量性、可測試性、可追溯性。
在描述中盡量使用業主方相關使用人員的業務語言,便于需求的審查和測試。
完成標準:
本階段任務完成的標準是:正式提交需求分析報告,通過業主方和監理方審核,并經過業主方確認。
可交付成果:
本階段的可交付成果是:《*項目需求分析報告》
3.系統設計階段
任務范圍:
系統設計階段將按照面向對象的分析設計方法并結合使用其他軟件工程方法,完成各子系統的概要設計。
包括功能設計、數據庫結構設計、頁面設計、軟件實現結構的O-O(面向對象)設計。
實施方法:
本子階段將對業務流程、控制流程、功能模塊和數據結構進行設計,這是承上(需求分析)啟下(代碼實現)的階段,這個階段把業務需求變成技術設計,由業務描述變成技術描述,由業務語言變成技術語言。通常來講,這個階段又可以劃分為三個主要的步驟,即:業務流程及邏輯設計、控制及表現邏輯設計、功能模塊設計、數據結構設計。
業務流程及邏輯設計:使用業務圖形按照業務流程的順序對業務進行歸納、整理,繪制業務流程圖。對于其中描述良好和規范的業務需求可同需求分析合并進行,繪制工作將借助繪圖工具軟件Visio對圖形表述進行規范。
功能模塊及邏輯設計:抽取最小業務單元,按照按“職能域-業務過程-業務活動“三層結構分解和表達功能,依據業務流程組織功能層次,繪制功能層次圖。把業務流圖中以“操作單元”表現的節點看作功能模塊,描述其輸入、輸出、主要處理過程和所涉及到的數據及數據單元。
數據結構設計:對于功能模塊設計中所涉及的有關數據及數據單元進行歸納,利用“對象-關系型語言”表示出來,并指明數據之間的一致性或約束性關系。這就是通常所說的數據結構或稱為數據字典。這部分工作將采用實體-關系設計工具PowerDesigner來輔助進行。
系統設計說明書審核:項目經理對各應用子系統的系統設計說明書進行審核。審核工作由項目經理、技術總監和專家協同進行。
完成標準:
本階段任務完成的標準是:正式提交概要設計說明書,通過業主方確認。
可交付成果:
本階段的可交付成果是:《*系統設計說明書》。
4.編碼開發階段
任務范圍:
包括對標準化的內部數字內容資源轉換加工和管理、數字內容的深度加工、在線編撰流程管理、知識挖掘和知識數據庫開發、網絡數據采集和內容提供服務、產品打包和多渠道發布、在線交互服務等編碼實現、單元測試;以及項目的安全保障體系的建設。
實施方法:
(一)日創建、日部署
在本項目各應用子系統開發實現階段,將采用快速原型法與“日創建、日部署”開發方法,每天形成一個版本,并進行部署,在最短的時間內開發出核心業務功能交付用戶使用,并在此基礎上再與用戶交流溝通,對問題做出相應調整。
這種方法的特點如下:
可以在最短時間內開發出子系統核心業務功能交付項目相關人員測試和試用;
進入開發階段后,每天形成一個版本,以最直觀的溝通方式讓業主方項目主管領導看到最終的產品原型;
最大程度避免了產品的實現與系統需求間的分歧;
降低了需求變更的頻度;降低了系統實施的風險。
(二)代碼走查
代碼走查是由一組人通過閱讀、討論和爭議對程序進行靜態分析的過程。走查小組由組長,2~3名程序設計和測試人員及程序員組成。走查小組在充分閱讀待審程序文本、控制流程圖及有關要求、規范等文件基礎上,召開代碼走查會,程序員逐句講解程序的邏輯,并展開熱烈的討論甚至爭議,以揭示錯誤的關鍵所在。實踐表明,程序員在講解過程中能發現許多自己原來沒有發現的錯誤,而討論和爭議則進一步促使了問題的暴露。例如,對某個局部性小問題修改方法的討論,可能發現與之有牽連的甚至能涉及到模塊的功說明、模塊間接口和系統總結構的大問題,導致對需求定義的重定義、重設計驗證,可以大大改善軟件的質量。
(三)單元測試
單元測試集中在檢查軟件設計的最小單位―模塊上,通過測試發現實現該模塊的實際功能與定義該模塊的功能說明不符合的情況,以及編碼的錯誤。由于模塊規模小、功能單一、邏輯簡單,測試人員有可能通過模塊說明書和源程序,清楚地了解該模塊的I/O條件和模塊的邏輯結構,采用結構測試(白盒法)的用例,盡可能達到徹底測試,然后輔之以功能測試(黑盒法)的用例,使之對任何合理和不合理的輸入都能鑒別和響應。高可靠性的模塊是組成可靠系統的堅實基礎。將單元測試結果編寫成單元測試報告,提交項目經理審核,審核通過后提交項目領導組審批。
(四)系統測試
隨著代碼的實現和單元測試完成,軟件測試人員開始對代碼進行系統測試。系統測試以子系統為基本單元進行,其基本測試依據是測試計劃和測試方案。根據測試方案中的用例設計按照模塊逐一“輸入”數據(手工或自動工具),并進行一定的壓力測試。主要工作過程是:
運行程序員提交的功能模塊代碼,輸入數據,如實記錄運行結果,填寫“測試記錄”。對于未通過測試的功能模塊,填寫測試反饋單,由程序員修改問題代碼后再次提交測試。這是一個多次循環反饋的過程。
編制系統測試報告:測試結束后,測試人員編制完整的測試報告,包括測試的對象、測試范圍、主要功能、測試環境、測試工具、測試結果匯總,并附完整的測試記錄和反饋記錄。
完成標準:
本階段任務完成的標準是:編碼完成且通過單元測試、集成測試、系統測試,并通過技術總監與項目經理的審核。
系統詳細施工進度計劃,詳見《施工進度計劃甘特圖》。
可交付成果:
本階段的可交付成果是:網站各系統可進行正常運行。
5.系統初驗階段
任務范圍:
本階段任務范圍包括:完成應用系統在測試環境的部署和集成測試后,由業主方認定是否滿足可進行試運行的基本條件。并完成驗收報告。
實施方法:
由供應商通過集成測試,對各應用系統自檢合格后,提交初驗申請至用戶方審批。
用戶方檢驗應用系統運行情況,看是否符合:
是否滿足簽字確認的需求分析報告;
是否滿足招標文件要求;
是否可以開始試運行。
驗收通過后,由雙方共同簽署初驗報告。
完成標準:
本階段的完成標準是:系統通過業主初步驗收,且可以開始試運行。
可交付成果:
本階段可交付成果是:系統初驗報告。
6.試運行階段
任務范圍:
本階段的任務范圍是:在用戶培訓工作的階段性成果完成后,開始組織系統試運行工作,由項目經理和業主方主管領導共同確定試運行范圍和試運行策略,并編制試運行計劃、組織試運行工作。
實施方法:
(一)試運行實施步驟:
準備應用系統運行需要的真實數據;
組建運行組織和人員準備:
建立由業主方主管領導和項目經理組成的試運行領導小組;
確定試運行期間系統管理人員和系統維護人員;
召開試運行參與人員的動員會,統一思想,明確指導思想、工作方針、工作方法和工作計劃;
落實其他試運行組織中的各職責人員。
雙方共同制定試運行工作計劃。工作計劃中包括試運行工作相關各方責任、工作日程安排、運行工作制度。
(二)試運行期間各方職責:
試運行工作將由供應商與業主方密切配合完成。試運行期間中,各方職責如下:
供應商負責在試運行期間進行應用系統運行記錄,對試運行中出現的問題做到及時維護和更新,并完成試運行報告。
在系統試運行階段,應達到系統連續無重大故障運行1個月,并不斷根據試運行報告進行修改完善,在試運行期內如出現重大故障,試運行期從故障排除之日起重新計算,直到系統連續1個月無重大故障為止。
業主方系統使用人員負責在試運行期間定期反饋系統存在問題。
完成標準:
本階段任務完成的標準是:試運行期間系統運行穩定,性能達標,試運行報告通過業主方確認。
可交付成果:
通過試運行驗證后的可運行的網站系統。
7.系統終驗階段
任務范圍:
本階段任務范圍包括:試運行結束后,經業主方審核通過后,協助組織業主方進行系統終驗驗收。
實施方法:
試運行結束后,由供應商提出驗收申請,并協助業主方組織項目驗收,最終完成項目交付。
(一)驗收標準:
是否符合項目合同要求;
是否滿足簽字確認的需求分析報告;
?
是否滿足招標文件要求;
是否滿足用戶培訓要求;
是否滿足試運行期間的整改要求。
(二)驗收組織
試運行工作完成后,項目驗收工作由供應商、業主方共同組成項目驗收小組對項目進行驗收。
驗收小組對驗收內容,如實施過程文檔、用戶培訓效果、軟件運行效果、項目管理等方面進行審查。必要時對項目的主要內容、重要功能和性能組織第三方進行專業測試。
驗收完成后,由業主方、供應商共同編制驗收報告,簽署驗收意見,完成項目建設成果的交付。
項目驗收完成將作為質保期的開始。
完成標準:
本階段完成標準是:驗收通過,且完成項目建設成果的交付。
可交付成果:
本階段可交付成果是:《*項目驗收報告》。
四、保障措施
在項目開發過程中,策劃可行的質量管理活動,然后正確地執行和控制這些活動以保證絕大多數的缺陷可以在開發過程中被發現。在項目里,評審和測試活動是預先策劃好的,在執行過程中,根據已定義好的過程來執行這些活動。通過執行這些活動來識別缺陷,然后消除這些缺陷。
本項目質量保證貫穿于整個項目的始終,開展有計劃、有組織的活動,不斷地改進質量。保證指通過實施計劃中的系統質量活動,確保項目實施滿足要求所需的所用過程。項目團隊的管理人員采取有效措施,監督項目的具體實施結果,判斷它們是否符合項目有關的質量標準,并確定消除產生不良結果原因的途徑,通過質量控制確保項目質量目標得以完滿實現。
通過配置管理控制項目的進化過程,如持續的、變化的變更,為軟件系統提供了穩定性,從而保證項目有質量的按規定工期交付。