深圳市羅芳小學落實督導意見和整改要求的工作制度

　　為貫徹落實國家《教育督導條例》，深化教育督導制度改革，完善學校督導機制，發揮教育督導責任區職能，進一步規范學校辦學行為，羅湖區教育督導室的要求，特制訂我校落實督導意見和整改要求的工作制度。

一、領導小組

　　學校成立督導問題整改督辦工作領導小組，全面配合責任督學督導工作并針對督導意見提出整改措施。

　　組長：呂榮

　　副組長：李民

　　成員：張

　　督導聯絡員：饒新

二、配合督導工作要求

　　1.積極配合羅湖區責任督學對學校工作的隨訪督導，依據督導內容向責任督學提供有關檔案材料，并接受督導小組的提問，向督導組做出解釋和說明。

　　2.在責任督學對學校進行督導期間，所有領導小組成員要及時將自己所負責的工作進行梳理，為督導組提供相關材料。

　　3.認真聽取責任督學對學校工作的督導意見，針對存在的問題，做到及時整改并形成整改報告，促進學校健康發展。

　　4.督導聯絡員要做好學校與責任督學的聯系工作，并及時整理、歸檔有關材料。

三、整改程序與分工

　　1.對責任督學提出的問題，學校要召開領導小組會議，研究問題存在的原因，找到解決問題的方法與途徑，并將具體問題細化。

　　2.對細化后的問題責任到人，分管領導負責解決;對于疑難問題由領導小組共同策劃解決方案，并指定專人負責。

　　3.對黨建、學生組織建設、德育、安全方面的問題，由陳漢彬副校長負責整改;對教育教學和教師隊伍建設方面的問題，由李民勛副校長負責整改;對基礎建設、后勤和食堂管理、衛生等方面，由劉志輝主任落實整改，對招生、擇校等方面的問題由饒繼新主任落實整改。

　　4.處理意見、整改問題期限為1周，并召開領導小組會議反饋。

　　5.整改問題結果形成書面報告并向責任督學反饋。

四、考核與問責

　　對整改問題不及時、不到位的部門負責人、相關責任人，領導小組進行誡勉談話，整改效果列入部門或個人績效考核，并作為晉升晉級、評比評先的依據條件。

　　羅芳小學

　　20**年9月

篇2:煤礦安全隱患整改方案

　　貴州新宜礦業(集團)公司

　　宏興煤礦安全隱患整改方案

　　貴州普安宏興煤業有限公司

　　二O**年八月十日

　　20**年8月7日，貴州煤礦安全監察局盤江監察分局會同黔西南州安監局、能源局、普安縣安監局、工特局等部門對我礦安全生產現狀進行了聯合執法檢查?，F場檢查發現存在安全隱患9條。引起各層領導高度重視，責令我礦遵照“五落實”原則，制定可行性整改方案進行對照整改。礦長立即組織召開專題辦公會議，成立安全隱患整改小組和督辦小組，統一制定整改方案，明確安全責任和工作部署，限期整改完善。

一、煤礦成立隱患整改領導小組

　　組長：伍雄(礦長)

　　副組長：王開(總工程師)

　　陳伍(安全副礦長)

　　曾宜(生產副礦長)

　　劉躍(機電副礦長)

　　成員：王德。

　　職責：

　　組長：負責組織本次整改所需的人力、財力、物力計劃和安全投入，對整改期間的工作部署和現場安全指揮、管理工作全面負責。

　　副組長

　　王開：負責組織制定安全技術措施的編制和現場技術指導及工程質量的檢查和驗收工作。

　　陳伍：負責落實各項目整改的安全責任人，對現場安全指揮、檢查、督辦工作全面負責。

　　曾宜：全面負責整改時期的工作部署和勞動組合，直接指揮和調度各工隊負責人認真抓好整改事情的工程質量和驗收工作。

　　劉躍：負責組織本部門員工認真搞好全礦井上(下)供電系統及設備設施的安全，確保各類設備的安全性能符合行業標準。

　　小組成員：在組長的統一領導下，服從直接領導安排、指揮和調動，按“五定原則”指標按期完成整個計劃，并確保安全、質量達標。

二、隱患類別

　　第一條：通風設施及管理

　　1、21901運輸巷、21901運輸巷聯巷掘進工作面施工，無專用回風巷;

　　2、井下大部分通風設施材質達不到規定要求;

　　3、由于放水巷垮落堵塞，11701采面通風系統癱瘓，未制定恢復11701通風系統有針對性的安全措施。

　　第二條：瓦斯治理

　　1、瓦斯監測日報表顯示：11701采面回風巷、上隅角等地點瓦斯超限(1.31%)，未進行分析和采取處理措施;

　　2、19號放水巷冒頂，制定的維修施工的安全措施不完善，無冒頂處理時的瓦斯管理措施;

　　3、21901運輸巷抽放鉆場未按要求安設自動計量儀表;

　　4、瓦斯抽放檢查記錄，提供虛假情況(6月份記錄)。

　　第三條：防突

　　1、煤礦未對C19、C24煤層進行煤與瓦斯突出危險性鑒定;

　　2、突出礦井，開采C17、C19煤層，未采取開采保護層、底板抽放巷預抽等區域性防突措施。

　　第四條防治水

　　1、未采取物探設備對礦井水害進行有效的預報，未采取區域性的措施;

　　2、防治水設計、措施中鉆孔布置無設計圖;

　　3、探放水鉆孔施工超前距(20m)，不符合《煤礦防治水規定》。

　　第五條頂板管理

　　1、19號放水巷冒頂處往外約20m一段巷道失修嚴重，巷道高度不足(1.5m左右);

　　2、井下多處失效棚未及時更換。

　　第六條監測監控系統

　　1、21901運輸巷、21901運輸巷聯巷均只有工作面瓦斯傳感器，未安設回風瓦斯傳感器。

　　第七條提升運輸：煤礦斜井(坡度20°)垂深超過50m，未按規定安設斜井乘人裝置。

　　第八條“六大系統”：21901運輸巷臨時避難硐室墻體有多個孔洞，不符合規定的密閉要求。

　　第九條其他

　　1、煤礦總工程師安全資格證過期，未進行復訓;

　　2、《21901機巷作業規程》未按規定報上級公司審批且編制內容不完善，無針對性，對錨索的打設間距、地點未進行規定，對幫錨打設情況未規定;

　　3、井下文明生產差，多處巷道積水嚴重，淤泥多。

三、整改措施

　　第一條：通風設施及管理

　　1、21901運輸巷、21901運輸巷聯巷掘進工作面施工，無專用回風巷;

　　(1)、整改方案：

　?、偻Ｖ?1901運輸巷掘進，并保持正常局部通風機送風;

　　②只允許21901運輸巷聯巷掘進工作面施工，并安裝完善瓦斯監測、防塵噴霧、通信等設施;

　　(2)、整改責任人：曾宜

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：800元;

　　2、井下大部分通風設施材質達不到規定要求;

　　(1)、整改方案：

　　①由通風處負責組織人員重新修復通風設施。風門材質采用厚度不小于5cm的木板配鐵皮包裝，釘制完善;門框厚度不得小于10cm，墻體周邊刻槽深度不得小于50cm，墻體厚度不得小于80cm。

　?、诓⑼晟普蝻L門聯鎖裝置，設置開停傳感器。

　　(2)、整改責任人：李常貴

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：28000元;

　　3、由于放水巷垮落堵塞，11701采面通風系統癱瘓，未制定恢復11701通風系統有針對性的安全措施。

　　(1)、整改方案

　?、俑鶕锏雷冃吻闆r采取擴巷修幫、臥底、升頂的措施，由外向里進行整改，開工前必須加固好擴修地段附近20m范圍內巷道支護，保持退路暢通無阻;

　　②采用U型棚架支護，間距0.6m/架，支護質量：巷道筆直、杜絕凹凸，迎山受力、背幫(接頂)嚴實、牢固、安全;水溝規格：300×400(mm)。

　　(2)、整改責任人：陳超

　　(3)、整改時限：8月29日

　　(4)、整改資金：46000元;

　　第二條：瓦斯治理

　　1、瓦斯監測日報表顯示：11701采面回風巷、上隅角等地點瓦斯超限(1.31%)，未進行分析和采取處理措施;

　　(1)、整改方案

　　①煤礦發現采掘工作面瓦斯超限，必須及時向煤礦總工程師匯報，煤礦總工程師迅速組織查明原因，采取撤措施進行處理。

　　②瓦檢員在現場分析瓦斯超限原因必須具備真實性，

　　(2)、整改責任人：王開(3)、整改時限：8月8日

　　(4)、整改資金：0元;

　　2、19號放水巷冒頂，制定的維修施工的安全措施不完善，無冒頂處理時的瓦斯管理措施;

　　(1)、整改方案

　　①由采掘技術員余文禮負責編制C19放水巷維修“安全技術補充措施”。

　?、谌舴潘镌诰S修過程中發生冒頂，冒頂區域瓦斯超限，對冒頂區域采取局部通風機送風，由外向里逐段排放瓦斯，排放過程中凡涉及與回風區域相連通的地點必須落實專人負責在進風流設置警戒，且回風區域必須停電、撤人，排放瓦斯后在按規定處理冒頂。

　　(2)、整改責任人：王開

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：0元;

　　3、21901運輸巷抽放鉆場未按要求安設自動計量儀表;

　　(1)、整改方案

　?、儆煞劳魂犻L陶仕超負責落實在21901運輸巷抽放鉆場按《瓦斯抽采設計》規定和要求，規范安裝自動計量儀表和放水器。

　?、谧詣佑嬃績x表和放水器必須落實專人負責管理，檢查和保養。

　　(2)、整改責任人：陶仕超

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：600元

　　4、瓦斯抽放檢查記錄，提供虛假情況(6月份記錄)。

　　(1)、整改方案

　?、賴栏癜磳嶋H抽采的真實數據如實填寫瓦斯抽放檢查記錄，嚴禁弄虛作假。

　?、谕咚钩椴蛇^程中必須認真記錄瓦斯濃度、瓦斯流量、負壓、溫度等參數，

　　(2)、整改責任人:瓦斯抽采值班員

　　(3)、整改時限：8月9日施行，驗收人：李貴。

　　(4)、整改資金：0元;

　　第三條：防突

　　1、煤礦未對C19、C24煤層進行煤與瓦斯突出危險性鑒定;

　　(1)、整改方案

　?、僖盐兄袊踩a科學研究院對我礦C19煤層進行現場采樣，進行煤與瓦斯突出危險性鑒定，預計今年12月中旬獲取其鑒定結果，未取得結果之前必須按照煤與瓦斯突出煤層管理。

　?、谖业VC24煤層尚未揭露，現不能提供采樣，在以后開拓布置前，必須采取鉆探采樣進行鑒定。

　　(2)、整改責任人：李常貴

　　(3)、整改時限：8月9日施行

　　(4)、整改資金：50萬元;

　　2、突出礦井，開采C17、C19煤層，未采取開采保護層、底板抽放巷預抽等區域性防突措施。

　　(1)、整改方案

　?、傥业V前期對二采區C17煤層已作解放層開采，C19煤層為被解放煤層;

　?、谠诓贾肅19煤層掘進期間進行了消突驗證，并采取局部防突措施做補充;

　?、垡徊蓞^C17煤層巷道已成形，回采前對本煤層進行順層抽放;

　?、?1701回采期間采取局部防突措施補充。

　　(2)、整改責任人：陶世超，

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：20000元;

　　第四條防治水

　　1、未采取物探設備對礦井水害進行有效的預報，未采取區域性的措施;

　　(1)、整改方案

　?、倜旱V已購進物探設備對掘進工作面水患進行區域預測先行，掘進前采取鉆探補充的措施，嚴格執行“預測預報，有掘必探，先探后掘，先治后采”的原則;

　　(2)、整改責任人：魏奎、許德

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：0元

　　2、防治水設計、措施中鉆孔布置無設計圖;

　　(1)、整改方案

　?、儆杉夹g部門負責補充完善探(放)水鉆孔設計布置圖，并注明探(放)水技術參數;

　　(2)、整改責任人：余禮

　　(3)、整改時限：8月10日;

　　(4)、整改資金：0元

　　3、探放水鉆孔施工超前距(20m)，不符合《煤礦防治水規定》。

　　(1)、整改方案

　　①按照防治水規定將探放水設計重新進行修改，鉆孔設計長度為80m,允許掘進50m,超前保護距不得小于30m,每個掘進工作面必須標識探水基點，施工隊對照施工;

　　(2)、整改責任人：黃

　　(3)、整改時限：8月10日起施行

　　(4)、整改資金：0元

　　第五條頂板管理

　　1、19號放水巷冒頂處往外約20m一段巷道失修嚴重，巷道高度不足(1.5m左右);

　　(1)、整改方案

　　①根據巷道變形情況采取擴巷修幫、臥底、升頂的措施，由外向里進行整改，開工前必須加固好擴修地段附近20m范圍內巷道支護，保持退路暢通無阻;

　?、诓捎肬型棚架支護，間距0.6m/架，支護質量：巷道筆直、杜絕凹凸，迎山受力、背幫(接頂)嚴實、牢固、安全;水溝規格：300×400(mm)。

　　(2)、整改責任人：陳超

　　(3)、整改時限：8月29日

　　(4)、整改資金：8000元

　　2、井下多處失效棚未及時更換。

　　(1)、整改方案

　　①根據巷道支架變形情況采取由外向里，先頂后幫的措施進行更換變形支架;

　?、诟鼡Q支架前先加固好臨近支護，嚴禁先撤后支，杜絕空頂作業;

　　(2)、整改責任人：袁竹

　　(3)、整改時限：8月29日

　　(4)、整改資金：6000元;

　　第六條監測監控系統

　　1、21901運輸巷、21901運輸巷聯巷均只有工作面瓦斯傳感器，未安設回風瓦斯傳感器。

　　(1)、整改方案

　?、偻L處負責落實對掘進工作面回風設置一臺瓦斯傳感器，并定期進行效檢，確保監控有效，運行可靠;

　　(2)、整改責任人：李常貴

　　(3)、整改時限：8月9日

　　(4)、整改資金：80元/工;

　　第七條提升運輸：煤礦斜井(坡度20°)垂深超過50m，未按規定安設斜井乘人裝置。

　　(1)、整改方案

　?、俦镜V已與有資質單位的生產產家聯系訂制斜井人車及配套設施，預計20**年7月后啟動人車入井(因副斜井巷道擴修工程未完工);

　　(2)、整改責任人：陳安伍

　　(3)、整改時限：20**年7月

　　(4)整改資金：250000元

　　第八條“六大系統”：21901運輸巷臨時避難硐室墻體有多個孔洞，不符合規定的密閉要求。

　　(1)、整改方案

　?、偻L處負責修復21901運輸巷臨時避難硐室，采取水泥砂漿封孔措施，防治有害氣體滲入硐室;

　　(2)、整改責任人：陶世超

　　(3)、整改時限：8月10日

　　(4)、整改資金：300元

　　第九條其他

　　1、煤礦總工程師安全資格證過期，未進行復訓;

　　(1)、整改方案

　　①已參加復訓，并取得有效安全資格證;

　　(2)、整改責任人：王廷開

　　(3)、整改時限：8月16日

　　(4)、整改資金：3000元

　　2、《21901機巷作業規程》未按規定報上級公司審批且編制內容不完善，無針對性，對錨索的打設間距、地點未進行規定，對幫錨打設情況未規定;

　　(1)、整改方案

　　①由采掘技術員余文禮負責組織修編《21901機巷作業規程》，補充完善相關設計技術參數，經審批后報公司審核備案，并對照實施;

　　(2)、整改責任人：余文禮;

　　(3)、整改時限：8月10日;

　　(4)、整改資金：0元;

　　3、井下文明生產差，多處巷道積水嚴重，淤泥多。

　　(1)、整改方案

　?、傧镄揸犡撠熐謇硐锏栏∶杭半s物，保持路面清潔，水溝暢通，無積水、淤泥;

　　(2)、整改責任人：陳超、袁云竹

　　(3)、整改時限：8月20日

　　(4)、整改資金：2000元

五：整改時期需要啟動的各類應急預案

　　1、礦井整改期間若發生通風、瓦斯(火)災害，局部冒頂，機電、運輸，礦井水災等災害，由井下第一知情人報告調度室，調度值班員必須在第一時間報告礦長、總工程師以及值班礦長。

　　2、礦長、總工程師接到災情報告后，根據災情立即啟動“對口”預案組織指揮、搶險、施救工作。

　　3、一旦災情發生后，安全領導小組必須在1h內，逐級報告新宜礦業集團公司、普安縣樓下鎮人民政府、縣安全生產委員會。

　　4、必要時請求臨近礦山救護隊增援。

　　5、整改時期需要啟動的各類應急預案已存檔。

篇3:工廠管理整改方案

　　工廠管理整改方案

　　前言

　　本文中筆者試圖分類概述當前X成都工廠(以下簡稱：工廠)管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經驗和工廠的實際情況?；景凑?ldquo;發現問題-分析問題-提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝!

一、人的方面

　　1、現有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。生產管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。

　　追根求源，此問題需要通過推行良好的企業文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當等等，都直接影響員工對公司的歸屬感。

　　建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發揚民主;主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作;形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方?恐怕沒有人敢大聲說“沒有!”。

　　當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑(尤其是在四川地區)。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發布的高新區最低工資標準。當然實際操作上，需要根據不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

　　另外，當前搬廠非常時期，后勤服務工作難免有脫節之處，各級生產管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協助公司后勤部門盡快解決。

　　2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。

　　據反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

　　建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制;10元/月的住宿費免收或先收再補貼;新員工就餐實行登記制或憑票制(公司先行預付餐費，每天發一次票)，餐費沖抵餐費補貼后在當月工資中扣除。

　　3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執行。

　　如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

　　4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。

　　從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。

　　建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

　　5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

　　封建家長制與現代企業管理是格格不入的。需要調整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴密的制度取勝，東方(中華民族)的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。

　　建議針對管理人員開設儒家管理哲學方面的經典培訓課程。

　　6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規定著裝和規程操作的現象發生。

　　考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。

　　建議除了安委會的日常管理、生產管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

　　7、鑒于以上情況，建議倡導“共建和諧工廠”的理念。

二、生產管理理念/觀念方面

　　1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

　　究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經濟效益的，但缺乏協作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

　　建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協作/合作意識，并把協作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規范。

　　2、過多強調工廠生產系統工作上的困難和主客觀原因，導致“生產服務于銷售”的意識淡薄了。

　　這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

　　建議：在工廠系統全員貫徹“生產服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產能，生產上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產管理人員何用之有?當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協作，共同努力履行訂單;萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

　　3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

　　這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現場已經是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發動部屬和聯合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

　　4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力?部門工作上不去，全因人員不努力?

　　確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行;若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

　　建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

　　5、存在分析問題時無頭緒的情況

　　這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。

　　建議：全工廠/公司范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What(何事?)、Who(何人?)、When(何時?)、Where(何地?)、Why(為什么?)、How(怎么做?)。長期堅持直至養成自覺的習慣。

　　6、存在生產管理人員工作雜亂無章的現象

　　根本原因在于時間管理能力差。

　　建議：在工廠廠長、生產部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規定的工作。

　　7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況

　　茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴格來說是失職行為;找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫”。

　　建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發揮下屬的工作主動性。進一步加強質量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。

三、生產管理指標問題

　　量化的生產管理指標的缺乏，各級生產管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產管理指標。

　　建議設如下主要生產業績考核指標：勞動生產率(簡稱“生產力”)、產品一次交驗合格率(簡稱“合格率”)、準時交貨率(簡稱“準交率”);一線員工流失率(簡稱“流失率”)。

　　以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續編號。

　　主要生產業績考核指標計算方法如下(本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”)：

　　1、周生產力=本周一～本周日的標準工時合計/上周六～本周五的上班工時合計×100%。

　　每4或5周為月生產力績效考核周期。

　　班組周(月)生產力=班組當周(月)工序標準工時總計/班組當周(月)上班工時總計×100%。

　　一線操作工個人的周(月)生產力計算辦法可以有兩種：其一是生產統計員按以上公式核算到人頭;其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周(月)生產力的貢獻率(最高為100%)。

　　相應地，班組內員工的周(月)生產力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周(月)生產力=核算到人頭的班組內員工的周(月)生產力;其二：班組內員工的周(月)生產力=班組周(月)生產力×員工對班組周(月)生產力的貢獻率。

　　班組甚至員工的周(月)生產力張榜公布，造成爭先創優的氛圍。

　　車間月生產力是考核車間主任月收入的基本數據之一。

　　注：a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經驗估計的適當的休息時間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬;

　　b、原則上，生產力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產力。

　　2、周合格率=周一次檢驗合格的成品數量合計/周交驗的成品數量合計×100%。

　　月合格率考核周期對應于月生產力考核周期。

　　班組周(月)合格率=班組當周(月)一次檢驗合格的成品數量總計/班組當周(月)交驗的成品數量總計×100%。

　　班組內員工個人的周(月)合格率計算辦法可以有兩種：其一是統計員幫按以上公式核算到人頭;其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周(月)合格率的貢獻率(最高為100%)。

　　相應地，班組內員工的周(月)合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周(月)合格率=核算到人頭的班組內員工的周(月)合格率;其二：班組內員工的周(月)合格率=班組周(月)合格率×員工對班組周(月)合格率的貢獻率。

　　班組和員工的周(月)合格率張榜公布，造成爭先創優的氛圍。

　　車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

　　3、周準交率=周準時入下工序的成品數量合計/周入下工序的成品數量合計×50%+周準時入完下工序的生產單數量/周入下工序的生產單數量合計×50%

　　月準交率考核周期對應于月生產力考核周期。

　　車間周(月)準交率=車間當周(月)準時入下工序的成品數量合計/車間當周(月)入下工序的成品數量合計×50%+車間當周(月)準時入完下工序的生產單數量/車間當周(月)入下工序的生產單數量合計×50%。

　　周(月)準交率只統計車間數據。車間內員工的周(月)準交率全部等同于車間的周(月)準交率，從制度上保證車間內員工的團結協作精神。

　　車間和員工的周(月)準交率張榜公布，同樣造成爭先創優的氛圍。

　　車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

　　4、月流失率=月流失一線員工數量/月初一線員工數量×100%

　　月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

　　計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質狀況。但計件不保底跟計時無超產一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。

　　從長遠來看，隨著員工素質的逐步提高、工廠生產管理水平的逐步提高和生產管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態度。這跟公司生產管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產管理發展趨勢和世界500強生產管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產率方面的問題

　　1、無量化的勞動生產率指標

　　由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產生種粗放的生產管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產率不用去刻意關注。實際上，據觀察，勞動生產率提高的潛力在很多方面都能發現，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉;日常設備維修不夠及時而產生額外的非正常停工;因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低;返工率還有降低的空間等等。

　　相應解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區所有區域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產線抽調熟練工從事雜務。機動組和機修組都不參與勞動生產率核算。

　　2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產率的進一步提高

　　建議分兩步走：第一步是08年內增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產線節拍和做好工序平衡;第二步是20**年內將三個車間聯成一條完整的傳送帶。

六、生產過程控制方面

　　1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

　　解決辦法是對標準和檢驗規范培訓到位并養成習慣。

　　2、生產區域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產過程控制水平。

　　當前急需完成生產區域定置工作，同時組織生產車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規程和其他標識，為下一步生產理順以后正式推行6S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產區域有礙觀瞻。目前來看電子部生產區的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

　　1、生產計劃意識不強，生產進度跟催力度不夠，跟催執行部門和流程存在問題

　　需對全員加強生產計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產計劃意識。目前由生管也即生產計劃員崗位負責生產進度的日常跟催并不合適。監督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由負責成品發貨的崗位跟催生產進度，如此則生產車間也由后工序逐級向前工序跟催生產進度。

　　2、生產部和生產車間的跟催力度不夠，日生產作業計劃編制和督導部門不合適

　　直接原因是車間的日生產作業計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態產能的了解難于充分，難免導致日生產作業計劃偏于保守;另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產部編制車間日生產作業計劃，生管審核并督導，以發揮兩部門各自的主動性和之間的正常監督，也容易分清各自部門的職責。

　　3、組織設計方面

　　建議將總經辦分單職能歸攏成為公司計調(計劃、調度)部，對成都工廠和蘇州工廠資財部(或改為計劃部)進行分單、調單和業務指導。為適應ERP項目需要，公司計調部宜從總經辦獨立出來。如此則形成“公司-工廠”的兩級計劃和生產進度督導部門，有利于職責明晰化。

八、降低生產成本方面

　　1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態，庫存損耗、變質較大。

　　建議兩條腿走路：與現有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產模式。會上介紹公司的高速發展態勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設戰略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產模式作為合作條件。如與現有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規模和業內知名度適中、服務態度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

　　2、工序不平衡現象時有發生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

　　按工業工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產量定額。

　　3、因生產過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。

　　需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發生的物料非正常損耗。

　　建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養成自覺的習慣。

　　4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規格不一致、生產圖紙的未及時更改或發放等情況都可能造成此前的半成品生產徒勞無功。

　　這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次;增強責任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規格不一致;對于客戶定制的非常規產品，生產圖紙和生產任務單同時下達生產部，生產單完成立即回收圖紙，隨時保持生產線上圖紙的有效性。

　　5、設備、模具等的日常保養還需加強。

　　日常保養不應當成是形式主義，而應養成自覺的習慣，這也是6S中第五個S的要求。

九、其他方面

1、工廠產能核算問題

　　工廠實際產能是計劃工作的基礎數據和基本依據。而實際產能又是隨著生產瓶頸的變化而呈動態發展趨勢。

　　建議按當前最瓶頸工序即噴涂的產能來核算工廠的實際產能。產能核算統一按銷量最大的型號(對應的反射面規格)為基準，設為加權系數“1”,其他型號則根據生產工藝情況分別核算加權系數，最終的實際產能以銷量最大型號的月最大生產數量和其他型號的加權系數上報。

2、生產文檔管理和發放問題

　　生產所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

　　建議設立跨部門的二級部門-文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發放、回收等，直轄于生產技術副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

　　為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產管理改稱為“工廠運營管理”。下轄的生產部的管理才稱為“工廠生產管理”。“運營”稱謂也是符合國際慣例的。

　　筆者在軟件公司工作有幾年了，實施的企業有十多家，在實施過程中碰到了訂單型企業(OEM企業)，發現對于訂單型企業圖紙管理和公司自主研發圖紙管理上存在一些差別,由于這些差別的存在，在圖紙管理上也存在不同，那么在實施的時候也不同，具體的差別如下：

　　第一圖紙的來源上存在不同：訂單型企業圖紙的來源主要來自客戶，然后在客戶來源圖紙上進行相應的設計，而自己研發的圖紙很少，對于公司自主研發企業的圖紙主要來自公司工程師的研發。

　　第二管理上存在不同的特點：訂單型企業以項目來管理所有的圖紙和客戶的圖紙以及其他的資料，而對于公司自主研發企業主要對歷史圖紙和開發中的圖紙進行管理。

　　第三圖紙的更改上存在不同：訂單型企業由于圖紙的來源有不確定性和變動性大的特點，而對于公司自主研發企業圖紙文件的穩定性相對很好。

　　第四圖紙圖號上存在不同：訂單型企業一般也有自己的圖號規則，但是圖號規則有必須與客戶來源圖紙有一定聯系，既圖號的規則一般既有本企業的標志又有客戶的標志，而對于公司自主研發企業一般圖號只反應本企業的一些信息。

　　第五資料保存上不同：訂單型企業必須把客戶的資料作為原始的歸檔資料來保存，其目的一是為了作為設計的最基本的資料參考，二是在以后的設計過程中，如果出現與客戶的扯皮，那么可以把客戶的原始資料作為依據，而對于公司自主研發圖紙，那么就沒有原始圖紙，沒有這塊圖紙的管理。

　　下面以一家訂單型企業為例來講解訂單型企業圖紙管理方案。

具體的業務如下：

　　這家企業要求：以項目為主要的管理方式來管理所有的文檔和圖紙以及項目的過程，但是軟件管理模式是：圖紙管理模塊與項目管理模塊是用兩個不同得模塊來進行管理，而客戶的要求是要實現以項目來管理所有的資料。以下是軟件現有的管理模式。

　　基于訂單型企業的特點和該企業的具體要求，按照以下的模式進行管理。以下是管理模式的示意圖：

具體說明如下：

　　1、客戶原始資料的管理

　　將客戶的原始資料作為項目管理中的一部分進行管理，該部分的文件只做歸檔處理，不做任何修改處理。具體操作是營業部收到客戶的原始資料，然后上傳到項目管理模塊下所建項目中的客戶圖紙資料管理文件夾下。在操作過程有以下的幾種情況：

　　A.客戶來的DWG文件有的需要翻譯，那么對于翻譯過的圖紙則存放在該項目中新建另一個文件夾，并且規定所有經過翻譯過的文件必須在文件明的后面增加一位，該位指定一個字母，該字母表示與客戶的原始資料區分(客戶有非漢語的國家)。

　　B.同一個客戶有不同的項目，對于不同項目存在相同圖紙的處理方式是當錄入存在相同文件圖號的圖紙在項目管理模塊中時，系統自動以快捷方式保存在當前項目的文件夾里(保證所有的圖紙在系統中只存在一份文件)。

　　C.客戶來的圖紙，在項目管理模塊中，只做一般的文檔管理，營業部人員經過流程流轉到達技術部門，自動歸檔在項目下。

　　D.客戶提出更改的圖紙，由營業部人員啟動更改流程，在流程中替換客戶舊資料，舊資料以歷史版本保存，并通知技術部門。

　　以上幾點保證了客戶資料的完整性、可追溯性、及時性。

　　2、客戶原始資料修改后的圖紙管理。

　　第一點說到了客戶原始資料管理，那么如何把圖紙轉入到圖紙管理模塊中來管理呢?細心的讀者會發現，上面提到客戶的原始資料是通過流程流轉到技術部門，正是通過流程，技術部門接受到圖紙以后，把圖紙下載到本地硬盤，經過內容的修改以及在原來圖紙后面增加了本企業的圖紙命名規則后，然后技術部門的工程師再把圖紙上傳到圖紙管理模塊。由此，圖紙的管理由項目管理模塊轉移到圖紙管理模塊來管理，技術部門的工程師在圖紙管理模塊中取文件來走圖紙審批流程，在審批流程中通知營業部門人員去讓客戶確認，并把圖紙的快捷方式保存到所對應的項目中去。這樣客戶原始圖紙保存在項目管理模塊中，技術部門修改的圖紙保存到圖紙管理模塊中，對于技術部門的工程師，在以后的設計中只需要到圖紙管理模塊中進行修改和更改，到項目管理模塊中去查找客戶原始資料作為設計的依據，在項目管理中不要進行圖紙的維護和管理。這樣在圖紙管理模塊中的圖紙，可以與公司自主研發企業的管理一致了。另外經過技術部門修改的圖紙文件，在流程中把快捷方式存在項目管理中，其作用是方便在一個項目中找到項目中所有的資料，通過該捷方式，可以直接打開文件，做到了項目中保存了全部資料的要求。

　　3、權限管理

　　由于項目牽系到不同部門，那么對于項目管理中的權限的分配問題，由項目經理來分配項目中不同人員不同的權限。項目立項后，項目經理建立具體項目，再分配項目中的不同權限。

小結：

　　整個項目中的圖紙文件在空間上被分成了兩部分，一部分是客戶原始資料保存在項目管理中，由營業部門人員進行維護，這樣在客戶圖紙發生變化的時候，原始資料的變化首先得到維護，保證了原始資料的準確性，同時也減輕了技術部門的工作量;另一部分保存在圖紙管理模塊中，同時快捷方式保存在項目管理模塊中，由技術部門進行維護，通過流程來進行連接，這樣保證了修改圖紙的準確性和好管理性，也使得客戶原始資料與現有資料不混淆，同時也滿足了企業管理的需求。

　　說明：本文適合于項目管理與圖紙管理有不同模塊軟件的實施。