為全面貫切落實集團公司及生產服務中心安全生產精神,全面履行隊干部及班組長管理人員職責,推進和規范風險評估及防范工作,確保安裝一隊安全穩步發展,特制定風險評估小組管理制度。

一、組織機構

組長:惠應文

副組長:黃尤文

組員:趙黨飛趙小東王超劉培軍龔智會所有班組長及各班組員工代表

(一)風險評估小組職責

1、由組長或副組長組織小組成員對皮帶硫化隊所有作業現場及中心庫房進行作業前的風險評估。

2、督促各班組認真執行“三大規程”、安全質量標準化和本安管理體系的各項規定,具備安全生產條件,落實安全生產責任。

3、通過作業前的風險評估,全面排查和整治現場及中心庫房隱患,查處員工不安全行為和習慣性三違表現。

4、由班組長直接組織現在風險評估及危險源辨識,對存在的風險隱患指定整改人,并查驗整改結果。

(二)風險評估小組主要工作內容

1、風險評估以井下作業現場評估為主,以中心庫房、地面作業為輔,以三大規程、集團公司及中心各項規章制度以及近期文件、會議精神為依據,全面開展風險評估及危險源辨識工作。

2、生產現場安全質量標準化動態達標情況。

3、作業范圍內文明生產是否達到要求。

4、作業人員持證上崗,勞動保護用品佩戴情況。

(三)風險評估小組工作要求

1、風險評估要形成常態機制,抓住薄弱環節和關鍵部位,積極解決問題。

2、風險評估與危險源辨識及三違查處要相結合,通過評估發現和消除不安全隱患,整改落實。

(四)風險評估實施計劃

1.組織培訓學習(每季度第一個月)。按照本實施《方案》要求,制定《規范》的培訓學習計劃,根據不同對象,編制不同的培訓教材,風險評估小組成員進行集中培訓,使其成為體系的指導者和監督者;對班組長、技術員進行座談和現場指導,使其成為體系的傳播者和推行者;對一線員工進行個人輔導,使其成為體系的應用者和管控者。采用多種形式、分層次開展風險預控培訓工作,使員工熟知本崗位的危險源和掌握相關管控要求。

2.危險源辨識(每季度后兩個月)。采取從下至上的原則,根據本隊實際,發動全體員工對自己工作場所和責任區域內的危險源進行逐一排查和登記,確保危險源無遺漏,明確安全管控對象。

3.風險評估(每季度后兩個月)。對辨識出來的危險源,進行評估分級,將危險源分為5個等級(特別重大風險,重大風險,中等風險,一般風險,低類風險),4大類別(人、機、環、管),既有輕重緩急之分,又有目標責任,清晰可查可控、可追溯,確定風險等級,明確安全管控的重點。

3.制定風險管控標準及措施(每季度后兩個月)。針對危險源辨識和評估結果,制定管理標準和管理措施,解決每個危險源“如何管”和“如何管得有效”的問題。按照《規范》的要求制定相應的不同類別、不同級別危險源管控標準和措施,確定相關責任人、監管部門以及監管人員,明確安全管控依據,落實安全管控責任。

篇2:擬并購煤業風險評估報告:整合風險分析及應對措施

擬并購煤業公司風險評估報告:整合風險分析及應對措施

(1)整合風險分析

整合風險是企業并購成功后所面臨的風險。企業并購交易的結束,并不意味著并購的成功,相反表明企業開始進入真正的并購關鍵期。如果對被并購的目標企業沒有進行有效的整合,企業難以產生規模經濟效應、財務協同效應、市場份額協同效應以及經驗共享互補效應等效果,甚至整個公司被目標企業的不良業績所拖累。

結合匯森煤業和彬縣煤業兩個公司的實際情況,未來可能產生的整合風險主要包括經營整合、人力資源整合、組織結構協同以及文化整合風險四方面的風險:

一是經營整合風險。并購完成后,未來的業務定位、市場策略、品牌融合等的重新確定都會直接影響企業的成功經營。首先,未來的市場定位方面存在不確定性,根據匯森煤業并購的戰略初衷出發,并購之后的盈利模式有兩種,一種是通過煤炭開采、加工及銷售獲取收益,另外一種是通過建設電廠形成煤電聯營形式獲取收益。為了更好的提高市場競爭力,未來采用怎樣的市場定位和策略存在較大的不確定性;其次,銷售權的歸屬將會對公司利潤產生極大的影響,如果未來銷售權歸屬于匯森煤業,那么將會通過陜西能源集團集體銷售的方式進行,如果未來銷售權歸屬于z煤業,那么未來的銷售模式還存在很大的不確定性。兩種方式下,公司的利潤將會有很大的區別,所以匯森煤業能不能爭奪到銷售權,也是未來經營整合的一大風險。

二是組織結構協同風險。并購完成之后,必然會導致公司組織架構的重新設計,改變原有的經營管理模式,在有效的分工基礎上達到各職位、各部門、各層次的協調運轉,這樣劇烈的變化可能導致z煤業之前的員工無法很容易適應,從而影響兩個公司未來的協同效應。

三是人力資源風險。兩個公司的人員素質方面可能存在較大的差異,人力資本由于具有能動性和不確定性,決定了它很容易在并購過程中發生變異,可能會出現通用或獨特人力資源流失的情況發生,影響人員協同的形成。

四是文化整合風險。匯森煤業和z煤業的控股股東分別為陜西能源集團和彬縣煤炭公司,兩個公司有不同的企業文化,員工在不同的環境中工作形成了不同的工作習慣,思維方式也存在一定的差異,所以在未來整合過程中可能會出現一定程度的文化方面的沖突。

(2)應對措施分析

1、控制經營整合和組織協同風險的措施有:第一,匯森煤業應該根據未來并購之后公司的發展狀況,經過一系列的調查研究、預測分析,并結合當前的局勢、政策制定適合企業實施的企業經營戰略,根據已制定的企業經營戰略細分企業的發展規劃,發展目標,工作任務以及實施方案,做好企業經營戰略的宣傳工作,使企業的每一層次的每一個員工都能理解企業的經營戰略,并為之付出實踐;第二,建議在并購協議中明確未來的銷售權歸屬于匯森煤業,未來公司產品的銷售統一由陜西能源集團進行統一銷售,但是達成這項共識存在一定的難度,可能需要匯森煤業在收購價格或者其他方面做出一定的讓步。

2、控制人力資源整合風險的措施有:一方面,實施人才挽留制度,對被并購企業中的優秀人才采取繼續留任的辦法,加強并購企業的管理;另一方面,通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性,消除員工對并購企業的心理障礙。

3、控制文化整合風險的措施有:首先是將并購方的每個企業的文化進行有效的分析,吸取各個文化中具有積極意義的文化,摒棄消極落后的企業文化然后,運用有效的手段區分每個文化之間的差異性,進一步對并購企業的員工進行新企業文化的培訓,實現企業文化的融合;其次企業的交流可從兩個方面進行:一是各自經驗與文化的交流。通過經驗交流會、實地參觀、分享會等多種形式的交流后,大家相互學習觀摩,可以取得很好的效果,二是人員的交流。原屬于不同企業的人員互動交流,好的作風和習慣可以相互學習。

總體來說,并購后整合風險等級較低,并且能夠通過有效的手段進行規避。

篇3:擬并購煤業風險評估報告:資源開發風險分析及應對措施

擬并購煤業公司風險評估報告:資源開發風險分析及應對措施

(1)資源開發風險分析

z煤礦不利于開采的條件主要是勘查區瓦斯可能局部富集,煤塵具有爆炸性,煤層容易自燃,彬縣彬長礦區的煤均有此特點;此外,4號煤層直接充水含水層為直羅組和延安組砂巖裂隙含水層,部分地段洛河組砂巖裂隙水(富水性中等)通過導水裂隙帶也可直接進入礦井,對煤礦開采具有一定的威脅,且4號煤層煤層底板為砂質泥巖、鋁質泥巖及粉砂巖,屬軟弱巖層,遇水易膨脹,產生底鼓現象。

(2)應對措施分析

針對z煤礦煤塵具有爆炸性,煤層易自燃的特點以及4號煤層洛河組砂巖含水厚度大可能導致的煤礦開采威脅等問題,只要在開采過程中通過技術手段采取進一步的措施即可大幅減小此類風險?？傮w來說,z煤業礦井各項開采條件中,有利條件居多,且占主導地位,不利條件只要采取適當措施是可以克服的,因此,z煤礦的資源開發風險較小,且有條件規避。