隨著中國加入WTO,經(jīng)濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè),這必將加劇企業(yè)的人才競爭。因此,我們的企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn),是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述:"整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡,客戶的投訴也不斷增加,員工的工作失去了往日的熱情,出現(xiàn)了部分技術、管理骨干離職,其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。"是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。從這一事例可以看出,企業(yè)的薪酬制度科學與否,對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的,甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制,如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果,以求企業(yè)能吸引和留住人才,造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉。詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學、有效激勵的情況下,人的潛能只能發(fā)揮出20-30%,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心,而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段,是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業(yè)與員工"雙贏"的目的。上述案例所述:"該公司成立初期,非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工的積極性,制定了一套較科學完善的薪酬管理制度,公司得到了較快的發(fā)展,短短的兩年多時間,公司的業(yè)務增長了110%."這是科學的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn),正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。

在今天,薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式,隱含著成就激勵、地位激勵等,因此,薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作,一方面提高自己的工作績效,另一方面爭取薪酬的晉升,在這個過程中,員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅,從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工,既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足,有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中,由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短,再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠,人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷,企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平,合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理,直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬,企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低,特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低,對外缺乏競爭力,從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力,造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的,其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時,老員工又不斷離職的惡性循環(huán),這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具,使用得當,會激發(fā)員工高漲的工作熱情,而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的,有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。隨著中國市場化進程的加快,勞動力市場日趨完善,人才作為資源要素之一,其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求,人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響,人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。從這個意義上講,企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才,企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用,所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平,以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平,盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力,能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強企業(yè)薪酬的對內公平

研究發(fā)現(xiàn),從企業(yè)內部來講,員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平,然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別,如何使這種"差別"既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受,而且又體現(xiàn)公平,這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中,這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職,是因為崗位間的薪酬不合理,沒有較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價值,造成不公平感。

工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責任重,應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別,事實上沒有,所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁,后來辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循"公平與公正"原則,特別是對內公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小,也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理,會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱,使部分員工在比較中,有失公平感,造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平,就必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價值,就是要做好企業(yè)內部的崗位評價(Jobevaluation),針對崗位本身,從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估,這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異,只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結構,才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比,企業(yè)通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題,就薪酬水平等進行了市場調查和分析,并對原有薪酬制度進行調整,制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪酬方案,激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性,公司的發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析,盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段,除了薪酬激勵這一物質激勵手段外,還有其他物質激勵手段和精神激勵方法,但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義,薪酬管理并不是對金錢的直接關注,而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同,但其支付的方式不同,會取得不同的激勵效果。所以,如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化,是一門值得探討的管理藝術。

篇2:員工薪酬激勵管理制度

員工薪酬與激勵管理制度

第一章總則

第1條目的。

為了將員工工作績效與企業(yè)經(jīng)濟效益有機結合,形成與企業(yè)績效考核掛鉤的薪酬激勵制度,規(guī)范企業(yè)員工的薪酬分配行為,充分調動員工積極性和創(chuàng)造性,發(fā)揮薪酬體系的激勵作用,特制定本制度。

第2條制定原則。

1.競爭原則。

根據(jù)企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件,制定具有相對市場競爭力的薪酬制度。

2.公平原則。

既使本企業(yè)薪酬水平相對于行業(yè)內其他企業(yè)的薪酬水平具有一定吸引力,又使企業(yè)內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3.激勵原則。

根據(jù)員工工作崗位的差別及對企業(yè)的貢獻不同,真正體現(xiàn)多勞多得及按貢獻大小分配薪酬的原則。

第3條適用范圍。

本企業(yè)所有員工。

第二章薪酬構成及工資系列

第4條企業(yè)正式員工薪酬構成。

1.企業(yè)高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎+股權激勵+福利

2.員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補貼+獎金

第5條試用期員工薪酬構成。

1.企業(yè)一般員工試用期為1~6個月不等,具體試用期時間安排視勞動合同法、企業(yè)有關規(guī)定及其所在崗位而定。

2.員工試用期工資不少于轉正后工資的80%,試用期內不享受針對正式員工發(fā)放的各類補貼。

第6條根據(jù)不同職務性質,將企業(yè)工資劃分為行政管理、技術、生產、營銷、后勤五類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。

工資系列適用范圍表

工資系列適用范圍

行政管理系列企業(yè)高層領導、各職能部門經(jīng)理、行政部(勤務人員除外)、人力資源部、財務部、審計部所有職員

技術系列產品研發(fā)部、技術工程部所有員工(部門經(jīng)理除外)

生產系列生產部門、質量管理部門、采購部門所有員工(部門經(jīng)理除外)

營銷系列市場部、銷售部所有職員

后勤系列

一般勤務人員如司機、保安、保潔員等

第三章高級管理人員薪酬標準的確定

第7條基本年薪是高級管理人員的一個穩(wěn)定收入來源,由個人資歷和職位決定。該部分薪酬應占高級管理人員全部薪酬的30%~40%。

第8條高級管理人員的具體薪酬水平由薪酬委員會依據(jù)上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及薪酬市場調查數(shù)據(jù)來確定。

第9條年終效益獎。

年終效益獎是對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績的一種短期激勵,一般以貨幣的形式于年底支付,該部分應占其全部薪酬的15%~25%。

第10條股權激勵。

股權激勵主要有股票期權、虛擬股票、限制性股票等方式,依據(jù)高層管理者對企業(yè)的貢獻程度、任職年限等分配。

第四章一般員工工資標準的確定

第11條崗位工資。

企業(yè)實行崗位等級工資制,根據(jù)各崗位所承擔工作的特性及對員工能力要求不同,將崗位劃分為不同的級別,實行梯級工資標準。

第12條績效工資。

1.績效工資根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。員工績效考核結果分為五個等級,其標準見下表。

績效考核標準劃分

等級SABCD

說明優(yōu)秀良好合格差

2.績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種。

(1)月度績效工資。

員工月度績效工資同崗位工資一起按月度發(fā)放,月度績效工資的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結果確定。

(2)年度績效獎金。

企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績,決定員工年度獎金的發(fā)放額度。

第13條工齡工資。

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務所給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入企業(yè)之日起計算,工齡每滿一年可得工齡工資××元/月;工齡工資實行累進計算,滿××年不再增加。

第14條獎金。

獎金是對為企業(yè)做出重大貢獻或優(yōu)異成績的集體或個人給予的獎勵,具體發(fā)放標準由人力資源部根據(jù)具體情況擬定個人單項獎金及集體獎金的發(fā)放方案,報總裁審批通過后計發(fā)。

第五章員工福利

第15條社會保險。

企業(yè)按照國家和地方相關法律規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險。

第16條法定節(jié)假日。

企業(yè)按照《勞動法》和其他相關法律規(guī)定為員工提供相關假期,所有員工每年可享有以下11天國家法定有薪假期,具體如下。

國家法定假期一覽表

法定節(jié)假日元旦春節(jié)清明節(jié)勞動節(jié)端午節(jié)中秋節(jié)國慶節(jié)

放假天數(shù)1天3天1天1天1天1天3天

第17條帶薪年假。

員工在企業(yè)工作滿1年可享受個工作日的帶薪休假,以后在企業(yè)工作每增加一年可增加個工作日的帶薪休假,但最多不超過個工作日。

第18條其他帶薪休假。

企業(yè)視員工個人情況,為員工提供婚假、喪假、產假、哺乳假等有薪假期。

第19條津貼或補貼。

1.住房補貼。

企業(yè)為員工提供每月~元的住房補貼。

2.加班津貼。

(1)凡制度工作時間以外的出勤為加班,主要指休息日、法定休假日加班,以及八小時工作日的延長作業(yè)時間。

(2)加班時間必須經(jīng)主管認可,加點、加班時間不足半小時的不予計算。其加班津貼計算標準如下。

加班津貼支付標準加班時間加班津貼

工作日加班每小時加班工資=正常工作時間每小時工資×150%支付

休息日加班每小時加班工資=正常工作時間每小時工資×200%支付

法定節(jié)假日加班每小時加班工資=正常工作時間每小時工資×300%支付

3.學歷津貼與職務津貼。

為鼓勵員工不斷學習,提高工作技能,特設立此津貼項目,其標準如下。

學歷津貼、職務津貼支付標準

津貼類型支付標準

學歷津貼

本科××元

碩士××元

博士及以上××元

職務津貼

初級××元

中級××元

高級××元

4.午餐補助。

企業(yè)為每位正式員工提供××元/天的午餐補助。

第六章附則

第20條本制度由企業(yè)人力資源部制定,自總裁核準后實施,修改時亦同。

篇3:銷售人員薪酬激勵設計模式

銷售人員薪酬激勵的設計模式

薪酬激勵設計是企業(yè)人力資源管理的重要工作,“薪情”會影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創(chuàng)造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業(yè)薪酬激勵設計工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績與未來發(fā)展。在現(xiàn)實企業(yè)中,銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區(qū)如內部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實際等外,銷售人員薪酬激勵設計的誤區(qū)還具有其獨特性的一面,這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個方面:

銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟承受能力相結合,這種薪酬激勵設計誤區(qū)在現(xiàn)實企業(yè)中最常見。由于買方市場的形成,銷售幾乎成為所有面向市場的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場,提升銷量,往往不顧自身實際情況,以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是,企業(yè)往往沒有對薪酬總量進行測算,以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時,能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。結果使企業(yè)背負沉重的人力成本,銷售費用所占比例居高不下,失去整個薪酬調整的堅實基礎。

銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業(yè)里,一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對企業(yè)來講是不經(jīng)濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此,企業(yè)在以高價引進銷售精英后,因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來銷售業(yè)績或企業(yè)的長遠利益,這些薪酬激勵投入就是無效投入,不具有成本效益性。

沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的,但是與之相關的一些隱性報酬多數(shù)企業(yè)在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算,這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助(貼)、津貼等,如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵構成上,有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營多年仍是成立時的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現(xiàn)出來,固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節(jié),失去外部公平性。有的企業(yè)對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策,為避免調薪所帶來的風險(經(jīng)營業(yè)績不確定風險、調薪負面作用風險等)干脆不調整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資,調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下,多數(shù)銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵銷售人員,往往會有年終雙薪或按等級規(guī)定相應的獎金額,由于一直以來都有年終獎,銷售人員已將年終獎作為收入的一部分,認為是理所應當。但是,企業(yè)經(jīng)營又存在不確定性,當經(jīng)營狀況不佳時,就陷入了兩難境地。發(fā)吧,沒賺到錢,發(fā)獎金就等于額外增加企業(yè)負擔;為避免銷售人員薪酬設計中的失誤,企業(yè)應根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場及業(yè)內薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模,企業(yè)產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業(yè)實際情況的動態(tài)調節(jié)的薪酬激勵模式,以期達到理想效果。

下面從三家企業(yè)對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式,可以看出不同的企業(yè)應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式:

甲企業(yè)是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業(yè),企業(yè)的規(guī)模較小,整個銷售隊伍主要以企業(yè)銷售員為主體,尚無設立駐外分支機構,品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態(tài),企業(yè)的任務是盡快讓消費者了解自己的產品,為渠道建設提供良好的市場條件。因此,該企業(yè)為迅速打開市場,采用了人員促銷的方式,快速發(fā)展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

表一:甲企業(yè)業(yè)務人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎金說明

業(yè)務經(jīng)理3000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

業(yè)務員2000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營高新技術企業(yè),主要設計、研發(fā)、生產、銷售智能及娛樂玩具,其產品在市場上有一定的品牌優(yōu)勢,銷售模式采用代理制。總部成立銷售部,統(tǒng)攬國內的銷售業(yè)務,并基本以各行政區(qū)劃設立銷售大區(qū),大區(qū)下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業(yè)務,辦事處直接向銷售大區(qū)報告。每個辦事處配備若干名業(yè)務代表,這些業(yè)務代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開展推廣活動,傳遞企業(yè)的銷售政策與市場信息,溝通信息,增進了解。由此可見,該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結構上采用“高獎金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩(wěn)定營銷人員隊伍,使企業(yè)經(jīng)營快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務主辦、業(yè)務代表的薪資結構。

表二:乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實行年薪制,以下是其薪資結構:

職位基本薪酬年終績效獎金薪酬構成

銷售部經(jīng)理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發(fā)放l年終績效獎金:年終發(fā)放,并與年終績效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業(yè)業(yè)務主辦、業(yè)務代表實行月薪制,以下是其薪資結構:

職位月基本薪酬季度績效獎金薪酬構成

業(yè)務主辦85%15%l基本薪。每月發(fā)放l季度績效獎金:每季發(fā)放,并與季度銷售目標掛鉤。

業(yè)務代表90%10%

丙企業(yè)是一家生產家用電器的上市集團企業(yè),白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業(yè)的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”,品牌價值經(jīng)權威機構評估高達百億元,名列全國最有價值品牌之列,20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網(wǎng)絡,并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面,高層實行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經(jīng)營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

表四:丙企業(yè)銷售人員薪酬結構表。

職位基本薪酬年終績效工資(獎金)效益分

紅超額獎金股票收益薪酬構成

營銷總監(jiān)年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放l基本薪酬。按月發(fā)放。l年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發(fā)放。l效益分紅。與團隊績效掛鉤,年終發(fā)放。l超額獎金。按比例對超額部分提成,年終發(fā)放。l服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。(高層才有)

營銷經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

銷售人員月薪與個人績效掛鉤與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

由以上三家企業(yè)對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來,甲企業(yè)產品剛剛上市,產品沒有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎金/提成”的模式,因為這個時候,產品銷售風險性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報,因此,這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經(jīng)營理念,使企業(yè)快速成長與發(fā)展,激勵銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。然而,經(jīng)過一段時期的努力,產品得到了客戶的認可,逐漸在市場上打開了銷路,銷售的風險程度逐漸降低,銷售額處于增加時期,這時,企業(yè)就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動部分,即獎金或提成部分,以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額,增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期,產品品牌或企業(yè)品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時,就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式,丙企業(yè)就是這種情況。

綜述,銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業(yè)同步發(fā)展,在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案,要綜合各種激勵手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標與員工個人的目標相結合,也才不會使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。