安陽(yáng)鋼鐵TnPM管理推進(jìn)背景

安陽(yáng)鋼鐵股份公司第二煉鋼廠現(xiàn)擁有兩座600t混鐵爐,三座25t氧氣頂吹轉(zhuǎn)爐,3臺(tái)120×120mm小方坯連鑄機(jī),一臺(tái)1050×1050mm板坯連鑄機(jī),30部生產(chǎn)用天車。原年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力35萬(wàn)噸,現(xiàn)通過(guò)不斷的技術(shù)改造,產(chǎn)量已達(dá)220萬(wàn)噸。2004年以來(lái),該廠以全面推行TnPM設(shè)備管理模式為契機(jī),更新思想觀念,創(chuàng)新管理模式,規(guī)范職工行為,強(qiáng)化過(guò)程落實(shí),深挖設(shè)備管理和節(jié)能降耗潛力,促進(jìn)了設(shè)備管理向精細(xì)化、規(guī)范化管理和目標(biāo)型管理的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變,在確保設(shè)備高效、穩(wěn)定運(yùn)行,生產(chǎn)科學(xué)、穩(wěn)定、快速、均衡發(fā)展的同時(shí),降低了設(shè)備費(fèi)用和能源消耗。

安陽(yáng)鋼鐵TnPM管理推進(jìn)成效

(1)員工素養(yǎng)提升及團(tuán)隊(duì)建立成效

人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富,是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的因素。充分發(fā)揮人在設(shè)備管理中的主導(dǎo)作用,是我們搞好設(shè)備管理工作的根本。

)員工素養(yǎng)提高

在大量的勞動(dòng)實(shí)踐中,職工的意識(shí)心態(tài)發(fā)生了潛移默化的變化,職工行為向自主主動(dòng)型轉(zhuǎn)變,職工的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)、精神面貌和素養(yǎng)有了極大的提高,工作中通過(guò)與設(shè)備的零距離接觸、不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、創(chuàng)造性的解決問(wèn)題,”意識(shí)變則心態(tài)變、心態(tài)變則行為變“,這種心智模式的變化,又進(jìn)一步促進(jìn)了設(shè)備管理水平的提高。

)打造了一支技術(shù)精湛、作風(fēng)過(guò)硬的設(shè)備管理和維修隊(duì)伍

通過(guò)上技術(shù)課、開(kāi)展技術(shù)比武、維修行為規(guī)范化、實(shí)行績(jī)效考核等辦法,不斷提高設(shè)備管理人員和設(shè)備維修人員的工作能力;通過(guò)制定”點(diǎn)檢作業(yè)規(guī)范“、”維護(hù)作業(yè)規(guī)范“、”檢修作業(yè)規(guī)范“、”潤(rùn)滑作業(yè)規(guī)范“等,規(guī)范專業(yè)點(diǎn)檢人員、專業(yè)技術(shù)人員、專業(yè)維修人員的點(diǎn)檢和維護(hù)模式,提高了設(shè)備管理和維護(hù)質(zhì)量;通過(guò)分片包干、責(zé)任到人,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、考核到位,提高了設(shè)備管理和維修人員的責(zé)任意識(shí)和工作積極性。

(2)管理創(chuàng)新成效

)創(chuàng)新管理

連鑄一車間和天車車間作為TnPM管理模式首批試點(diǎn)單位,先后創(chuàng)出了”三結(jié)合點(diǎn)檢法“、”五定潤(rùn)滑法“、”鏈?zhǔn)窖h(huán)檢修法“、”四到位準(zhǔn)備法“、”看板維護(hù)法“和”燙火爐原則“等切合實(shí)際、行之有效的設(shè)備管理維護(hù)辦法,規(guī)范了職工作業(yè)行為,做到了動(dòng)態(tài)預(yù)防性維修,極大提高了設(shè)備完全有效生產(chǎn)率,減少了備件消耗,設(shè)備最高完全有效生產(chǎn)率達(dá)到99.1%,計(jì)劃?rùn)z修率達(dá)到100%,實(shí)現(xiàn)連續(xù)7個(gè)月無(wú)設(shè)備運(yùn)行故障。

)預(yù)知預(yù)控管理

在設(shè)備的日常管理工作中,我們堅(jiān)持預(yù)防維護(hù)和可靠性維修的設(shè)備管理特點(diǎn),以可靠性維修為中心,對(duì)設(shè)備的運(yùn)行、維護(hù)、檢修和技術(shù)改造進(jìn)行統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)、指導(dǎo)和控制,堅(jiān)持預(yù)防與預(yù)知相結(jié)合的設(shè)備維護(hù)管理辦法,建立健全主要設(shè)備運(yùn)行檔案,逐步掌握關(guān)鍵設(shè)備的劣化規(guī)律,指導(dǎo)設(shè)備日常維修工作的開(kāi)展,加大崗檢、巡檢、專職點(diǎn)檢和專業(yè)專檢力度,采取專業(yè)、專職點(diǎn)檢與崗位點(diǎn)檢相結(jié)合、巡檢與定期檢查相結(jié)合的方式,提高點(diǎn)檢的質(zhì)量和效果,嚴(yán)格落實(shí)檢修計(jì)劃,顯著降低了設(shè)備突發(fā)性事故的發(fā)生率,確保了設(shè)備的高效、精益運(yùn)行,有力地促進(jìn)了生產(chǎn)的發(fā)展,同時(shí),可靠穩(wěn)定的設(shè)備運(yùn)行,也促進(jìn)了設(shè)備費(fèi)用的進(jìn)一步降低,全廠設(shè)備運(yùn)行費(fèi)由2004年的29.78元/噸鋼,降到了2005年的21.37元/噸鋼,降低幅度達(dá)28.24%.

)精細(xì)管理

在能源管理上,對(duì)工業(yè)用水耗用新水、混合煤氣使用、合理用電等加強(qiáng)管理,制定出《工業(yè)用水管理辦法和考核細(xì)則》、《生產(chǎn)煤氣使用情況分析及管理規(guī)定》、《用電管理規(guī)定》等一系列相關(guān)管理制度,引導(dǎo)職工從點(diǎn)滴做起,形成能源節(jié)約的習(xí)慣和素養(yǎng),從而有效地減少了能源的浪費(fèi)和損失,實(shí)現(xiàn)了能源消耗的大幅度降低。比如在設(shè)備日常管理維護(hù)中,改變以往每周四都要進(jìn)行全停檢修的固有模式,加強(qiáng)設(shè)備動(dòng)態(tài)管理,精心周密計(jì)劃,利用生產(chǎn)間隙和一切時(shí)機(jī),化整為零,分項(xiàng)檢修,既保證了設(shè)備的高效、穩(wěn)定運(yùn)行,降低了設(shè)備事故,又為生產(chǎn)贏得了寶貴的時(shí)間,2005年比2004年減少停產(chǎn)維修時(shí)間72小時(shí)8分鐘,降低率達(dá)到30.67%,為增產(chǎn)創(chuàng)造了有利條件。

在設(shè)備大中修管理上,為了節(jié)約有限的檢修資金,改變?cè)瓉?lái)大拆大換的做法,大量使用修復(fù)件,大量利用舊備件,加大內(nèi)部承包力度,2005年的2#轉(zhuǎn)爐檢修,主減速機(jī)齒輪利用舊件,懸掛減速機(jī)更換損壞件,托圈使用修復(fù)件,活動(dòng)煙罩利舊,廠內(nèi)部承擔(dān)氧槍系統(tǒng)、散裝料系統(tǒng)、整個(gè)電氣和儀表項(xiàng)目檢修任務(wù)和除塵設(shè)備的清洗工作,2005年2#轉(zhuǎn)爐實(shí)際中修費(fèi)用169萬(wàn)元,與2004年相比減少54萬(wàn)元,降低率達(dá)到24.22%.2#方坯連鑄機(jī)檢修過(guò)程中,中包車、移鋼車采用修復(fù)件,大包車、切后輥道、推鋼機(jī)改為日常維修,廠內(nèi)部承擔(dān)大包車、中包車、液壓站、切割槍、輥道、移鋼機(jī)和全部電器儀表檢修任務(wù),實(shí)際檢修費(fèi)用195萬(wàn)元,與2004年相比減少40萬(wàn)元,降低率達(dá)到17.02%.2006年3#機(jī)強(qiáng)化日常維修,實(shí)行單件更換,取消大修,可節(jié)約大修費(fèi)210萬(wàn)元。

在備件管理中,加強(qiáng)備件計(jì)劃管理,堅(jiān)持計(jì)劃性、可控性、超前性和準(zhǔn)確性的管理特點(diǎn),以少報(bào)勤報(bào)為原則,確保備件計(jì)劃命中率,防止因改造造成備件的浪費(fèi)損失;堅(jiān)持備件交舊換新制度,降低備件消耗和流失;實(shí)行備件庫(kù)存資金分片包干制度,按專業(yè)和類別將庫(kù)存資金、消耗分解包干到人,與獎(jiǎng)金掛勾,降低了備件庫(kù)存;充分發(fā)揮自加工能力,能自己加工的備件決不外委。強(qiáng)化備件修復(fù)力度,能修復(fù)的決不報(bào)新,能內(nèi)部修復(fù)的決不外委,降低了備件消耗。

)目標(biāo)管理

按照TnPM目標(biāo)管理原則和全體人員參與為基礎(chǔ)的理念,將設(shè)備指標(biāo)層層分解落實(shí)到車間、工段、班組和個(gè)人,逐級(jí)包保,落實(shí)到位,考核到人,使目標(biāo)管理成為調(diào)動(dòng)每一位職工挖掘設(shè)備潛力、降低運(yùn)行費(fèi)用的動(dòng)力。例如,在方坯連鑄機(jī)設(shè)備管理上,從2005年初開(kāi)始,就將三臺(tái)方坯鑄機(jī)的設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用細(xì)化分解,做到人人頭上有指標(biāo),人人關(guān)注消耗,并制定了詳細(xì)有效的費(fèi)用控制方案,與個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤考核。堅(jiān)持日核算、旬分析、月總結(jié),及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,分析問(wèn)題,解決問(wèn)題。三個(gè)方坯車間瞄準(zhǔn)目標(biāo),以推行TnPM管理為依托,創(chuàng)新設(shè)備管理辦法,積極適應(yīng)”三爐對(duì)三機(jī)“生產(chǎn)組織模式的變化,積極應(yīng)用新技術(shù),改造優(yōu)化設(shè)備,努力降低備件消耗,取得了顯著的成績(jī),不僅顯著提高了設(shè)備生產(chǎn)率和設(shè)備完好運(yùn)行率,而且實(shí)現(xiàn)了鑄坯產(chǎn)量新突破,2005年三臺(tái)方坯共生產(chǎn)鑄坯199.06萬(wàn)噸,較2004年增產(chǎn)30萬(wàn)噸,2006年上半年生產(chǎn)鑄坯107.99萬(wàn)噸,比2005年同期增鋼15.26萬(wàn)噸;實(shí)現(xiàn)了方坯中間包包齡新突破,最高包齡達(dá)到236爐;實(shí)現(xiàn)了方坯鑄機(jī)平均拉速新突破,最高拉速達(dá)到4.2m/min,其中3#方坯鑄機(jī)2006年8月份拉鋼6.78萬(wàn)噸,達(dá)到單流年生產(chǎn)鋼超20萬(wàn)噸水平,為120×120mm2斷面小方坯國(guó)內(nèi)生產(chǎn)最高水平。

(3)設(shè)備技術(shù)更新改造成效

始終堅(jiān)持”逢修必改“和”投資少,見(jiàn)效快“的原則,把有限的資金運(yùn)用到設(shè)備技術(shù)更新改造上,不斷提高設(shè)備性能,不斷降低設(shè)備費(fèi)用。在

方坯連鑄機(jī)上,方坯剛性引錠桿、拉矯機(jī)、振動(dòng)變頻改造的逐步實(shí)施,大大降低了備件消耗。在方坯切割輥道應(yīng)用水冷輥道,拉矯機(jī)和振動(dòng)減速機(jī)應(yīng)用水冷減速機(jī),優(yōu)化拉矯輥輥面材質(zhì),電機(jī)應(yīng)用H級(jí)絕緣耐高溫電機(jī),延長(zhǎng)了備件使用壽命。對(duì)三個(gè)方坯液壓站進(jìn)行改造,實(shí)現(xiàn)了備件統(tǒng)一,降低了液壓備件消耗。2#方坯連鑄機(jī)改用定徑水口,實(shí)現(xiàn)了機(jī)件的零消耗。1#機(jī)和2#鑄機(jī)中間包包型統(tǒng)一,既滿足了生產(chǎn)工藝要求,同時(shí)又達(dá)到了降低中間包消耗的目的。該廠自主研發(fā)的小方坯定重切割技術(shù),屬國(guó)內(nèi)獨(dú)創(chuàng),居行業(yè)領(lǐng)先水平,年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益700余萬(wàn)元。

領(lǐng)會(huì)TnPM精髓,找問(wèn)題根源,變心智模式,持續(xù)改進(jìn),發(fā)揮設(shè)備在節(jié)能降耗上的作用。在工業(yè)水回收方面:一是重新敷設(shè)各種新管道,對(duì)一次性使用后外排進(jìn)行全部回收;二是對(duì)各個(gè)泵房水池加高,完善低水位報(bào)警,有效地解決了水外流造成的浪費(fèi)。三是進(jìn)行方坯濁循環(huán)水改造,實(shí)現(xiàn)全封閉循環(huán)。通過(guò)系統(tǒng)深層挖掘節(jié)水潛力,在鋼產(chǎn)量繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)的同時(shí),工業(yè)新水消耗不斷降低,消耗指標(biāo)不斷取得歷史新突破。新水消耗由2004年平均810m3/h,逐步降低到目前的120m3/h,降幅達(dá)到690m3/h,降低率高達(dá)85.19%.噸鋼新水消耗由2004年的3.34m3,大幅降低到目前的0.45m3.工業(yè)新水消耗實(shí)現(xiàn)了從”增鋼增水“、”增鋼不增水“到”增鋼減水“的歷史新跨越。依靠全面規(guī)范化設(shè)備管理的有力支撐,該廠的工序能耗持續(xù)降低,從2005年初的41公斤標(biāo)煤,降到了目前的36.16公斤標(biāo)煤。成功走出了一條低能耗、高產(chǎn)出的工業(yè)發(fā)展新路子,向落實(shí)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求邁出了堅(jiān)實(shí)一步,使科學(xué)發(fā)展觀和循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展理念在該廠得到進(jìn)一步發(fā)展和體現(xiàn)

由于深刻領(lǐng)會(huì)TnPM精髓,結(jié)合該廠實(shí)際,堅(jiān)持以上這些有效的措施和思路,設(shè)備管理水平穩(wěn)定提高,大幅度降低了設(shè)備事故率,減少了檢修時(shí)間,全面提升了設(shè)備的綜合效率和完全有效生產(chǎn)率,在降低設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用和能源消耗取得較好成績(jī)的同時(shí),生產(chǎn)能力大幅攀升,2006年8月份實(shí)際生產(chǎn)量達(dá)到了設(shè)計(jì)能力的6.9倍。

點(diǎn)評(píng):安陽(yáng)鋼鐵集團(tuán)的TnPM推進(jìn)工作開(kāi)展的非常扎實(shí),這與公司領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)備部門的重視密切相關(guān)。各二級(jí)單位結(jié)合自己的生產(chǎn)特點(diǎn),都創(chuàng)造性取得了大量的成績(jī)。安鋼TnPM推進(jìn)注意將基礎(chǔ)性工作(6S活動(dòng))和設(shè)備檢維修體系相結(jié)合,不斷提高現(xiàn)場(chǎng)維保規(guī)范化水平。另外,安鋼的TnPM推進(jìn)的一個(gè)特色就是在推進(jìn)初期就注意建立考核評(píng)價(jià)體系,通過(guò)指標(biāo)考核引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)TnPM推進(jìn)不斷走向深入。

篇2:重?zé)煿I(yè)分廠TnPM推進(jìn)案例

重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進(jìn)背景

在一個(gè)有著60多年歷史的生產(chǎn)企業(yè)中固有的工作習(xí)慣和思維模式,在代代相傳的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)里被釘牢在人們的心中,如同陽(yáng)光、空氣般自然而不被重視。”江山易改、本性難移“已被人們當(dāng)成了”定律“,重慶煙草工業(yè)有限責(zé)任公司重慶分廠運(yùn)用現(xiàn)代化的”全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)“管理模式正在進(jìn)行著一場(chǎng)顛覆這一”定律“的變革。

即”全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)“是指以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標(biāo),以全系統(tǒng)的預(yù)防維修系統(tǒng)為載體,以員工的行為規(guī)范為過(guò)程,全體人員參與為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)維修體制。這種管理模范式源自上世紀(jì)70年代的日本TnPM即”全面生產(chǎn)維護(hù)“管理模式。它包括全員參與、5S活動(dòng)、合理化建議、清除六源、單點(diǎn)課程、維修體系建設(shè)等多個(gè)部分。2003年9月至10月,工業(yè)公司重慶分廠多批設(shè)備管理人員先后參加了TnPM培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敏銳地意識(shí)到這套管理模式將是改進(jìn)企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變職工觀念認(rèn)識(shí),全面提升工作質(zhì)量的有效手段。同年10月,動(dòng)力車間首先試點(diǎn)推行5S管理活動(dòng),在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和辦公環(huán)境的明顯改善。試點(diǎn)的成功更加堅(jiān)定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層全面推開(kāi)TnPM的信心。

經(jīng)過(guò)半年的精心準(zhǔn)備,2004年6月21日,該廠召開(kāi)TnPM推進(jìn)動(dòng)員大會(huì)。廠長(zhǎng)樊宣剛作了動(dòng)員報(bào)告后,TnPM專家李葆文教授給全廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全體中層管理人員、設(shè)備技術(shù)人員、操作及維修人員近230人進(jìn)行了為期兩天的TnPM專題知識(shí)講座。圖1所示為動(dòng)員大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。

年7月15日,該廠相繼成立了TnPM推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組、TnPM推進(jìn)辦公室及基層TnPM推進(jìn)小組,明確了相關(guān)職責(zé)和2004年主要開(kāi)展的全員參與、5S活動(dòng)等各項(xiàng)工作。TnPM推進(jìn)辦公室作為公司TnPM推進(jìn)的專職機(jī)構(gòu),全面負(fù)責(zé)公司的TnPM工作計(jì)劃制訂和展開(kāi)。

這一系列舉措當(dāng)時(shí)并沒(méi)有真正在大多數(shù)職工思想上引起太大的反響,因?yàn)楹芏嘀匾ぷ魍ǔ６冀?jīng)過(guò)這樣的步驟。但是,不久以后,一則簡(jiǎn)短的通知卻引起了全廠職工的震動(dòng)--全員參與活動(dòng)從2004年8月正式啟動(dòng),廠領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、后勤及非生產(chǎn)人員到全員參與工作區(qū)域參與設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng),工作區(qū)域全部在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),每人每月至少一次,每次不得少于兩小時(shí),并且有專門的表格供機(jī)臺(tái)操作工給每個(gè)人打分和簡(jiǎn)評(píng)。重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠TnPM全面推行拉開(kāi)了帷幕。

重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進(jìn)成效

年6月,重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠正式引入”全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)“機(jī)制(簡(jiǎn)稱”TnPM“),對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了重大的推動(dòng)作用:下半年,該廠設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)到87.67%,比上半年增長(zhǎng)了近兩個(gè)百分點(diǎn);制絲線故障停機(jī)率0.7,達(dá)到了歷史最好的水平,設(shè)備完好率也保持在100%;主要物耗水平明顯下降,在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平;生產(chǎn)成本費(fèi)用的降低,為全年企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用節(jié)約了1000多萬(wàn)元。

工業(yè)公司重慶分廠推進(jìn)TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在2004年7月制定了全員參與、5S活動(dòng)、合理化建議、單點(diǎn)課程、清除六源、目視化管理六個(gè)方面的實(shí)施及管理辦法,與每項(xiàng)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的參考指標(biāo)、考證細(xì)則,這些都是開(kāi)展TnPM系列活動(dòng)的行動(dòng)準(zhǔn)則。同時(shí)宣傳發(fā)動(dòng),及時(shí)向員工通報(bào)TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了專刊,反映了TnPM工作進(jìn)程,記錄TnPM工作中的亮點(diǎn)、摘錄員工在TnPM各項(xiàng)活動(dòng)中的思想動(dòng)態(tài)。定期更換”TnPM櫥窗“,通過(guò)櫥窗展示各部門開(kāi)展TnPM工作前后辦公環(huán)境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進(jìn)過(guò)程。圖6所示為現(xiàn)場(chǎng)管理看板。在全員參與和5S活動(dòng)中,該廠采取了只獎(jiǎng)不罰策略,而且獎(jiǎng)勵(lì)的政策非常寬松,人人都有機(jī)會(huì)獲獎(jiǎng)。征集企業(yè)TnPM管理理念時(shí),只要交到TnPM推進(jìn)辦公室的理念都有獎(jiǎng),同樣,對(duì)職工提出的合理化建議,只要合理不管是否具有可行性都給予獎(jiǎng)勵(lì)。截至去年12月,全廠共收到管理理念提案68條,設(shè)備維保合理化建議61條。

在企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中,TnPM產(chǎn)生的作用逐步顯現(xiàn)。下半年,設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)到87.67%,比上半年增長(zhǎng)了近兩個(gè)百分點(diǎn),制絲線故障停機(jī)率0.7,達(dá)到了歷史最好水平,設(shè)備完好率也保持在100%.設(shè)備作業(yè)水平的提高帶動(dòng)了主要物耗水平明顯下降,在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導(dǎo)致了生產(chǎn)成本費(fèi)用的降低,全年企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用節(jié)約了1000多萬(wàn)元,大大超出了工業(yè)公司提出的降耗300萬(wàn)元的要求,這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動(dòng)作為階段性的工作,而是要繼續(xù)貫穿整個(gè)TnPM工作始終,最后形成5S活動(dòng)中的最后一項(xiàng)--素養(yǎng),即職工的習(xí)慣,保持目前成果的唯一辦法就是堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持。

重慶分廠的開(kāi)展TnPM是一個(gè)學(xué)習(xí)、摸索、實(shí)踐的循環(huán)過(guò)程。半年中先后多次派設(shè)備技術(shù)人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進(jìn)單位學(xué)習(xí),通過(guò)交流不僅吸納了許多具體的實(shí)施辦法,更認(rèn)識(shí)到TnPM切實(shí)可行,確實(shí)能改變企業(yè)面貌、提高工作效率、提升員工素養(yǎng)。實(shí)施半年后,TnPM管理理念已深入人心,一位質(zhì)檢人員在工作日志中寫道:”對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題分析中常常提到由于設(shè)備通道不清潔,引起產(chǎn)品的擦傷、掛傷;由于操作行為不規(guī)范,產(chǎn)生煙支水松紙長(zhǎng)短不一,這些問(wèn)題均是我們?cè)谌粘９ぷ髦袥](méi)有注意對(duì)設(shè)備的清潔保養(yǎng),忽略員工操作習(xí)慣造成的“.目前,企業(yè)推進(jìn)的TnPM工作中能算一個(gè)良好的開(kāi)端,初見(jiàn)成效,2005年,TnPM工作將沿著”考核量化、指標(biāo)評(píng)價(jià)、員工激勵(lì)、循環(huán)前進(jìn)“這條主線繼續(xù)開(kāi)展。5S活動(dòng)在深入持久開(kāi)展的基礎(chǔ)上,將擴(kuò)大深度、廣度,制定每一要素的工作標(biāo)準(zhǔn),確定實(shí)施進(jìn)度表,分階段檢查、總結(jié)、考核。單點(diǎn)課程、合理化建議將全面展開(kāi),進(jìn)一步營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)交流氛圍,為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組、學(xué)習(xí)型企業(yè)打下良好基礎(chǔ),員工和企業(yè)將更加緊密地聯(lián)系在一起,管理效率和生產(chǎn)效益將不斷提升。

當(dāng)全廠職工都沉浸在初戰(zhàn)告捷的喜悅中時(shí),廠領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)將目光投向了更遠(yuǎn)的前方--2005年重慶分廠搬入全新的現(xiàn)代化廠區(qū)后,設(shè)備、技術(shù)及管理都更加先進(jìn),推進(jìn)TnPM是廠領(lǐng)導(dǎo)為改變職工思想觀念、培養(yǎng)良好工作習(xí)慣、適應(yīng)新環(huán)境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合,同企業(yè)現(xiàn)有的管理方法有機(jī)融合,在強(qiáng)調(diào)設(shè)備的維修、維護(hù)、保養(yǎng)的同時(shí),帶動(dòng)企業(yè)、職工的改變與發(fā)展,這對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的不斷進(jìn)步具有極其重大的意義。工業(yè)公司重慶分廠TnPM的推行已經(jīng)順利起步,廣大干部職工上下一心,自覺(jué)融入TnPM進(jìn)程中,齊心協(xié)力的良好氛圍正應(yīng)了該廠的TnPM管理理念:”改變從習(xí)慣開(kāi)始,維護(hù)從自我做起,關(guān)愛(ài)設(shè)備,靠你、靠我、靠大家“.

細(xì)微改進(jìn)的不斷累積必將引發(fā)質(zhì)的巨變。改變從習(xí)慣開(kāi)始,習(xí)慣轉(zhuǎn)變作風(fēng),改變?cè)杏l(fā)展。工業(yè)公司重慶分廠正在悄無(wú)聲息中演繹著一場(chǎng)巨大的變革,重?zé)煿I(yè)正煥發(fā)站勃勃生

機(jī),激情擁抱美好未來(lái)。

點(diǎn)評(píng):重?zé)煿I(yè)重慶分廠是為數(shù)不多的成立專門的TnPM機(jī)構(gòu)的單位,所謂專門機(jī)構(gòu),就是完全從其他崗位脫離,全職負(fù)責(zé)TnPM體系的推進(jìn)工作,這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實(shí)也充分證明該TnPM專職機(jī)構(gòu)的必要性和積極作用。當(dāng)然,TnPM體系的推進(jìn)目前不僅在重慶分廠,在工業(yè)公司的涪陵分廠、黔江分廠,相應(yīng)的TnPM管理體系推進(jìn)工作也開(kāi)展的有聲有色。

篇3:化肥公司TnPM推進(jìn)案例

重慶建峰化肥有限公司TnPM推進(jìn)背景

重慶建峰化肥有限公司是重慶建峰化工股份有限公司的控股企業(yè)。化肥公司擁有年產(chǎn)30萬(wàn)噸合成氨/52萬(wàn)噸尿素的大化肥裝置和年產(chǎn)3萬(wàn)噸氮磷鉀三元復(fù)混肥生產(chǎn)裝置各一套。其中年產(chǎn)30萬(wàn)噸合成氨/52萬(wàn)噸尿素的大化肥裝置總投資17.4億元人民幣,系國(guó)家”七五“重點(diǎn)工程。裝置成套引進(jìn)20世紀(jì)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備,是重慶直轄市內(nèi)唯一的一套大化肥裝置。大化肥工程于1987年經(jīng)國(guó)家計(jì)委立項(xiàng),19*裝置開(kāi)工建設(shè),1993年10月14日正式投產(chǎn),以”建峰“牌尿素為主產(chǎn)品,同時(shí)附產(chǎn)液氨、工業(yè)用氧氣、工業(yè)用氮?dú)狻⒐I(yè)用純氬等。目前裝置設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率、綜合能耗等主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均居國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)領(lǐng)先水平,年產(chǎn)尿素突破60萬(wàn)噸。產(chǎn)品覆蓋長(zhǎng)江流域及華東、西南等區(qū)域的17個(gè)主要農(nóng)業(yè)省份。

推行TnPM時(shí)存在的管理瓶頸

(1)觀念意識(shí)不能統(tǒng)一,認(rèn)為TnPM管理是多此一舉,并且只會(huì)是曇花一現(xiàn)。TnPM到底是企業(yè)管理是使用工具還是一個(gè)活動(dòng)

受傳統(tǒng)管理觀念的影響,公司職員產(chǎn)生了兩種不同的觀念:一種觀念認(rèn)為TnPM在無(wú)形中增加了日常工作量,給他們帶來(lái)了麻煩,認(rèn)為只要做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù),做好本職工作,完成生產(chǎn)任務(wù)就是最終目標(biāo),TnPM則是在給大家增加工作負(fù)擔(dān);另一種觀念則體現(xiàn)在執(zhí)行者身上,他們認(rèn)為TnPM管理涉及的領(lǐng)域過(guò)寬,牽涉的部門太多,可執(zhí)行的力度不大,預(yù)計(jì)它的存在會(huì)有一定的時(shí)限性,不會(huì)保持得太久。TnPM管理的深化和改革過(guò)程是漫長(zhǎng)的。正因?yàn)檫@樣,才更容易使得大家看不到它的”功效“所在。從”5S“開(kāi)始,員工們對(duì)TnPM管理的認(rèn)知僅僅是清潔、清掃。

對(duì)于TnPM,不同的人有著不同的理解:認(rèn)識(shí)一,TnPM應(yīng)該是一個(gè)工具,用它來(lái)規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)的操作,用它來(lái)美化我們的辦公環(huán)境,用它來(lái)提升員工的整體素質(zhì)并建設(shè)和維護(hù)好企業(yè)的形象;認(rèn)識(shí)二,TnPM是一個(gè)活動(dòng),導(dǎo)入時(shí)大張旗鼓,運(yùn)用到工作中時(shí)也要先禮后兵,只有作TnPM時(shí)才會(huì)出現(xiàn)以活動(dòng)開(kāi)場(chǎng)以活動(dòng)結(jié)束的現(xiàn)象存在;認(rèn)識(shí)三,TnPM是區(qū)別于其他管理的新概念,它是否應(yīng)單獨(dú)存在于企業(yè)中,成為企業(yè)的一個(gè)新的管理個(gè)體需要明確化。原因在于它與其他管理有所區(qū)別:第一、它倡導(dǎo)的是設(shè)備壽命維修保養(yǎng),與其他方面的管理聯(lián)系不緊密,可單獨(dú)存在;第二、它倡導(dǎo)的是企業(yè)文化,”6S“中所提及的最終目標(biāo)就是員工素養(yǎng)的形成,TnPM認(rèn)為人一旦形成了良好的習(xí)慣,那么在工作中的很多誤操作就不會(huì)再發(fā)生,事故發(fā)生率也會(huì)大幅降低,甚至為零。

(2)設(shè)備操作無(wú)法掌握到技術(shù)要領(lǐng),系統(tǒng)運(yùn)行控制得不穩(wěn)定

設(shè)備安裝好開(kāi)始進(jìn)行試運(yùn)行這一階段時(shí),我們請(qǐng)來(lái)法國(guó)技術(shù)專家為我們解決技術(shù)上的問(wèn)題,調(diào)試各設(shè)備參數(shù),以確保日后的運(yùn)行穩(wěn)定性,以便能早日投產(chǎn)。由于國(guó)外技術(shù)人員不愿意過(guò)多透露系統(tǒng)參數(shù)控制節(jié)點(diǎn)的調(diào)試方法,我方技術(shù)人員只能通過(guò)觀察其操作手法模擬調(diào)試。由于系統(tǒng)的高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),加之員工不得操作要領(lǐng),使得設(shè)備的運(yùn)行控制很不穩(wěn)定。在長(zhǎng)期的運(yùn)行中,在公司技術(shù)員對(duì)系統(tǒng)性能不熟悉、員工誤操作現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生、電廠供電裝置晃電等因素的出現(xiàn),部分塔體開(kāi)始微漏。設(shè)備裝置的遺留病癥日漸凸現(xiàn)。

(3)公司維護(hù)人員對(duì)檢修操作業(yè)務(wù)流程不熟悉,致使維修質(zhì)量不高

化肥裝置根據(jù)天然氣公司的檢修情況及設(shè)備運(yùn)行狀況會(huì)對(duì)裝置作定期維修。雖然公司推行了”三化“管理,對(duì)部分業(yè)務(wù)流程作了規(guī)定,但設(shè)備維修流程仍是空白,公司沒(méi)有針對(duì)設(shè)備裝置操作的管理模式。檢修人員在維修時(shí),憑著平時(shí)工作中的經(jīng)驗(yàn)積累和維修步驟,在得到設(shè)備停機(jī)通知后才趕到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施”搶救“,這樣即耽誤生產(chǎn),又使檢修人員壓力過(guò)大,必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成檢修,才能確保年度任務(wù)。

(4)工作記錄顯露重復(fù),各類記錄無(wú)法融合,建立規(guī)范體系困難重重

”6S“工作進(jìn)入穩(wěn)定階段以后,工作重復(fù)、與原有制度發(fā)生沖突等問(wèn)題便在TnPM管理與其他管理進(jìn)行融合時(shí)顯現(xiàn)了出來(lái)。在工作中我們常常發(fā)現(xiàn),例如象設(shè)備點(diǎn)檢與巡檢這類的工作記錄中,重復(fù)和相似的方面很多,這類現(xiàn)象在企業(yè)管理的其它方面也普遍存在。一個(gè)記錄有時(shí)候要重復(fù)兩、三次,這使得員工感到疲憊不堪。當(dāng)公司決定進(jìn)行整合時(shí),在搜集到的各部門的信息中,許多部門都提出內(nèi)容整合有難度,原因在于信息與信息之間存在不可替代性,并且監(jiān)察部門多,長(zhǎng)久以往,就形成了一個(gè)很大的整合”缺陷源“.

重慶建峰化肥有限公司TnPM推進(jìn)成效

建峰化肥公司自20**年開(kāi)始了5S/TPM推進(jìn)的嘗試,在推進(jìn)的5年間,從5S到TPM再到TnPM,逐步建立了與公司原有體系和諧并存的規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)管理體系。TnPM的推進(jìn)得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和參與,成立了以公司高層領(lǐng)導(dǎo)為成員的TnPM推進(jìn)委員會(huì),以各部門負(fù)責(zé)人為成員的TnPM推進(jìn)辦公室。公司還專門設(shè)置了一名TnPM專職管理員,負(fù)責(zé)推進(jìn)的日常事務(wù)管理,做好公司各車間、部門TnPM工作的組織、協(xié)調(diào)和引導(dǎo)工作。在公司推委會(huì)和推進(jìn)辦的統(tǒng)一指導(dǎo)下,還建立了以各車間、部門為單位的TnPM基層推進(jìn)組織,同樣設(shè)置了基層TnPM聯(lián)絡(luò)員,真正實(shí)現(xiàn)了全員參與。

化肥公司為了正確認(rèn)識(shí)自己在同行業(yè)的TnPM推進(jìn)水平,切實(shí)解決目前公司在TnPM推進(jìn)中面臨的問(wèn)題,于2006年10月30日向中設(shè)協(xié)TPM委員會(huì)遞交了《建峰化肥有限公司TnPM入階評(píng)價(jià)申請(qǐng)》,希望通過(guò)入階評(píng)價(jià)有效地促進(jìn)公司TnPM推進(jìn)工作,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范化管理。

年11月28日~12月1日,中設(shè)協(xié)TPM委員會(huì)組織五名TnPM評(píng)價(jià)師對(duì)建峰化肥公司進(jìn)行了TnPM入階評(píng)審。評(píng)審工作以《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)管理體系