HR人力資源薪酬管理

XX燃氣控股有限公司

市場開發激勵方案

(試行)

1總則

1．1目的

為充分激發員工的市場開拓意識和挖掘業務人員的潛力，促進燃氣業務發展，保證燃氣集團經營目標的實現，維護XX燃氣的良好形象，建立客觀、公正、合理的業務開發量化考核分配機制，特制定本方案。

1．2適用范圍

本方案適用于各燃氣公司市場部全體業務人員。燃氣公司其他員工所發展的業務可參照執行。

2基本原則

根據燃氣市場和XX企業文化的特點，燃氣市場業務發展激勵應遵循如下原則：

2．1協作與競爭共存，團隊精神與個人業務并重；

2．2適度激勵與穩定發展的原則；

2．3總額控制原則；

2．4差異性原則，因各燃氣公司發展階段、價格水平、對燃氣的認知程度等均不相同，對業務員的激勵程度也因此而異。

3基本辦法

3．1業務人員的工資構成為：基本工資+業務獎勵

基本工資為集團工資制度所規定的基本工資，業務獎勵由各燃氣公司依據本方案確定。

3．2燃氣集團對各燃氣公司實行業務獎勵總額控制，獎勵總額與年

HR人力資源薪酬管理

度目標、業務發展量和收入、回款率、價格優惠幅度掛鉤。

3．3經理班子成員業務開發計提獎金50%歸市場部，50%納入經理獎勵金；獎勵總額可與經理獎勵金互補余缺。

3．4招待費、公關費等仍然執行原有制度，實報實銷，依據年度目標實施總額控制，若超出總額，則按比例從業務獎勵中扣除。3．5取消執行本方案員工的月獎金和年獎金，并核減相應的額度。

4．獎勵總額計提標準

4．1計提標準的數學模型

業務發展激勵總額以年度所簽合同業務量獎勵和合同履行后實現收入獎勵兩部分組成，二者的比例為2：8，如下：

激勵總額B=(ΣY1×ki×20%+ΣY2×ki×80%)×f1×f2

4．2模型說明

Y1―所簽定的業務總量，民用戶為戶數，商業戶為開口氣量等。

Y2―某項業務回款所折合的標準業務量，Y2=S/Pi

S―可提獎的用戶建設費回款。民用戶、熱水器和采暖爐業務包括燃氣具銷售毛利；工福戶包括工程費回款減去工程造價。

Pi――控股公司核定的執行價格

f1―難度系數

主要考慮發展階段、氣源條件、城市氣化率、城市消費水平等由

當城市氣化率達到50%時，每增加10%的氣化率，難度系數在

HR人力資源薪酬管理

上述基礎上增加0.1--0.3。

f2

5指導性分配辦法

5．1對業務員要堅持既考核業務量，又考核綜合表現。

5．2獎勵總額的50%在平時發放，50%年終發放。

5．3月獎分配指導辦法：

每筆業務的計提獎金60%歸業務員，40%歸市場部按考核結果進行分配。即個人月獎為：業務提成×60%+40%平均分配×考核結果

5．4年獎分配指導辦法：

業務人員的年終獎由兩部分構成：個人月獎提成額+剩余獎金均分額×年終考核結果。

6附則

6．1各燃氣公司依據本方案，制訂本公司的市場開發業務獎勵辦法。6．2在制訂具體的激勵制度時，應充分考慮本公司的特點和市場開發的難易程度，進行詳細的測算，使業務人員的總體收入達到適度的水平（在任務完成時）。

6．3本方案由控股公司經營管理部負責解釋和修訂。

XX燃氣控股有限公司

HR人力資源薪酬管理

20**年8月8日

篇2:業務員薪酬激勵方案模板

一個企業,業務永遠是企業成長、代表企業直接面對市場的尖兵。那么,對于業務員而言,好的薪酬激勵政策,可以更有效地提高工作效果,提高公司的業績。以下是關于業務員薪酬激勵方案相關資料,需要的朋友可參考。

好的銷售激勵政策,不僅可以提高員工的工作效率,而且可以減少企業的綜合成本,提升企業效益。

商場如戰場,銷售隊伍猶如企業占領市場的先頭部隊,他們的戰斗力直接影響著戰役的勝敗。激勵是發揮戰斗力的催化劑,是鼓舞戰斗士氣的關鍵。然而,多數企業管理人員,并不真正了解自己的銷售隊伍,也不確定現行的激勵政策是否有效地激勵了銷售隊伍,面對骨干銷售人員的大量流失也束手無策。

下面筆者以真實客戶案例為背景,介紹三種不同銷售模式下的企業銷售隊伍的激勵攻略。

直銷模式下的激勵政策

1.企業介紹

A公司是一家經營地產信息的中介服務公司,該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經驗,全國銷售團隊近萬人。公司銷售網點遍布全國,客戶銷售模式為典型的直銷模式,公司向銷售人員提供豐富的房源信息,銷售人員面對終端客戶進行一對多的跟蹤服務。

2.銷售工作特點

工作時間自由,單獨行動較多。工作業績可時時進行監控,銷售工作難度小,銷售人員流動性強。

3.銷售人員特點

銷售人員兩極分化嚴重,接近20%的銷售人員促成了80%的業務達成。銷售從業人員平均年齡在22.8歲,教育層次集中在中專和大專學歷,平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應屆畢業生,專業無集中性。

4.銷售人員需求分析

初級銷售人員,他們處于職業發展的探索期,剛開始從事銷售工作,工作熱情高,但缺乏銷售技能和專業知識。他們通常期望生活具有最基本的保障,同時希望通過自己的努力獲得更多的激勵。

高級銷售人員,他們處于職業發展的維持期,有3至5年的工作經驗,工作熱情達到頂峰,并能夠相對保持,有時也會有所下降。他們的生活基本物質條件已經滿足,他們中的一部分希望在職業發展的道路上獲得晉升,從事管理工作,另一部分銷售人員則希望獲得更多的經濟回報。

5.薪酬激勵方案

分析了A公司的業務特征和銷售人員需求,我們制定了激勵銷售個體的薪酬激勵方案。“銷售人員收入=基本工資+(當期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個人收入=基本工資+(當期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業務為例,剛入職的銷售人員,公司要求按照薪酬方案一執行。初級以上銷售人員可根據自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注:文中涉及薪酬方面的數據均為舉例,不代表真實數據,無參考性)

在薪酬激勵方面,銷售人員擁有激勵方案的選擇權。同時,公司對銷售人員的業績完成情況也進行比較嚴格的約束。正常經濟環境下,銷售人員的銷售額連續三個月達不到銷售目標,將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。

6.輔助激勵方案

初級銷售人員,公司提供每周一次的銷售業務培訓,銷售人員可以把平時銷售工作中遇到的問題帶到培訓會議中,由資深銷售人員給予工作的幫助,使他們較快地具有獨立工作的能力。

高級銷售人員,是公司的中堅力量。公司幫助他們減輕工作壓力,提供更多的晉升機會,提供高水平專業或管理培訓,在保持原有薪酬福利水平下,適當考慮長期激勵。

渠道銷售模式下的激勵政策

1.企業介紹

B公司是一家中日合資整車制造企業。企業致力于中方汽車品牌中高級商務用車及延伸商品事業的發展,同時作為日資某汽車品牌在中國事業的主要擔當者。

2.銷售工作特點

全國各地開設銷售辦事處,主要銷售管理人員由總部派出,銷售業務人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心,開拓及維護周邊汽車經銷商網絡,培訓、協助經銷商銷售人員達成銷售任務。銷售工作具有明顯的團隊性,公司下達銷售任務均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經驗,司齡超過10年。多數銷售人員來自于公司制造一線的生產管理人員,他們對公司各型汽車的構造、性能、特點都能夠做到如數家珍,汽車專業知識扎實。多數銷售人員雖僅擁有中專和大專學歷,但管理實踐經驗豐富,具有很強的溝通、協調能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任:他們是公司的元老,擁有豐富的工作經驗,物質回報也達到了較好的程度,希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作,很少與家人團聚,期望更多假期或總部辦公時間。

業務員:他們具有5年左右的銷售工作經驗,能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經濟回報期望也逐步升高,他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較,有時心理會有很大落差,他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。

5.薪酬激勵方案

銷售人員薪酬=基本工資+業績獎金+年底超額完成獎。

辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式,將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成率(65%)、銷售利潤達成率(20%)、應收賬款回收率(10%)、網點建設率(5%)等指標掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業績獎金(以制度薪酬的30%為基數)+年度業績獎金(以制度薪酬的10%為基數)。

業務員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成和利潤達成掛鉤。

業務員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業績獎金(40%)+年度業績獎金(以制度薪酬的10%為基數)。

6.薪酬激勵方案的優點

(1)改變以往辦事處主任薪酬只與銷量掛鉤的現狀,加入其他因素的考核,將辦事處主任即銷售管理人員的注意力從銷售工作轉移到管理工作上,每季度向總部述職,接受管理培訓;

(2)對于一線業務人員引入更具競爭性的考核機制,多銷多得,當月多銷當月多得;

(3)引入利潤指標(因素),引導銷售人員對高利潤產品的銷售;

(4)通過毛利系數的設定(例如可將新產品毛利系數設定為較高值),引導銷售人員銷售公司著力推廣的產品;

(5)提高超額獎勵門檻,并將最終超額獎勵的發放與公司總體任務達成掛鉤,既便于公司控制成本實現承諾,又使得銷售人員能夠在現實的基礎上獲得合理的回報。

混合銷售模式下的激勵政策

1.企業介紹

C公司是一家創立于日本的跨國企業,是在日本成立的第一家通信設備企業。120多年以來,C公司已經從在日本最早生產電話機,發展成為一家在全球范圍內研究、生產和銷售打印機與傳真機、網絡與通信、安全與識別認證、寬帶與多媒體、半導體與電子元器件、ATM機等產品和解決方案的著名企業。目前,C企業在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的120多個國家和地區開展業務,為多種領域提供優質產品與解決方案。

2.銷售工作特點

C公司產品在市場上已進入行業三甲,每年的銷售額增長速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主,大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優秀的產品性能及優質的售后服務,C公司在選擇代理商方面,擁有較多的主動權。大客戶主要集中在各省、市稅務部門,大型集團企業等。

3.銷售人員特點

C公司的銷售人員要求教育背景為大學本科以上的市場營銷、機電類或相關專業,掌握英語和日語兩門外語,在IT外設產品行業具有3年以上的銷售或銷售管理經驗。不到30人的銷售隊伍,完成年度170萬臺產品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級銷售代理商,是典型的精英銷售。

5.銷售人員需求分析

每個銷售人員不僅是一位超強的銷售人員,在某種意義上講,他們為客戶量身定制價值創造的模式,向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居,追求一種更大業務范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業界的傳道士,引領行業服務標準。

6.薪酬激勵方案

C公司全球品牌和產品質量贏得了終端客戶的高度認可,這兩個因素是達成銷售的關鍵成功因素。C公司的銷售團隊整體素質較高,具有高度的銷售能動性。因行業特性,銷售中存在形式銷售和實際銷售的事實差距。這里講的形式銷售是公司庫存減少,但產品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營銷中同樣存在這樣的問題,如政府采購,采購部門是省稅務部門,而使用方是地級稅務部門,達成的產品合同數量與實際銷售數量一般不一致。因此核算實際銷售的周期往往較長,以年度計算。

具體辦法:銷售人員根據上一年度個人銷售任務達成(財務到賬為準)占全公司銷售任務達成比例,劃分銷售等級。每年銷售人員根據業績達成情況,動態定級。

銷售人員薪酬=固定工資+年度獎金,年度獎金的發放辦法詳見表2。

綜上,我們對三種銷售人員的激勵模式做以下總結,見表3。

要提醒管理者的是,雖然以上介紹的三種激勵策略具有行業特性和銷售模式的典型性,但通常來說,激勵策略的制定還要根據企業發展的階段、具體銷售群體及企業文化的差異而不同,不可盲目效仿。