薪酬咨詢(xún)崗位職責(zé)

工作職責(zé):

1、基于戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)需求,負(fù)責(zé)薪酬咨詢(xún)項(xiàng)目的發(fā)展規(guī)劃與實(shí)施管理方案;

2、負(fù)責(zé)咨詢(xún)方案的調(diào)研、設(shè)計(jì)和落地實(shí)施輔導(dǎo)工作;

3、在咨詢(xún)現(xiàn)場(chǎng)與客戶(hù)溝通,為企業(yè)特定需求提供針對(duì)性解決方案,并推動(dòng)落地實(shí)施;

4、對(duì)咨詢(xún)項(xiàng)目的執(zhí)行負(fù)責(zé),制定工作計(jì)劃并推進(jìn)實(shí)施;

5、指導(dǎo)和激勵(lì)項(xiàng)目組成員共同完成咨詢(xún)項(xiàng)目的任務(wù),并保證項(xiàng)目完成和時(shí)間和質(zhì)量。

任職要求:

1、大專(zhuān)及以上學(xué)歷,應(yīng)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)、人力資源等教育背景優(yōu)先;

2、具備優(yōu)秀的邏輯思維能力與溝通表達(dá)能力,善于快速學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作;

3、大中型集團(tuán)性企業(yè)薪酬福利工作經(jīng)驗(yàn)或知名咨詢(xún)公司薪酬領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn);

4、具有較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力、較強(qiáng)的跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。工作職責(zé):

1、基于戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)需求,負(fù)責(zé)薪酬咨詢(xún)項(xiàng)目的發(fā)展規(guī)劃與實(shí)施管理方案;

2、負(fù)責(zé)咨詢(xún)方案的調(diào)研、設(shè)計(jì)和落地實(shí)施輔導(dǎo)工作;

3、在咨詢(xún)現(xiàn)場(chǎng)與客戶(hù)溝通,為企業(yè)特定需求提供針對(duì)性解決方案,并推動(dòng)落地實(shí)施;

4、對(duì)咨詢(xún)項(xiàng)目的執(zhí)行負(fù)責(zé),制定工作計(jì)劃并推進(jìn)實(shí)施;

5、指導(dǎo)和激勵(lì)項(xiàng)目組成員共同完成咨詢(xún)項(xiàng)目的任務(wù),并保證項(xiàng)目完成和時(shí)間和質(zhì)量。

任職要求:

1、大專(zhuān)及以上學(xué)歷,應(yīng)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)、人力資源等教育背景優(yōu)先;

2、具備優(yōu)秀的邏輯思維能力與溝通表達(dá)能力,善于快速學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作;

3、大中型集團(tuán)性企業(yè)薪酬福利工作經(jīng)驗(yàn)或知名咨詢(xún)公司薪酬領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn);

4、具有較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力、較強(qiáng)的跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

薪酬咨詢(xún)崗位

篇2:某汽車(chē)企業(yè)薪酬制度咨詢(xún)案例

不同的行業(yè)所制訂的薪酬制度都是不同的,作為汽車(chē)行業(yè)在制訂薪酬制度時(shí)是怎樣的下面讓我們一起來(lái)看看汽車(chē)企業(yè)薪酬制度咨詢(xún)案例,供參考。

一、案例背景

汽車(chē)工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高,規(guī)模效益明顯,資金和技術(shù)密集的重要產(chǎn)業(yè),從汽車(chē)制造、汽車(chē)零部件生產(chǎn)、汽油銷(xiāo)售到提供各種金融服務(wù)等等,往往會(huì)通過(guò)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)產(chǎn)品而帶來(lái)一系列附加價(jià)值,典型的價(jià)值鏈就是在獲得汽車(chē)銷(xiāo)售利潤(rùn)的同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生汽車(chē)消費(fèi)信貸、汽車(chē)保險(xiǎn)及汽車(chē)維修等方面的收益。正是鑒于汽車(chē)行業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的這種提升作用,國(guó)家已明確作出振興機(jī)械、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè),使之成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策,確立了汽車(chē)工業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。

我國(guó)汽車(chē)工業(yè)開(kāi)端于1953年長(zhǎng)春第一汽車(chē)制造廠(chǎng)成立,但由于資金、技術(shù)等制約因素,長(zhǎng)期以來(lái)只生產(chǎn)一種車(chē)型,產(chǎn)量和品種均難以滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。gg開(kāi)放以來(lái),國(guó)家通過(guò)引入外資,大大促進(jìn)了我國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展,汽車(chē)生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)大,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也日趨完善,并形成了以第一汽車(chē)集團(tuán)、東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)和上汽集團(tuán)等大型企業(yè)為主導(dǎo)的生產(chǎn)布局,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理。但隨之而來(lái)的是競(jìng)爭(zhēng)的加劇,供求關(guān)系已發(fā)生變化,汽車(chē)行業(yè)正走向買(mǎi)方市場(chǎng),尤其是“入世”以后,關(guān)稅降低和非關(guān)稅壁壘逐步取消,將使我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)國(guó)際化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。正是基于這種壓力,國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)勢(shì)必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進(jìn)行深入的思考,迅速調(diào)整固有模式以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。管理咨詢(xún)公司作為企業(yè)的外腦,提供專(zhuān)業(yè)化的指導(dǎo),幫助企業(yè)推動(dòng)整個(gè)變革過(guò)程。

A公司是國(guó)內(nèi)某汽車(chē)集團(tuán)下屬的知名汽車(chē)企業(yè),是集團(tuán)戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán),國(guó)企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)占有率上看均在細(xì)分領(lǐng)域中居于領(lǐng)先地位,為汽車(chē)行業(yè)培養(yǎng)了大批技術(shù)、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷(xiāo)售對(duì)價(jià)值創(chuàng)造影響的不斷加大,以及以新車(chē)型開(kāi)發(fā)為主,集市場(chǎng)研究、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、試制和工藝準(zhǔn)備一條龍模式的不斷完善,公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐。為此,公司進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和地理位置的轉(zhuǎn)移,給予人才戰(zhàn)略足夠的保證,以吸引人才和防止人才外流。同時(shí),原有薪酬制度的弊端日益明顯,需要重新構(gòu)建體現(xiàn)新價(jià)值取向的激勵(lì)機(jī)制。基于上述背景,A公司展開(kāi)了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)。

二、問(wèn)題與分析

A公司的問(wèn)題在汽車(chē)行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性,主要可歸納為以下四大方面:

(一)價(jià)值取向改變所帶來(lái)的對(duì)原有薪酬制度的沖擊

根據(jù)前文對(duì)汽車(chē)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的描述,隨著汽車(chē)產(chǎn)品買(mǎi)方市場(chǎng)的形成,產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)成為重中之重,對(duì)市場(chǎng)需求的把握和占領(lǐng)決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說(shuō)早幾年A公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來(lái)的,如今則可以說(shuō)是市場(chǎng)帶來(lái)的,因此,開(kāi)發(fā)人員與營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)疑已成為為A公司帶來(lái)80%價(jià)值的那20%關(guān)鍵人物。與此同時(shí),A公司與多家國(guó)際汽車(chē)企業(yè)合資,國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)管理方法也隨之引入,管理人員的職責(zé)內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化,所表現(xiàn)出來(lái)的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價(jià)值早被認(rèn)可的技術(shù)人員,其價(jià)值在實(shí)際中并沒(méi)有實(shí)現(xiàn),雖然A公司原有的薪酬制度在體系設(shè)計(jì)上用系數(shù)差異的方式表達(dá)了對(duì)技術(shù)人員價(jià)值的認(rèn)可,但在企業(yè)效益良好的狀況下,采用輛份制的生產(chǎn)工人在實(shí)際收益上是高于技術(shù)人員的,這種分配方式持續(xù)至今,雖然A公司一直在下調(diào)輛份值,但又不能太快太猛,所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象,工人工資很高,而關(guān)鍵技術(shù)人員收入相對(duì)較低。

其它一些企業(yè)利用機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)在人才競(jìng)爭(zhēng)上大做文章,吸引了一大批A公司的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)人才,這正是A公司所不愿意看到的。

價(jià)值取向改變的另一個(gè)表現(xiàn)是A公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到不能再以職務(wù)作為價(jià)值判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn),價(jià)值的落腳點(diǎn)在崗位職責(zé)和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大小。都是廠(chǎng)長(zhǎng)或都叫部門(mén)經(jīng)理,其價(jià)值難道一樣嗎一個(gè)企業(yè)的成功固然是群體努力的結(jié)果,各崗位都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一環(huán),但畢竟崗位職責(zé)不同,可替代性不同,對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同,如不加以區(qū)分,對(duì)貢獻(xiàn)高的人是不公平的。

(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r(jià)值收益

一味地投入并不是最有效的方法,任何投資總要得到回報(bào)。大家都在喊“吸引人才、保留人才”,但最終目的是什么呢,還是回到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值上面。日本企業(yè)從書(shū)面上就明確表達(dá)了其人才觀(guān),他們用“人財(cái)”表示“人才”。道理很簡(jiǎn)單,真正的人才是能夠帶來(lái)財(cái)富的,不畏高,但高要一定有所值。A公司幾乎所有員工都認(rèn)同研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬應(yīng)該高,但對(duì)怎么實(shí)現(xiàn)是有說(shuō)法的,不能說(shuō)在這個(gè)位置上就要高,至少要讓大家看到效果,為公司帶來(lái)了收益,這樣的收入高誰(shuí)也不得不服氣,不服氣的可以?huà)行淖詥?wèn),如果換作自己能達(dá)到這個(gè)效果嗎成本變收益不能被理所當(dāng)然地認(rèn)為是員工的自發(fā)行為,而是需要通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。以研發(fā)人員為例,如何使研發(fā)人員的設(shè)計(jì)產(chǎn)生巨大市場(chǎng)價(jià)值是個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。A公司從前的作法與市場(chǎng)需求脫節(jié),研發(fā)人員只需按時(shí)完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)即可,對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。在這種機(jī)制下,企業(yè)中的研發(fā)人員就象在國(guó)家研究所里一樣,只管悶頭設(shè)計(jì),搞創(chuàng)新,全然不顧市場(chǎng)反應(yīng)。將這種脫離市場(chǎng)的設(shè)計(jì)稱(chēng)之為“閉門(mén)造車(chē)”一點(diǎn)都不為過(guò),A公司為此已經(jīng)付出了學(xué)費(fèi),曾經(jīng)花大量時(shí)間和資金研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品,銷(xiāo)路卻始終無(wú)法打開(kāi),以失敗告終,究其原因就是該車(chē)型的配置、設(shè)計(jì)等不對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的胃口。如此促使A公司高層管理人員下決心要讓研發(fā)與市場(chǎng)掛鉤。兩個(gè)具體問(wèn)題提上日程,一是解決組織體制上的原因,即要明確誰(shuí)對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)如何進(jìn)行市場(chǎng)決策二是解決薪酬激勵(lì)上的問(wèn)題,即浮動(dòng)薪酬如何設(shè)計(jì)以強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)是否可以向海爾學(xué)習(xí),采用負(fù)債法如果不適用,如何設(shè)計(jì)出更適合A公司的激勵(lì)方式

(三)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)薪酬制度的支持作用

99年曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)一次薪酬改革,加大了浮動(dòng)薪酬的比例并建立了計(jì)劃、執(zhí)行、反饋的績(jī)效考核體系。考核體系最初嚴(yán)格執(zhí)行,但逐漸流于形式,執(zhí)行的隨意性和主觀(guān)性變大。同時(shí),由于A公司整體績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有建立,出現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃脫節(jié)的現(xiàn)象,一是表現(xiàn)為很多崗位承擔(dān)的指標(biāo)避重就輕,無(wú)法反映其應(yīng)有的責(zé)任,二是表現(xiàn)為各崗位員工對(duì)其所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)指標(biāo)不甚理解,有些員工明確指出,對(duì)于一些指標(biāo)自己是沒(méi)有相應(yīng)的控制權(quán)來(lái)保證其實(shí)現(xiàn)的。因此,此次咨詢(xún)方案中A公司績(jī)效指標(biāo)體系的建立將是重點(diǎn)工作之一,需要通過(guò)反復(fù)溝通,真正將公司目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)和各崗位。

(四)如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬

生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問(wèn)題一直困擾著A公司的管理人員。咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)對(duì)A公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其應(yīng)有水平,屬于歷史遺留問(wèn)題,但強(qiáng)行下降顯然是行不通的,A公司還承擔(dān)著社會(huì)穩(wěn)定的責(zé)任,對(duì)于生產(chǎn)操作人員這樣一個(gè)群體,必須采用合情合理合法且易于理解的方式,否則只能破壞其積極性,引發(fā)消極后果。

A公司一直使用總額控制的辦法進(jìn)行生產(chǎn)單位的薪酬管理,各作業(yè)部在總額控制范圍內(nèi)自行進(jìn)行各人員的薪酬分配,雖然經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累和摸索,各崗位之間的薪酬比較關(guān)系已經(jīng)建立并被大家所接受,但沒(méi)有形成公司統(tǒng)一的體系,管理上比較混亂,A公司管理層對(duì)于作業(yè)部?jī)?nèi)薪酬發(fā)放的合理性無(wú)法控制。另外,為了提高生產(chǎn)管理水平,需要掌握不同型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間,并能將總體時(shí)間落實(shí)為到每一個(gè)部件或每一道工序的生產(chǎn)時(shí)間,以此為前提,生產(chǎn)操作人員的浮動(dòng)薪酬計(jì)算將實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。

三、解決方案與思考

根據(jù)以上分析,A公司的核心問(wèn)題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對(duì)所有崗位進(jìn)行價(jià)值的重新評(píng)估,在此基礎(chǔ)上方能進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)。為此,咨詢(xún)顧問(wèn)和A公司的項(xiàng)目組成員進(jìn)行了評(píng)估因素的確立并對(duì)公司管理人員進(jìn)行多次培訓(xùn),幫助其了解整個(gè)評(píng)估過(guò)程和所使用的方法,并讓管理人員加入到評(píng)估過(guò)程中,提出自己的看法和建議。經(jīng)過(guò)客觀(guān)的因素打分和上下反復(fù)溝通之后,整個(gè)公司的崗位價(jià)值體系重建起來(lái),研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、管理和操作序列中的關(guān)鍵崗位價(jià)值得到充分肯定,均處于較高級(jí)別。另外,通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)了程序公平,員工接受程度高,為后期的薪酬設(shè)計(jì)工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

對(duì)研發(fā)人員而言,由于長(zhǎng)期以來(lái)都沒(méi)有為其建立明確的發(fā)展通道,優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉(zhuǎn)去做管理以使其報(bào)酬得以提升。但如果要設(shè)置相應(yīng)的高級(jí)研發(fā)崗位,則首先要在崗位責(zé)任上厘清,也就是說(shuō)高級(jí)研發(fā)崗位的責(zé)任與一般設(shè)計(jì)人員是不同的,一般設(shè)計(jì)人員承擔(dān)的是執(zhí)行責(zé)任,而高級(jí)研發(fā)人員承擔(dān)的應(yīng)是決策責(zé)任。就A公司當(dāng)前的崗位設(shè)置情況來(lái)看,設(shè)置較粗且職責(zé)界定不清晰,例如從事描圖工作的人員和真正從事設(shè)計(jì)的人員均叫做技術(shù)員,如此一來(lái)直接影響了對(duì)崗位價(jià)值的判斷。另外,高級(jí)研發(fā)人員在立項(xiàng)決策上起的作用也很模糊,往往是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)上項(xiàng)目就上項(xiàng)目,那么項(xiàng)目失敗了應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任也會(huì)變得模糊不清。咨詢(xún)顧問(wèn)將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題總結(jié)歸納后向A公司建議:明確崗位職責(zé),做到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。經(jīng)過(guò)幾輪的討論與修改,終于確定了各崗位的職位描述書(shū),對(duì)相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限等內(nèi)容進(jìn)行了明確描述,薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作完成。之后,咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)進(jìn)行大量的訪(fǎng)談?wù){(diào)研及與A公司項(xiàng)目組成員的反復(fù)溝通,對(duì)研發(fā)人員薪酬水平及結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理設(shè)計(jì)。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列,保證其在行業(yè)內(nèi)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力,吸引優(yōu)秀人才。總薪酬的構(gòu)成分為三部分,一是基本生活保障,此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開(kāi)支,二是項(xiàng)目完成收入,此部分用于激勵(lì)研發(fā)人員按時(shí)保質(zhì)地完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù),三是市場(chǎng)收益,此部分用于引導(dǎo)研發(fā)人員面對(duì)市場(chǎng),按照市場(chǎng)價(jià)值回報(bào)獲得收益。該思路簡(jiǎn)單明了,但設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的難點(diǎn)在于如何對(duì)研發(fā)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。對(duì)項(xiàng)目的完成情況可以采用項(xiàng)目管理法進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量,例如采用客戶(hù)滿(mǎn)意度、里程碑達(dá)成率(項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)完成率)、既定需求的滿(mǎn)足率等指標(biāo)進(jìn)行衡量。但對(duì)于項(xiàng)目帶來(lái)的市場(chǎng)收益就不是那么好衡量了。A公司的研發(fā)項(xiàng)目分為適應(yīng)性開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和基礎(chǔ)性開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,適應(yīng)性開(kāi)發(fā)項(xiàng)目往往周期短,主要是應(yīng)客戶(hù)的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā),基礎(chǔ)性開(kāi)發(fā)項(xiàng)目往往周期長(zhǎng),例如一個(gè)全新車(chē)型的開(kāi)發(fā)。適應(yīng)性開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可以由項(xiàng)目所確定的標(biāo)的額作為參考,而一個(gè)新車(chē)型所產(chǎn)生的市場(chǎng)收益則需要從銷(xiāo)售量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、產(chǎn)品收益性等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),相對(duì)來(lái)說(shuō)較為復(fù)雜。咨詢(xún)顧問(wèn)針對(duì)研發(fā)的這些特點(diǎn),從提高企劃成功率、降成本、控制開(kāi)發(fā)時(shí)間、及時(shí)追蹤市場(chǎng)信息、目標(biāo)收益實(shí)現(xiàn)率等方面設(shè)計(jì)了績(jī)效指標(biāo),實(shí)現(xiàn)了對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì),支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。

對(duì)于生產(chǎn)操作人員,首先要改變觀(guān)念,并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn),生產(chǎn)是跟著銷(xiāo)售走的,否則生產(chǎn)出來(lái)就變成存貨。在這種情況下,生產(chǎn)操作人員承擔(dān)的是按質(zhì)量數(shù)量要求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn),而不應(yīng)承擔(dān)由于公司整體規(guī)劃所帶來(lái)的產(chǎn)量很低的風(fēng)險(xiǎn)。因此,對(duì)于直接生產(chǎn)操作類(lèi)人員,在年初確定最低保障產(chǎn)量,當(dāng)計(jì)劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時(shí),公司為其支付保底工資。如此一來(lái)對(duì)生產(chǎn)操作人員有了基本保障,

篇3:信息咨詢(xún)公司薪酬制度

信息咨詢(xún)公司薪酬制度

一、基本薪金:

　　普通銷(xiāo)售人員底薪:試用期三個(gè)月每月定為600元,試用期過(guò)后定為700元;銷(xiāo)售主管售人員底薪:試用期三個(gè)月每月定為700元,試用期過(guò)后定為800--1000元。工作綜合表現(xiàn)突出者可提前轉(zhuǎn)正。

二、提成標(biāo)準(zhǔn):

　　以簽訂合同與發(fā)展商結(jié)款,資金到賬后提成。

　　1、銷(xiāo)售員提成比率按每月銷(xiāo)售額度分階段提成:

　　銷(xiāo)售額:0——50萬(wàn) 提成比率為1‰

　　51萬(wàn)——250萬(wàn) 1.2‰

　　251萬(wàn)以上 1.5‰

　　2、銷(xiāo)售主管的提成:除了適用于銷(xiāo)售員的提成辦法外,還有總銷(xiāo)售業(yè)績(jī)0.2‰的提成比率作為管理津貼。

　　3、經(jīng)理助理的提成: 總銷(xiāo)售業(yè)績(jī)0.15‰的提成比率作為管理津貼。

　　每一次發(fā)放提成總額的80%,剩余的20%作為公共基金。

三、發(fā)薪日期

　　1、公司的發(fā)放薪金日期為每月的十日,經(jīng)銀行自動(dòng)轉(zhuǎn)帳到員工的銀行戶(hù)口內(nèi)。若逢發(fā)薪日期為假期,則會(huì)順延到假期后的第一個(gè)工作日。

　　2、每月薪金計(jì)算日數(shù)均以三十日為基數(shù)。

　　3、每月十五日根據(jù)與發(fā)展商結(jié)款的單位,結(jié)算上月傭金。

四、獎(jiǎng)勵(lì)制度:

　　1.項(xiàng)目銷(xiāo)售冠軍獎(jiǎng)

　　每月總結(jié)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),按銷(xiāo)售金額(以認(rèn)購(gòu)金額為準(zhǔn))評(píng)出銷(xiāo)售冠軍,由公司獎(jiǎng)勵(lì)300元。

　　2.個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)

　　每月總結(jié)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),按銷(xiāo)售金額(以認(rèn)購(gòu)金額為準(zhǔn))

　　a)每月銷(xiāo)售總額達(dá)到800萬(wàn),獎(jiǎng)現(xiàn)金300元;

　　b)每月銷(xiāo)售總額達(dá)到500萬(wàn),獎(jiǎng)現(xiàn)金200元;

　　c)每月銷(xiāo)售總額達(dá)到300萬(wàn),獎(jiǎng)現(xiàn)金100元。

　　3.基本銷(xiāo)售任務(wù)(從2004年10月15日起執(zhí)行)

　　每人每月的銷(xiāo)售任務(wù)600平方米(暫定)

　　4.銷(xiāo)售人員淘汰制度

　　1)紀(jì)律淘汰(每月評(píng)分表)

　　2)業(yè)績(jī)淘汰(二個(gè)月計(jì)算)

　　采取優(yōu)勝劣汰制,對(duì)于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好的銷(xiāo)售人員會(huì)受到以下處理:

　　A、當(dāng)月無(wú)成交則視具體情況相應(yīng)處罰。

　　銷(xiāo)售經(jīng)理根據(jù)情況選擇以下處罰:

　　※黃單警告,處罰50元

　　※處罰期間該銷(xiāo)售人員將停止參加現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售,并進(jìn)行為期三天的再培訓(xùn)。(經(jīng)理級(jí)執(zhí)行)

　　※處罰期間該銷(xiāo)售人員亦要繼續(xù)銷(xiāo)售,但成交1套不計(jì)傭金提成,其傭金作為營(yíng)銷(xiāo)部公傭,作為獎(jiǎng)金與集體活動(dòng)的來(lái)源,但可記業(yè)績(jī)。

　　B、連續(xù)二個(gè)月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排最后一名(銷(xiāo)售金額)及沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的銷(xiāo)售人員則公司堅(jiān)決辭退。

　　C、若連續(xù)二個(gè)月業(yè)績(jī)?yōu)榱?則公司有權(quán)予以辭退。

　　5. 其他部門(mén)工作人員按公司有關(guān)規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　深圳智業(yè)信息咨詢(xún)有限公司

　　二零**年九月九日。