銷售人員績效考核
銷售人員績效考核
一、引言
隨著國內(nèi)市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導致企業(yè)最終失去的競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關注的重點問題。
要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應加強銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學可行的績效考核制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。
許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，歸根結底就是因為未從銷售人員的獨特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價值。因此在充分考慮銷售人員特點及績效考核中存在問題基礎上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。
二、銷售人員特點
銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。
正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學可行的績效考核制度引導銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。
三、銷售人員績效考核現(xiàn)狀
銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：
第一，考核指標制定不全面，標準不科學，各指標所占權重不合理，指標的設置及權重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標設計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。
第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結果。而且銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，更甚至會影響上下級關系。
第三，考核重視結果但不重視對考核前中后的過程控制。績效考核是一個持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應的改進策略。
第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導更好的行為，導致銷售人員行為重點在于不犯錯;有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，導致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值的企業(yè)的利益。
第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。
第六，考核結果不能應用于實際。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。
四、導致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因
第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結合。
第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏差。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團隊更優(yōu)秀;有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。
第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團亂的時候才想到治理。
第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。
五、銷售人員績效考核思路
基于上述問題及原因分析，要想建立科學的銷售人員績效考核體系，我認為需從以下幾方面著手：
第一，制定銷售人員考核指標應以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導向，將公司級的關鍵績效指標分解至各部門，再由部門細化分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取最主要的考核指標，確保考核指標具有明顯的營銷導向，使考核指標的設計與營銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標為擴大市場，則設計指標時應以銷售量、回款速度、銷售利潤等為重點;企業(yè)戰(zhàn)略目標為維持現(xiàn)有市場，則設計指標時應以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點。再以學習與成長等方面指標為補充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。
第二，指標的設計應以定性和定量相結合的方式。銷售人員的定量指標為銷售額、回款完成率、利潤額、客戶滿意度等;定性指標為工作積極性、協(xié)作性、責任感、團隊精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結合，才能更好地控制住銷售人員的績效過程和結果，以期更客觀地評價員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。
第三，合理設置指標權重。考核指標的權重一般在5%~30%之間。權重過高，會使員工過分關注單一指標;權重過低，則不能員工引起重視。指標權重的設置影響到考核指標的執(zhí)行情況，因此需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標導向來設置指標權重，與公司級戰(zhàn)略目標有直接關系的指標權重應偏大。通過“012法”對指標的重要程度進行排序來確定指標相對權重，再通過“特爾菲法”征詢專家意見確定絕對權重。
第四，適時調(diào)整考核標準。所有的考核標準都不是一成不變的，銷售情況隨著經(jīng)濟環(huán)境、季節(jié)變化、市場區(qū)域等都會有所改變，因此需根據(jù)不同的經(jīng)濟、季節(jié)、區(qū)域來調(diào)整不同的考核標準。如淡季的銷售目標應相應減少，旺季的銷售目標應相對增加;經(jīng)濟環(huán)境低靡時銷售目標應相應減少，經(jīng)濟環(huán)境良好時銷售目標應相對增加。
第五，將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員更注重團隊的進步。營銷人員若只注重自己的績效，會導致團隊內(nèi)部過度競爭，影響團隊整體績效，甚至可能影響公司利益。因此績效考核要將團隊績效與員工績效緊密結合，使銷售人員之間主動學習、互相配合，共同完成部門績效任務，達到部門績效和個人績效提升的目標。
第六，建立制度性的工作例會。上文提到銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀這一問題，因此必須建立制度性的工作例會。每周進行銷售工作的總結和計劃，每月進行書面總結匯報，可以使考核者清晰了解、對比各銷售人員的工作開展情況，并及時進行客觀地監(jiān)控和指導;同時收集客戶對銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。
第七，建立科學的績效考核制度。首先要保證考核的公平公正公開性，一切以公開為基礎，確保考核過程及結果真實客觀;其次建立考核前中后的溝通機制，對銷售人員及時進行過程溝通，從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽取銷售人員反映的問題，說明改進方法及建議;再次考核主體應多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級，可實行360度多角度全面考核，全面收集考核信息;然后建立考核申訴制度，銷售人員認為績效考核成績不符合工作實際情況的可提出申訴，確保考核工作合理化;最后績效考核結果應用到實際，與績效獎勵、崗位晉升、培訓開發(fā)相結合，無論考核結果應用到哪里，其最終目的都是希望通過這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個人和團隊的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。
銷售工作作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關系，因此建立符合銷售人員特點的績效考核體系來調(diào)動銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。
綜上，績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會不能適應企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進，經(jīng)常進行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對考核指標及辦法進行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學的績效考核體系，提高銷售人員的積極性。
篇2:D公司銷售績效考核辦法
E公司銷售績效考核辦法
一、考核時間:
每年10月
二、考核適用范圍
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評,適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定,不適合此考評,但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息,作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人,其中銷售主管2人,銷售業(yè)務員18人。
三、考核目的
1、為了更好的引導員工行為,加強員工的自我管理,提高工作績效,發(fā)掘員工潛能,同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通,創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊,推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況,為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評,適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定,不適合此考評,但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息,作為決策的依據(jù)。
五、考評分類及考評內(nèi)容
1、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分,病假不扣分,為更好地完成工作主動加班一次加1分,任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分,無故推卸減1分(典型事件加減分,或定期進行民主評議)
2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)
3、業(yè)務熟練程度考評(占績效考評總成績的20%)
4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)
星級服務規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結果匯總考評員工服務行為,顧客表揚加分,顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)
六、績效管理和績效考評應該達到的效果
1、辨認出杰出的品行和杰出的績效,辨認出較差的品行和較差的績效,對員工進行甄別與區(qū)分,使優(yōu)秀人才脫穎而出;
2、了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋,讓銷售人員清楚公司對他工作的評價,知道上司對他的期望和要求,知道公司優(yōu)秀員工的標準和要求是什么
3、幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為,促進上級和下屬員工的有效持續(xù)的溝通,提高管理績效;
4、了解員工培訓和教育的需要,為公司的培訓發(fā)展計劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù);
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性,從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變,有利于促進公司整體績效的提高,有利于推動公司總體目標的實現(xiàn)。
七、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終實施權歸市場部。
3、本制度生效時間為20**年。
篇3:銷售部績效考核方案
一個企業(yè),銷售部門是企業(yè)較為重要的部門,對于銷售部門如何進行績效考核,要有相關的績效考核方案。以下整理的銷售部績效考核方案的介紹,僅供參考。
績效考核是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié),企業(yè)的績效考核涉及的方面是很多的,考核的對象也比較廣,基本上企業(yè)的各級部門都要接受績效考核和評估。在這里,我們**主要是給大家講解一下企業(yè)的銷售部門是怎樣進行績效考核的。
1.考核目的:
企業(yè)對銷售部門進行績效考核主要是為了提高銷售部門的業(yè)績水平,同時提高員工的能力和素質(zhì)。目前,很多企業(yè)在對銷售部門進行考核的時候都采用的是KPI考核方法,這種考核方法可以調(diào)動員工的工作積極性。另外,通過績效考核可以提高銷售部門的自身績效水平,從而提升公司的整體績效。
2.考核對象:
對銷售部門的績效考核主要針對的是銷售部門的人員,在考核過程中,企業(yè)要充分發(fā)揮溝通在績效管理中的作用,全面地對員工進行績效考核,這樣可以體現(xiàn)出考核的公正性,同時也有利于提高企業(yè)員工積極性,從而最終推動企業(yè)部門健康成長。
3.考核原則:
銷售部門的績效考核原則是以提高銷售業(yè)績會導向的,通過公正合理的績效考核可以鼓勵優(yōu)秀的銷售人員更加發(fā)奮圖強,同時表現(xiàn)不突出的員工也會因此而受到激勵,從而更加積極努力,這樣可以幫助銷售部門實現(xiàn)最終的銷售目的。另外,在銷售部門的考核過程中,還要遵循定量定型的考核原則,讓考核更加公平。
4.考核維度:
對銷售部門采取KPI的績效考核方法,有利于實現(xiàn)部門的績效目標,同時發(fā)揮出績效管理的最大作用。KPI是一種直接衡量員工工作績效的指標,它可以客觀公正地對員工進行評價,從而肯定員工的價值。同時,它可以保證公司內(nèi)部員工壓力傳遞機制在個人層面的運轉(zhuǎn),幫助部門搭建一個很好的溝通平臺,這樣可以促進員工和團隊的共同成長與發(fā)展。
5.考核用途:
績效考核完成之后,企業(yè)要對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行相應的獎勵。一般來說,對銷售部門員工進行的績效獎勵主要是獎金的發(fā)放,如果表現(xiàn)更加優(yōu)異會有職務晉升的可能。另外,有的企業(yè)為了提高銷售部門未來的業(yè)績,也會以專業(yè)銷售培訓的方式來獎勵員工,這些獎勵方式都是很實在的。
以上是我們對企業(yè)銷售部門績效考核做的一個簡單的方案策劃,當然,這只是前期的工作,具體的實施與執(zhí)行需要在績效考核中體現(xiàn)出來。績效考核是企業(yè)績效管理中不可缺少的,也是非常重要的,企業(yè)在對各部門進行績效考核的時候一定要從實際情況出發(fā),制定合適的績效考核方案。