常州騰龍汽車節(jié)能科技

　　編號：TL-QA-03

　　版本：A0

　　三、事態(tài)升級管理規(guī)定

　　1、目的

　　啟動項目事態(tài)升級的目的是為了保證APQP小組能夠按時按質(zhì)按量完成項目開發(fā)任務，及時糾正各個階段中出現(xiàn)的問題，降低項目風險，確保項目進度和顧客滿意。

　　2、適用范圍

　　適合于所有項目新產(chǎn)品開發(fā)過程。

　　3、定義

　　3.1項目事態(tài)升級：當項目開發(fā)過程中出現(xiàn)問題時，必須評估項目風險，根據(jù)風險大小升級到某一個層次，一般有四個層次：項目會談、高層決策、客戶協(xié)商、客戶支持。

　　3.2項目會談(1級)：當項目進程與計劃進度及項目目標出現(xiàn)偏差時，項目組長邀請各部門相關(guān)人員參加會談，檢討問題解決方案，落實責任人和完成期限。

　　3.3高層決策(2級)：如果1級項目會談沒有達到期望效果，或現(xiàn)有能力不能有效解決問題時，由項目組長報告總經(jīng)理，啟動高層決策。

　　3.4客戶協(xié)商(3級)：如果2級高層決策確定公司內(nèi)部綜合能力不能達到客戶要求時，由總經(jīng)理指示相關(guān)人員與客戶協(xié)商。

　　3.5客戶指導(4級)：若以上幾級均不能有效解決問題，則由總經(jīng)理裁定并安排邀請顧客到現(xiàn)場進行深入指導，舉行顧客與公司高層的會談，確定最終改進方案。

　　4、職責

　　4.1APQP組長：項目開發(fā)過程中出現(xiàn)問題時，對問題加以明確并組織解決問題;當問題不能有效解決時啟動項目事態(tài)升級程序，并持續(xù)跟進問題的解決。

　　4.2總經(jīng)理：關(guān)注項目事態(tài)升級，當項目組長在其責任層次上不能有效解決問題時，召*議作出決策，同時為問題有效解決提供強有力的支援。當確定公司內(nèi)部綜合能力不能達成客戶要求時，指示客戶協(xié)商或客戶支持。

　　5、內(nèi)容

　　5.1新項目啟動時，公司高層指定項目組長，并成立項目小組。項目組長需依照客戶需求確定項目目標，編制【項目進度計劃表】，并報經(jīng)公司高層批準。

　　5.2項目組長按照項目開發(fā)節(jié)點定期或隨時召集項目小組會議，確定項目進度、重點工作完成狀況、布置下一階段工作任務，評估項目風險。

　　通常存在的項目風險并導致事態(tài)升級的原因可能是：

　　A、未遵守預定的開發(fā)期限;

　　B、未實施決定性措施;

　　C、質(zhì)量能力/質(zhì)量績效得不到保障;

　　D、看不到進步;

　　E、未遵守承諾;

　　F、項目流程中出現(xiàn)的偏差在目前的責任層上無法解決。律法規(guī)的符合性(若客戶指定，則依客戶指定符號標識);

　　5.2.1當項目開發(fā)進度正常時，項目組長在【項目進度計劃表】中用綠色標識已完成事項。

　　5.2.2當某一事項未按時完成或完成結(jié)果偏離目標時，項目組長評估此事項是否會影響整體項目進程或?qū)蛻舳藥聿涣加绊懀魶]有影響或影響輕微，則由項目組長與責任部門相關(guān)人員進行項目會談，確定問題解決方案，落實責任人和完成期限。并將項目會談結(jié)果通報項目小組全體成員公司及公司高層。項目組長在【項目進度計劃表】中用黃色標識出有問題的事項。

　　5.2.3當該事項嚴重影響整體項目進程或?qū)蛻舳藥聿涣加绊懀蛘唔椖繒h后仍未能消除問題，則項目組長啟動事態(tài)升級，報告公司高層決策，高層決策結(jié)果通常為：責令責任人限期改進、動用其它人員及資源解決此問題、當公司現(xiàn)有能力和資源不能有效解決問題時進一步啟動項目升級，指示客戶協(xié)商或客戶指導。項目組長在【項目進度計劃表】中用紅色標識出有問題的事項，并跟進問題的解決。

　　5.3公司高層指示客戶協(xié)商或客戶指導時，項目組長和相應人員需充分了解問題狀況及原因，明確協(xié)商事項和協(xié)商目標;當需要請求客戶指導時，需要明確客戶支持人員、指導內(nèi)容、內(nèi)部協(xié)調(diào)事項等。

　　5.4項目組長需落實做好事態(tài)升級的啟動、處置、跟進記錄，需要時進行總結(jié)并持續(xù)完善新品

　　6、流程

　　附表1

　　7、相關(guān)文件

　　APQP質(zhì)量策劃管理程序

　　8、相關(guān)表單

　　項目進度計劃表

篇2:軟件版本升級服務協(xié)議

合同編號：_________

甲方：_________

乙方：_________

簽訂時間：_____

甲乙雙方經(jīng)過平等協(xié)商，在真實、充分地表達各自意愿的基礎(chǔ)上，根據(jù)《中華人民共和國合同法》的規(guī)定，達成如下協(xié)議，并由雙方共同恪守。

第一條合同性質(zhì)

本合同屬于軟件升級服務合同。

第二條合同內(nèi)容

甲、乙雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方為甲方購買的“_________”軟件，進行版本的升級。升級內(nèi)容為：

1.徹底更換為現(xiàn)有的“_________”最新版本防病毒軟件，包括策略中心一個、服務器端_________個、和客戶端(_____)個，升級費用為_________元整。

2.乙方為甲方提供一年的病毒升級服務。服務費為_________元整。

3.乙方提供上門的安裝、調(diào)試。服務費為_________元整。

第三條合同金額及付款方式

1.本合同總額為_________元人民幣，大寫：_________。

2.支付方式：在簽定合同后，乙方按合同要求，向甲方提供軟件并抵達安裝現(xiàn)場，開始調(diào)試安裝，為甲方提供正式國際授權(quán)序列號，以保證用戶得到網(wǎng)上升級服務，安裝完成后，支付乙方全部款項。

第四條合同執(zhí)行期限

乙方應于_________年_________月_________日前為甲方提供軟件產(chǎn)品;并于_________年_________月_________日前到甲方現(xiàn)場開始安裝調(diào)試設(shè)備。

在甲方提供滿足本合同第六條要求的調(diào)試環(huán)境下，乙方應在_________個工作日內(nèi)安裝調(diào)試完畢，并開通。

第五條標的約定

乙方所購買軟件應保證為正版軟件，并提供必要的原裝的產(chǎn)品安裝介質(zhì)，須提供其代理該軟件的資格證明。

第六條乙方應在_________公司提供的軟硬件平臺上安裝本合同中規(guī)定的軟件。

第七條服務及培訓

1.乙方向_________公司免費提供遠程維護技術(shù)，通常系統(tǒng)故障，提供實時響應遠地解決。在遠程維護無法排除故障時，乙方提供48小時內(nèi)到達現(xiàn)場服務。

2.在正常使用情況下，乙方對所提供的軟件提供一年的保修。保修期自驗收(非終驗)合格日期算起，保修期內(nèi)免收各種費用。

3.若非軟件本身質(zhì)量原因(如因甲方誤操作等原因)所造成的損壞則不在保修之列，但乙方應及時提供技術(shù)支持。

4.乙方對系統(tǒng)提供終身技術(shù)支持。超過免費保修期，若軟件出現(xiàn)故障，乙方只收取成本費(含材料費、差旅費)。

5.由乙方對使用方操作人員進行現(xiàn)場免費一周培訓。

6.乙方提供軟件終身免費升級，甲方要求新增加軟件模塊時，乙方可適當收費。

第八條乙方的違約責任

乙方不能交貨的，退還全部貨款并支付合同總額_________%的違約金。

第九條甲方的違約責任

甲方逾期付款的，應按照中華人民銀行有關(guān)延期付款的規(guī)定向乙方償付逾期付款的違約金。

第十條不可抗力

甲乙雙方的任何一方由于不可抗力的原因不能履行合同時，應及時向?qū)Ψ酵▓蟛荒苈男谢虿荒芡耆男械睦碛桑谌〉糜嘘P(guān)主管機關(guān)證明以后，允許延期履行、部分履行或者不履行合同，并根據(jù)情況可部分或全部免予承擔違約責任。

第十一條爭議解決方式

1.在合同履行過程中發(fā)生爭議，雙方應當協(xié)商解決。

2.協(xié)商解決不成，雙方商定，采用以下第_________種方式解決。

a.申請仲裁委員會仲裁;

b.向人民法院起訴。

第十二條補充約定

1.簽約方確定以下內(nèi)容作為本合同的附件，并與本合同具有同等效力：_________。

2.其他需要補充約定的內(nèi)容：_________。

第十三條合同生效

本合同正本一式貳份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效。

甲方(蓋章)：_________乙方(蓋章)：_________

法定代表人(簽字)：___法定代表人(簽字)：___

_________年____月____日_________年____月____日

篇3:銀行核心系統(tǒng)升級項目管理辦法

中信銀行核心系統(tǒng)升級*銀行項目管理辦法

內(nèi)部公開

文檔屬性

屬性

內(nèi)容

用戶名稱：

中信銀行

文檔標題：

中信銀行核心系統(tǒng)升級項目管理辦法

文檔編號：

版本日期：

發(fā)布版本：

20**.6月版-V1.0

適用范圍：

核心系統(tǒng)升級項目組全體成員

作者：

核心系統(tǒng)升級項目管理組

審核人

批準人

文檔變更歷史清單

版本

修正章節(jié)

日期

修正人

變更記錄

0.5創(chuàng)建

0.6修訂并完善項目監(jiān)控、風險管理、需求管理、測試管理、質(zhì)量管理、配置管理、評審管理等內(nèi)容。

部門討論后，更新并修訂。

根據(jù)項目組內(nèi)部討論后修訂。

根據(jù)張總要求，修訂

根據(jù)張總要求，修訂：1)統(tǒng)一名稱“項目管理組”。2)4.3.1.2項目周報修訂。3)6.1

需求變更管理中第5點修訂。4)5.4.4.1風險應對措施補充。5)5.4.3

項目問題管理增加“優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決”。

目錄

前言5

1項目總體介紹5

2項目總體計劃5

3項目組織架構(gòu)6

3.1項目組織結(jié)構(gòu)6

3.2角色與職責7

4匯報與溝通7

4.1匯報路徑7

4.2匯報內(nèi)容8

4.3匯報與溝通方式8

4.3.1書面匯報與溝通8

4.3.2會議制度9

4.3.4簡報制度10

5項目進度管理10

5.1進度控制管理目標10

5.2進度管理職責劃分11

5.3項目計劃11

5.3.1高層計劃11

5.3.2總體計劃11

5.3.3WBS日程計劃11

5.4項目監(jiān)控12

5.4.1項目報工12

5.4.2項目跟蹤12

5.4.3項目問題管理13

5.4.4項目風險管理13

6變更管理15

6.1需求變更管理15

6.2項目變更管理16

7需求管理17

7.1需求受理17

7.2需求跟蹤17

7.3需求變更17

8質(zhì)量管理18

8.1質(zhì)量計劃18

8.2質(zhì)量保證18

9項目安全和保密規(guī)定18

10配置管理18

11綜合管理19

11.1考勤、請假制度19

11.2考核管理制度19

11.3合作廠商管理/外包人員管理19

11.4培訓組織19

11.5后勤保障19

前言

為確保核心系統(tǒng)升級*項目順利實施，項目組特制定《中信銀行核心系統(tǒng)升級*銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的總行技術(shù)、業(yè)務人員;分行技術(shù)、業(yè)務人員;廠商人員。

須嚴格遵照執(zhí)行。

1項目總體介紹

“核心系統(tǒng)”指我行未來整體IT架構(gòu)中的“瘦核心”，功能范圍包括存款、貸款、借記卡、結(jié)算業(yè)務、銀行各類業(yè)務的會計核算、總賬以及機構(gòu)管理、柜員管理等基礎(chǔ)支撐功能。

核心系統(tǒng)升級項目采取“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案。該項目對提高我行客戶服務水平、快速響應市場需求及監(jiān)管要求、提升管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統(tǒng)軟件架構(gòu)，規(guī)范開發(fā)管理模式有重要意義。

核心系統(tǒng)升級項目的業(yè)務目標是通過整合業(yè)務需求，借鑒行業(yè)經(jīng)驗，解決現(xiàn)存問題，同時在客戶服務、快速應對市場變化、產(chǎn)品管理、管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持方面獲得明顯提升。技術(shù)目標是充分考慮IT規(guī)劃的要求和約束，使核心系統(tǒng)在靈活性、可擴展性方面取得根本性的進步，提高IT對業(yè)務需求的響應能力;提升系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和處理能力，對運維管理提供系統(tǒng)性的支持;形成有效的開發(fā)管控模式，保證系統(tǒng)架構(gòu)的穩(wěn)定和開發(fā)運維的可持續(xù)。

2項目總體計劃

核心系統(tǒng)升級*項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統(tǒng)升級*。第一階段是完成核心系統(tǒng)需求開發(fā)

指完成業(yè)務需求和技術(shù)需求的過程。

和系統(tǒng)設(shè)計、第二階段是完成核心系統(tǒng)基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第三階段是完成資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第四階段是完成會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線。各階段的持續(xù)時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。

3項目組織架構(gòu)

3.1項目組織結(jié)構(gòu)

核心系統(tǒng)升級*項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務部、計劃財務部、信貸管理部、結(jié)算運營中心、會計部和信息技術(shù)部。計劃在需求開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計階段引入外部合作廠商。

核心系統(tǒng)升級*項目采用以下組織結(jié)構(gòu)。

領(lǐng)導小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重大事項，對項目資源提供保障。***X

項目管理辦公室(簡稱PMO)由歐陽謙副行長任主任、信息技術(shù)部張斌總經(jīng)理、會計部李佩霞副總經(jīng)理任副主任，信息技術(shù)部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務部、計劃財務部、結(jié)算運營中心、信貸管理部一級部副職、業(yè)務項目經(jīng)理和技術(shù)項目經(jīng)理為成員。會計部胡葆青任業(yè)務項目經(jīng)理，信息技術(shù)部劉良俊***任技術(shù)項目經(jīng)理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術(shù)部項目管理骨干和具有豐富經(jīng)驗的外部專家組成，負責協(xié)助項目經(jīng)理的項目管理工作。

廠商到位后，將安排相應項目經(jīng)理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。

業(yè)務組由總分行任職干部、業(yè)務骨干及合作公司人員組成。業(yè)務組負責提出業(yè)務需求、驗收測試、手冊編寫和業(yè)務培訓，并參與上線投產(chǎn)的組織工作。

技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠商技術(shù)人員、以及合作公司人員組成。技術(shù)組負責需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)移植、技術(shù)測試及上線投產(chǎn)等工作。

3.2角色與職責

除領(lǐng)導小組外，本項目包括PMO成員，負責項目日常工作的項目經(jīng)理、小組組長及小組成員。

PMO成員：負責本部門內(nèi)部與核心系統(tǒng)升級*相關(guān)工作的組織協(xié)調(diào)，對項目組提出的問題及時組織部門內(nèi)部討論并反饋意見(需部門一把手簽字);根據(jù)需要參與各個階段工作成果的評審。

項目經(jīng)理：負責項目的組織、管理與實施;負責執(zhí)行PMO的工作部署，負責領(lǐng)導、監(jiān)督和指導項目小組的工作;負責協(xié)調(diào)與其他項目的關(guān)系;負責對小組組長和成員的考核。

小組組長：協(xié)助項目經(jīng)理完成項目日常管理工作;負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領(lǐng)導、監(jiān)督和指導小組成員的工作;負責對小組成員考核。

小組成員：配合小組組長完成項目日常工作，根據(jù)小組組長的安排，按時保質(zhì)完成項目實施工作。

題組成員對本部門相關(guān)人員的工作組全職人員(包括組長和成員)要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必要時協(xié)調(diào)所在部門相關(guān)人員參與項目組的專題討論，或協(xié)助項目組成員對本部門相關(guān)人員進行訪談。

4匯報與溝通

4.1匯報路徑

匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：

小組成員―>小組組長―>項目經(jīng)理―>項目管理辦公室領(lǐng)導―>項目領(lǐng)導小組;

對可能影響項目進度、安全、質(zhì)量和人員團結(jié)等重要事項，小組成員應及時報告，必要時可越級匯報。

各小組組長與項目經(jīng)理、項目組成員，銀行項目組成員與廠商項目組成員應保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。

4.2匯報內(nèi)容

匯報內(nèi)容即包括任務完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、以及變更請示等，也可包括對本項目執(zhí)行提出的建議。

4.3匯報與溝通方式

4.3.1書面匯報與溝通

4.3.1.1每日報工

本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。

每天下班前，小組成員以書面工作日報形式匯報自己當天投入到每項工作的工作內(nèi)容和工作量報小組組長。

4.3.1.2項目周報

項目周報包括計劃與周報兩方面內(nèi)容。

項目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。

各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內(nèi)容主要包括本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的重要問題。項目管理組根據(jù)各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1)確認各組任務完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2)匯總并跟蹤各小組反映的重要問題。3)預警項目風險點。

每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)周報信息確認項目整體情況，協(xié)調(diào)解決項目問題，控制項目進度與質(zhì)量，并提出下一階段工作要求與安排。

項目周報模版見附件1《核心系統(tǒng)升級*項目周/月報》

4.3.1.3項目月報

各小組組長應每月月末向項目管理組提交項目月報，內(nèi)容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。

項目管理組每月根據(jù)各小組的工作計劃和工作總結(jié)，結(jié)合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領(lǐng)導小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。

4.3.1.4項目里程碑報告

項目管理組配合項目經(jīng)理，根據(jù)項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應及時報送項目領(lǐng)導小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。

項目里程碑報告模版見附件2《核心系統(tǒng)升級*項目里程碑報告》

4.3.1.5工作聯(lián)系單

工作聯(lián)系單用于項目組內(nèi)部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯(lián)系單》至接收方。工作聯(lián)系單需報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進行后續(xù)處理。項目管理組跟蹤聯(lián)系單處理情況。

工作聯(lián)系單模版見附件3《核心系統(tǒng)升級*項目工作聯(lián)系單》

4.3.1.6電子郵件、電話和口頭

項目過程中日常業(yè)務、技術(shù)問題的交流與確認、項目組內(nèi)日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。

4.3.2會議制度

1、項目會議包括：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領(lǐng)導小組會議等。

2、會議管理：項目管理組負責領(lǐng)導小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包括預定會議室、發(fā)會議通知、會議記錄并整理會議紀要等。各小組例會、業(yè)務協(xié)調(diào)會、技術(shù)協(xié)調(diào)會和其他專題會議，由各小組負責安排會議場所并記錄、整理會議紀要。各類會議需要使用會議設(shè)備，如投影儀等由項目管理組統(tǒng)一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。

3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議主要內(nèi)容包括：重大事項的調(diào)整和公布，階段性的總結(jié)等，由項目經(jīng)理主持。

4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經(jīng)理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議主要內(nèi)容包括：項目總體狀況總結(jié)、上周工作回顧、關(guān)鍵問題及風險討論、依賴因素討論、下周人員安排、下周工作安排等。

5、PMO例會：PMO例會原則上兩周安排一次，PMO相關(guān)人員參會，可視情況進行調(diào)整。由項目經(jīng)理向PMO領(lǐng)導匯報項目進度及存在的問題，對項目執(zhí)行中遇到的重大問題提交PMO或項目領(lǐng)導小組決策。

6、項目領(lǐng)導小組會議：項目領(lǐng)導小組會議不定期召開，由PMO向項目領(lǐng)導小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領(lǐng)導小組決策。

7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，主要內(nèi)容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安排下周工作等。

8、技術(shù)、業(yè)務專題討論：由項目經(jīng)理、小組組長或技術(shù)、業(yè)務骨干主持，參加人員為相關(guān)項目成員，會議主要是討論有關(guān)技術(shù)、業(yè)務專題。

4.3.4簡報制度

項目管理組負責每兩周發(fā)布項目進度報告報PMO,里程碑點發(fā)布里程碑報告報領(lǐng)導小組。

5項目進度管理

本項目基于WBS與資源的計劃制定方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。

5.1進度控制管理目標

本項目進度控制管理目標為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調(diào)整。

5.2進度管理職責劃分

項目經(jīng)理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責制定，項目管理組負責配合項目經(jīng)理執(zhí)行項目進度的跟蹤與監(jiān)督，并及時將項目進展情況匯報項目經(jīng)理和PMO。

5.3項目計劃

5.3.1高層計劃

本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經(jīng)理負責制訂，并報PMO和領(lǐng)導小組審批。

5.3.2總體計劃

1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經(jīng)理在聽取各小組工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設(shè)想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經(jīng)理根據(jù)項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執(zhí)行。

2、總體計劃內(nèi)容：本項目的總體計劃是指在項目執(zhí)行期間，根據(jù)項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進度計劃、培訓計劃、質(zhì)量保證計劃等方面的內(nèi)容。

本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應包括跨越整個項目生命周期的：1)核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設(shè)計;2)基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線;3)資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線;4)會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。

5.3.3WBS日程計劃

WBS日程計劃分為兩類：

1、小組WBS日程計劃：指由小組組長根據(jù)項目總體計劃進行任務分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應細化到工作日，并應有明確的起始時間和完成時間，任務分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經(jīng)理審核批準。

2、項目組WBS日程計劃：項目經(jīng)理根據(jù)各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務應分解到人。

5.4項目監(jiān)控

項目監(jiān)控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。

項目監(jiān)控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目變更管理等。

項目計劃跟蹤主要由項目經(jīng)理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差時及時提醒相關(guān)責任人，并通報小組組長和項目經(jīng)理。

5.4.1項目報工

各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現(xiàn)問題時，組長應及時與小組成員溝通，力爭彌補出現(xiàn)的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調(diào)整，并報項目經(jīng)理審批。

5.4.2項目跟蹤

項目跟蹤依照關(guān)注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。

5.4.2.1項目周/月跟蹤

項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，展現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。

項目經(jīng)理負責了解各小組任務完成情況，小組組長負責了解小組成員任務完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務實際完成時間。

項目經(jīng)理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結(jié)果。項目管理組可配合小組和項目經(jīng)理跟蹤附件4《核心系統(tǒng)升級*項目問題跟蹤表》的問題解決情況。

項目經(jīng)理和小組組長檢查項目風險，對于已經(jīng)發(fā)生的風險，記錄風險發(fā)生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應對措施以及實施效果。

5.4.2.2項目里程碑跟蹤

本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領(lǐng)導小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。

項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差5個工作日時，應及時預警，調(diào)查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差;若發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領(lǐng)導小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應對措施，如需調(diào)整高層計劃，需報PMO和領(lǐng)導小組審批。

項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統(tǒng)升級*項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統(tǒng)升級*項目風險跟蹤表》。

5.4.3項目問題管理

對于記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級*項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據(jù)問題重要程度和對項目的影響，指派相關(guān)小組成員作為問題負責人解決問題。

問題負責人負責解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發(fā)起項目變更。

項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內(nèi)解決(優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決)，超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經(jīng)理和小組組長關(guān)注。

5.4.4項目風險管理

本項目的風險管理應關(guān)注風險分析、風險監(jiān)控與風險應對。

5.4.4.1風險分析

項目經(jīng)理、小組組長、項目組成員，依據(jù)識別出的每個風險的描述和影響范圍確定風險的分類，并結(jié)合以往的經(jīng)驗和本項目的實際情況，確定風險發(fā)生的可能性有多大，確定風險一旦發(fā)生，對項目的影響有多大。

對于識別出的風險，各小組要及時報告項目經(jīng)理，并提出建議。對于一般性風險，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員進行必要討論后確定對應措施;對于重大風險，項目經(jīng)理提出解決建議，報PMO決策。

項目經(jīng)理為每個風險指派小組成員具體負責，該小組成員負責跟蹤風險的狀態(tài)，監(jiān)視風險發(fā)生條件是否具備。

風險發(fā)生可能性的說明

風險發(fā)生可能性

等級

數(shù)值

描述

含義

很低

0

發(fā)生的概率為0%~20%

非常不可能，機會很小

低

1

發(fā)生的概率為21%~40%

不可能，可能不會

中等

2

發(fā)生的概率為41%~60%

我們懷疑，可能不會

高

3

發(fā)生的概率為61%~80%

可能，我們相信

很高

4

發(fā)生的概率為81%~100%

幾乎一定，非常可能

2)風險影響程度說明

風險影響程度說明

風險影響程度

等級

數(shù)值

描述

低

0進度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。

中

1進度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質(zhì)量不高，需要返工。

高

2進度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質(zhì)量較差，必須重大返工，否則無法繼續(xù)工作。

關(guān)鍵

3進度拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質(zhì)量極差，很難達到需求。

5.4.4.2

風險監(jiān)控

風險監(jiān)控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期(周/月跟蹤、里程碑跟蹤)或事件驅(qū)動的方式來進行。

風險負責人監(jiān)視風險發(fā)生條件。如果風險發(fā)生條件有變化，需及時上報項目經(jīng)理，并重新進行風險分析。

風險負責人維護風險的狀態(tài)：1)如果風險已經(jīng)發(fā)生，正在執(zhí)行風險應對措施，則狀態(tài)修改為“處理中”;2)如果風險應對措施執(zhí)行完畢，風險被成功規(guī)避，則根據(jù)風險策略，將風險狀態(tài)修改為“已減輕”、“已轉(zhuǎn)移”、“已避免”;3)如果風險應對措施未能有效控制風險，風險被轉(zhuǎn)化為項目問題進行處理，則將風險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”;4)如果風險發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風險已不可能發(fā)生，則風險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”

項目經(jīng)理應在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領(lǐng)導小組知悉。

5.4.4.3.風險應對

風險應對是指風險負責人執(zhí)行風險應對策略和措施來避免風險或減低風險帶來的影響。

風險負責人監(jiān)視風險發(fā)生條件，風險發(fā)生條件滿足時，風險負責人要實施風險應對措施。

風險應對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態(tài)，并匯報項目經(jīng)理風險發(fā)生和處理情況。

如果成功控制了風險，則直接將風險狀態(tài)轉(zhuǎn)為關(guān)閉，如果未能控制風險或未達到預期的效果，則風險負責人匯報項目經(jīng)理審批后，將此風險轉(zhuǎn)化為項目問題，記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級*項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態(tài)也轉(zhuǎn)為關(guān)閉。

6變更管理

變更管理是當項目發(fā)生重大偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。

變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。

6.1需求變更管理

需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。

需求變更有兩種情況：

1)對已經(jīng)提交的需求進行更改;2)新需求。第一種情況需要對變更進行評估與分析;第二種情況則直接受理新需求并進行后續(xù)工作。

1、需求變更發(fā)起前，各業(yè)務和技術(shù)小組應充分討論與溝通，評估是否發(fā)起該變更申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統(tǒng)升級*項目需求變更申請表》，并提交項目經(jīng)理審批。

2、項目經(jīng)理組織業(yè)務和技術(shù)相關(guān)人員判斷是否為重大變更，判斷依據(jù)是：1)工作量超出總工作量達5%;2)里程碑點推遲;3)涉及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)需求變化的;4)其他影響高層計劃安排的;滿足上述任一條件即為重大變更。

3、如果變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織重大需求變更分析與評審;如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。

4、重大需求變更分析與評審

如果變更屬于重大變更，項目經(jīng)理組織重大需求變更分析與評審。評估內(nèi)容包括：1)技術(shù)可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響分析;4)變更的風險分析;5)分析需求的緊急程度。

5、項目經(jīng)理根據(jù)需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，并填寫附件6《核心系統(tǒng)升級*項目需求變更申請》，如該變更需要調(diào)整項目計劃則執(zhí)行項目(計劃)變更，填寫附件7《核心系統(tǒng)升級*項目變更申請表》，提出明確意見與分析后，報PMO領(lǐng)導審批。

6、需求變更得審批通過后，項目經(jīng)理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結(jié)束后形成《核心系統(tǒng)升級*項目需求規(guī)格說明書》。

7、需求變更與修改工作產(chǎn)品的關(guān)系：如果需求變更發(fā)生在定義階段，需要更新設(shè)計文檔;如果需求變更發(fā)生在開發(fā)階段和測試階段，需要更新設(shè)計文檔、代碼、測試方案和測試案例;如果需求變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織評審活動對重要工作產(chǎn)品進行驗證。

8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關(guān)系：修改完工作產(chǎn)品后，項目經(jīng)理負責組織小組組長更新需求跟蹤矩陣

6.2項目變更管理

本項目項目變更有下述三種情況：

1、項目高層計劃變更

當目實際進度與項目高層計劃發(fā)生較大偏差時，由項目經(jīng)理負責填寫附件7《核心系統(tǒng)升級*項目變更申請表》，調(diào)整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領(lǐng)導小組審批。

2、項目日程計劃變更

當本項目小組新增或調(diào)整WBS日程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周報中體現(xiàn)，報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后，由項目經(jīng)理負責同步調(diào)整項目WBS日程計劃，并下發(fā)各小組執(zhí)行。

3、項目核心成員變更

當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項目經(jīng)理、廠商項目經(jīng)理、小組組長、需求分析人員、系統(tǒng)設(shè)計人員、測試負責人等。小組內(nèi)核心成員變更時，由小組組長填寫附件7《核心系統(tǒng)升級*項目變更申請表》，報項目經(jīng)理審批，小組組長或廠商項目經(jīng)理人員變更時，由銀行項目經(jīng)理填寫附件7《核心系統(tǒng)升級*項目變更申請表》，報PMO審批。

7需求管理

本項目需求管理的目的(CMMI定義)，在于管理項目產(chǎn)品及產(chǎn)品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產(chǎn)品間的差異。

7.1需求受理

涉及核心系統(tǒng)升級*項目范圍內(nèi)系統(tǒng)的需求進行統(tǒng)一管理，由核心升級項目業(yè)務組和技術(shù)組組織分析需求與核心升級項目的關(guān)聯(lián)性，給出需求是否實施、與核心系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等意見。基本的控制準則是：監(jiān)管需求和急迫的業(yè)務需求必須支持;可能導致項目延期的新增業(yè)務需求則進行必要的控制。

7.2需求跟蹤

需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現(xiàn)過程，并且在發(fā)生需求變更時確定變更影響的范圍。

本項目需求開發(fā)階段，各小組組長指定專人負責需求跟蹤，并依照附件8《核心系統(tǒng)升級*項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《核心系統(tǒng)升級*項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態(tài)記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經(jīng)理審核。

當發(fā)生需求變更時，需求跟蹤人員負責變更影響的設(shè)計結(jié)果、測試結(jié)果和需求狀態(tài)更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經(jīng)理審批。

項目管理組負責跟蹤與核心系統(tǒng)升級*有協(xié)同關(guān)系需求的項目進展。

7.3需求變更

見6.1需求變更管理

8質(zhì)量管理

8.1質(zhì)量計劃

本項目由項目經(jīng)理指定專門的QA人員負責制訂質(zhì)量保證計劃，用于審計本項目各里程碑點是否按要求實施。

質(zhì)量審計包括產(chǎn)品審計和過程審計，產(chǎn)品審計用于審計各階段交付物的質(zhì)量，如需求開發(fā)階段，需要審計文檔規(guī)范、需求范圍、功能點是否完整等內(nèi)容。過程審計主要用于審計項目執(zhí)行過程中是否按要求執(zhí)行了項目動作，如在計劃時間點是否制定了《WBS日程計劃》等。

8.2質(zhì)量保證

本項目的質(zhì)量保證主要方式是評審。

評審按《中信銀行*銀行評審管理規(guī)范》執(zhí)行。

本項目文檔管理規(guī)范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信銀行*銀行信息技術(shù)部應用開發(fā)部文檔管理規(guī)范》中項目級文檔管理規(guī)范執(zhí)行。

9項目安全和保密規(guī)定

1、項目管理組對開發(fā)過程中產(chǎn)生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進行安全分級管理，嚴格控制文檔發(fā)布范圍。

2、未經(jīng)項目經(jīng)理批準，項目成員不得以網(wǎng)絡、磁盤、U盤、紙介質(zhì)等任何方式對外傳播文檔信息。

3、項目組成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質(zhì)、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷毀。

4、項目組成員所使用的電腦必須安裝我行統(tǒng)一規(guī)定的防病毒軟件，采用統(tǒng)一的準入登陸。

5、所有廠商項目組成員必須簽署《中信銀行核心系統(tǒng)升級*銀行項目保密承諾書》

10配置管理

本項目使用信息技術(shù)部統(tǒng)一的配置管理工具Firefly，F(xiàn)irefly可以進行任務和文檔管理，核心系統(tǒng)升級*項目組僅使用文檔管理功能。

核心系統(tǒng)升級*項目配置管理說明見附件9《核心系統(tǒng)升級*項目配置管理說明》

配置管理工具詳細操作說明見《中信銀行*銀行配置管理系統(tǒng)操作手冊》。

11綜合管理

11.1考勤、請假制度

1、所有項目成員(包括廠商人員)應嚴格遵守中信銀行*銀行考勤管理制度，正常工作時間是：8:30

17:00。各小組根據(jù)工作如需合理安排加班。

2、小組成員因病、事需要休假時，需提前以書面方式向項目經(jīng)理請假并得到批準后報PMO副主任審批。

11.2考核管理制度

為加強項目經(jīng)理對項目組成員的管理，調(diào)動項目組成員的積極性，提高項目團隊的工作效率和質(zhì)量，本項目特制定了考核管理辦法。考核管理辦法適用于項目組的行內(nèi)人員。

詳見附件10《中信銀行核心系統(tǒng)升級XX銀行項目考核管理辦法》

11.3合作廠商管理/外包人員管理

合作廠商人員、外包人員應遵守的中信銀行XX銀行信息技術(shù)部應用開發(fā)部外包技術(shù)人員管理制度：包括訪問控制、重要文檔交接登記、人員簡歷清單，人員入場考試、進廠工作到位和人員離崗報告，相關(guān)承諾的跟進措施，交付驗收制度，知識轉(zhuǎn)移方案等。

詳見附件11《中信銀行XX銀行信息技術(shù)部應用開發(fā)部外包技術(shù)人員管理工作流程》

11.4培訓組織

項目組內(nèi)部各類技術(shù)、業(yè)務培訓組織與實施由項目管理組統(tǒng)一負責。

11.5后勤保障

本項目的辦公環(huán)境、設(shè)備、紙質(zhì)和實物介質(zhì)、外出會議、團隊活動等日常管理與支持，由項目管理組統(tǒng)一負責。