每一個企業都會給各職位的員工制定相關的薪酬設計,不管薪酬設計的是否完美,都要在執行的過程中方知一二。以下是關于寬帶薪酬設計的資料,僅供參考。

寬帶薪酬設計(BroadBandSalaryDesign)就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

主要特征

與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下,員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高,因為即使能力達到了較高的水平,但是在企業中沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題,而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學習新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權,從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現,有利于提高企業適應外部環境的能力。

設計流程

確定企業的人力資源戰略

根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段,就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略,將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業的戰略實施能力,有力地促動企業戰略目標的實現。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。

制定切合于企業需要的薪酬戰略

根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略。

如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來,那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。

在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通,均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業戰略和價值取向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。

首先,企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態:制造和服務,這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級,轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。

其次,企業就像生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(或者企業處于不同的企業生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。3、選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往采用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調團隊協作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

建立并完善企業的薪酬體系

第一,確定寬帶的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二,根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三,確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四,寬帶內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五,做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

根據以上論述,我們可以得出,在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征,必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎,并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案,而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施,使制度能夠有效運用。

寬帶薪酬設計的兩個要素

市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平,通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價,設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數,通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎,企業級別的形成有可能是自然級合并的結果,多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系,是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業采用一崗一薪制,缺乏激勵機制。外資企業多數是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業,人員分布最多的是銷售和生產人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長,所以,它的特點與外資企業的文化也相吻合,如果在國內企業推行寬帶薪酬管理,企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

不過,在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構,工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高,但是,在中國這種現象并不普遍存在。在中國,寬帶薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據崗位職業發展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時,經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理,結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗:

1)澄清組織結構和報告關系

很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思,也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任,責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中,企業只講員工做什么,不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件,文件中對崗位職責也有規定,但是,實際上說的是職,而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系,花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻,基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大,崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是,這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣,建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業,通常企業級別是:總經理級、主任級、副主任級、科員級等,非常簡單,實際上不同的部門主任之間,科員之間的責任大少也有差異,這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5)先不要看市場,先讓內部的薪酬分配相對公平有些企業,自己內部還沒有建立相對公平的分配機制,就去與市場比較。結果是越弄越復雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查,這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案,在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多,去公司又做了一次問卷調查,調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態度,這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比,本次調查結果不但沒有改進,反而更糟糕。

基于素質模型的寬帶薪酬管理

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。要想對員工進行有效的薪酬激勵,需要建立體現內部均衡、外部均衡和個人均衡的“3E均衡”的寬帶薪酬體系。外部均衡指公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格具備合理的可比性。內部均衡是指公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合。個體均衡是指對于從事同種崗位的員工,優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高。

一般不主張單純進行個人的績效管理,應將績效管理分成團隊績效和個人績效兩個層面,以促進管理和業務流程優化,保證組織戰略目標的實現。因為實現公司業績的最小單位差異較大,在生產、銷售等部門個人對業績的影響很大,基本可以以個人的量來考核,但在研發、行政和財務能部門最小作業單位實際上為部門,那么考核個人的量就不合適,建議以團隊績效為重點。

寬帶薪酬管理的前提與局限:

1.需要建立基于素質模型、職位等級和平衡記分卡績效管理等人力資源工具。

2.企業的目標是通過激勵員工以促進公司的發展,這需要依靠整個人力資源管理體系,而不是簡單的薪酬管理。

3.平衡記分卡績效管理工具兼顧財務、客戶、流程與學習四個層面,利潤的實現要靠客戶滿意,客戶的滿意來自于組織能力與員工能力的保證。因此必須重視組織能力與個人能力的共同提高,而不僅是個人能力的提高。4.素質模型工具將導致高績效的素質細化為公司提倡的工作行為,以此來衡量、引導員工的行為。素質模型可用于人員的招聘、培訓、薪酬管理與績效管理等模塊。它注重人員的全過程管理,同時它避免了操作過程的復雜化,降低了管理成本。

5.職位等級工具按不同的職業序列設立職業通道,它可以為員工建立有成就感的職業發展通道,同時管理序列、專業序列、行政序列等不同職位序列的設置使管理、技術、行政人員沿著不同的路徑發展,避免了所有人員不顧自身條件都向管理崗位發展的狀況,有利于不同能力與特點的人充分發揮自己的優勢。

綜上分析,基于素質模型的寬帶薪酬制度從長遠看更有利于組織能力的建設,更有利于團隊作用的發揮,同時它的管理成本相對較低。為了進一步發揮薪酬體系的激勵作用,可在寬帶薪酬的基礎上,引進快樂積分制度,作為輔助。它是這樣操作的:每個部門的經理每月可對本部門或其它部門的員工根據工作表現進行一定限額的積分獎勵,當員工的快樂積分達到一定值時可享受相應的福利或獎勵。如此對企業文化的形成起到了一定的促進作用,但這種快樂積分制度只是作為薪酬制度的一個補充。

寬帶薪酬模式的優勢

●打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業組織結構向扁平化發展,同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。●引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

●有利于職位輪換,培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

假設前提

與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的:

?低職等員工的創新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設,傳統的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中,依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

?適應組織結構扁平化發展的要求。傳統薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業外部環境的變化,現代企業要求組織機構的扁平化,壓縮管理的層級,強調組織的創新。寬帶薪酬在組織扁平化發展的適應方面更加具有優勢。

?薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統薪資模式下,員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪資寬帶內,員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。

?薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇,企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業的操作靈活性也增強。

篇2:酒店薪酬計劃規范

**國際大酒店

薪酬體系設計方案

***管理公司

二〇一一年八月

目錄

第一章?總則.1

第二章?崗位工資.1

第三章?附加工資.3

第四章?獎金.6

第五章?年薪制.7

第六章?崗位效益工資制.8

第七章?銷售提成工資制.9

第八章?計件工資制.10

第九章?協議工資制度.11

第十章?其他.11

第十一章?附?則.12

附表一:崗位分類表.13

附表二:崗位工資檔次表.14

附表三:總經理年薪表.15

附表四:常務副總、主管經營副總年薪表.15

附表五:主管工程安全副總、主管咨詢副總、書記年薪表.15

第一章?總則

第一條?薪酬釋義:

薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償,同時體現工作性質、員工的技能與經驗。

第二條適用范圍:

公司全體正式員工。

第三條目的:

適應公司組織結構調整的要求,使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益,把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來,增強薪酬的激勵性,以達到公司吸引人才,留住、激勵人才的目的。

第四條基本原則:

(一)公平性原則:按勞計酬,以體現外部公平、內部公平和個人公平,在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業績及行業薪酬水平為依據,同時適當拉開差距。

(二)經濟性原則:薪酬水平與整個公司的經營業績緊密聯系,將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動。

(三)激勵性原則:薪酬以增強工資的激勵性為導向,通過工資晉級和獎金的設置激發員工工作積極性。

(四)競爭性原則:在薪酬相對值調整的同時,薪酬總體水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。

第五條基本薪酬結構:

?員工的基本薪酬組成為:崗位工資+附加工資+獎金

第六條薪酬體系:

根據員工的工作性質和特點,公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計件工資制及協議工資制五種類型構成。

第二章崗位工資

第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。

第八條崗位工資的分類:

(一)根據崗位工作性質,將公司的所有工作崗位進行分類,歸入到服務及操作職工崗位、專業及技術職工崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

(二)為反映不同崗位的價值區別和體現公平,每個職系中,根據每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環境等綜合因素比較,將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等,代表崗位由高到低的價值區別(詳見附表一),人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議,經高層管理委員會審議批準后執行。

(三)為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間,每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次,形成公司的崗位工資體系(詳見附表二)

第九條員工崗位工資的確定:

(一)符合任職最低要求條件的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(二)學歷條件與工作經驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(三)任職的學歷條件或經驗條件低于任職條件的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

(四)符合任職條件,其中學歷條件或工作經驗條件高于任職要求的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。

(五)對工作能力特別強或工作表現特別優秀的員工工資,經高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。

第十條崗位工資的調整:分為公司整體調整和個別調整

第十一條整體調整:高層管理委員會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績,統一調整崗位工資水平。

第十二條個別調整:根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定,具體有以下幾種方式。

(一)考核調整:年終根據綜合得分進行工資調整,具體辦法詳見《宜昌國酒考核體系設計》,對于服務員和工程部根據人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選,人力資源部綜合審核后提出建議,經高層管理委員批準后晉級。

(二)升職變動調整:員工升職或平調后,若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪,若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。

(三)降職變動調整:員工降級后,按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(四)獎勵調整:對做出突出貢獻的員工,經高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。

第十三條崗位工資的用途:

崗位工資作為以下項目的計算基數:

(一)保險的繳納基數

(二)加班費的計算基數;

(三)事病假工資計算基數;

(四)外派受訓人員工資計算基數;

(五)其他基數。

第三章?附加工資

第十四條附加工資:

附加工資,由員工的工齡和公司規定的工作保障等確定的工資單元,包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。

第十五條工齡工資:

工齡工資:員工工齡工資每年10元,工齡以12月31日為核算日,不足一年的按一年計算。

第十六條加班工資:

(一)加班工資計算公式:

加班工資=(崗位工資/168)*加班小時數*加班工資倍數(加班時間計算到半小時,不足半小時的按半小時計算;加班工資計算到元,不足一元的按一元計算)

其中:正常加班的加班工資倍數為1.5;

周末加班的加班工資倍數為2;

法定節假日加班的加班工資倍數為3;

?(二)加班工資的適用范圍:

實行計件工資制的員工和實行銷售提成工資制的員工無加班工資,如果晚上工作超過2小時公司給予夜班補貼4元/天;高層管理人員實行彈性工作時間,無加班費;其他人員不鼓勵加班,工作應盡量在工作時間內完成,但是確因工作任務緊急或直接上級安排可以申報加班。

(三)加班審批手續:

員工加班前填寫加班申請單,經直接上級審批后執行,加班后將加班的具體工作內容和加班的起止時間經直接上級確認后報送人力資源部。人力資源部對加班費每月統計核算一次,隨當月工資發放。

第十七條補貼:

補貼類別:翻臺補貼、交通費補貼、通訊費補貼、出差補貼、住房補貼、醫療保健補貼。

第十八條翻臺補貼

翻臺補貼是針對餐飲服務員因翻臺而增加的工作量,給于的附加工資。

翻臺補貼=Σ(某類型翻臺單價*月某類型翻臺數量)

翻臺單價由_____部根據銷售情況確定一個固定數,每半年調整一次。

翻臺單價分為N檔:

回形

課桌式

影院式

分餐制

桌餐

冷餐酒會

回形

課桌式

影院式

分餐制

桌餐

冷餐酒會

第十九條交通費補貼

1、居住地距離公司工作地點1.5公里以遠的公司正式員工,每人每月給予交通補貼___元,請假期間按每天___元扣除。

2、非工作時間公司召開會議或晚上加班晚于九點以后,居住地距離公司工作地點1.5公里以遠的公司正式員工給予交通補助____元/次。

3、非工作時間因緊急情況而被安排工作所發生的打車費用或其他交通費用,經高層管理人員簽字后,據實報銷。

第二十條通訊費補貼:

享有通訊補貼的范圍是部長級以上管理人員和_____,補貼標準見下表

1、通訊費補貼一覽表?單位:元

總經理

通訊工具

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

補貼金額

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

手機

2、通訊補貼每月隨工資發放,享有通訊補貼的員工的通訊工具在早8點至晚9點必須處于開機狀態,每發現一次因關機而影響工作聯系的情況扣通訊補貼的20%。

3、通訊補貼的標準由行政辦統一制定和管理,行政辦根據崗位業務變化和工作性質的變化對通訊補貼標準進行修改和調整。

篇3:員工薪酬體系工作績效設計規范

員工薪酬體系與工作績效設計

1、服務員薪酬標準:

兼職服務員:6-8元/時或40元/一班次

試用服務員:實際薪金S=底薪(960)+全勤工資Q(100)+團隊提成(E)

無星級服務員:實際薪金S=底薪C(960)+績效工資J=底薪C(960)+個人提成即第一次提成(Y)+團隊提成即第二次提成(E)(注:此提成的績效系數還需再乘上相關系數,見附件4)

一星:實際薪金S=底薪C(1000)+全勤工資Q(100)+績效工資J=底薪C(1000)+全勤工資Q(100)+個人提成即第一次提成(Y)+團隊提成即第二次提成(E)

二星:實際薪金S=底薪C(1100)+全勤工資Q(100)+績效工資J=底薪C(1100)+全勤工資Q(100)+個人提成即第一次提成(Y)+團隊提成即第二次提成(E)

三星:實際薪金S=底薪C(1200)+全勤工資Q(100)+績效工資J=底薪C(1200)+全勤工資Q(100)+個人提成即第一次提成(Y)+團隊提成即第二次提成(E)

注:兼職服務員招聘方案、試用服務員轉正考核方案、服務員星級評定標準見附件四《兼職服務員招聘方案、試用服務員轉正考核標準、服務員星級評定標準》

2、績效

(1)、服務質量回饋卡

設立服務員服務質量回饋卡,由領班按適當時間進行滿意打分見:附件二《服務質量反饋卡》,這也是下月服務星級的評定重要標準之一,同時更是績效考核指標之一。

(2)全員參與打分制度

?建立全員參與打分制度,見:附件3《全員參與打分制度》,該制度與績效系數的大小有關,進而影響全員績效提成,參見績效系數體系。

3、績效系數(k)體系

(1)服務員績效系數(k)體系:

A、比率

a、業績:60%

b、客人評分:20%(每接待一個包間評一次,每天計算、公布;每周計算、公布,月底作為考核標準);

c、同級員工互評(服務員之間):10%(月底進行打分評價);

d、上級部門領導:10%(月底進行打分評價);

B、要點

a、四項指標(a、b、c、d)累加為“一次提成”和“二次提成”;

b、本互評資料月底各相關人員交與店長助理或店長,由店長或店長委托助理計算;

(2)服務員之外的員工績效系數(k)體系:()

A、領班(本系數資料各相關人員月底上交店長信箱,由店長或店長委托助理計算)

a、下級員工(服務員或收銀員)對上級領導(領班)本月評分:25%

b、同級員工(領班之間)月底互評得分:25%

c、主管對其本月評分:25%

d、店長或店長助理對其本月評分:25%

B、主管及部門經理(本系數資料各相關人員月底上交店長信箱,由店長或店長委托助理計算)

a、基層員工(服務員、收銀員、水吧吧員)對直屬上上級領導(主管及部門經理)本月評分:25%

b、下級人員(領班)本月評分:25%

c、同級人員(主管、部門經理之間)互評得分:25%

d、店長對其本月評分:25%

C、店長助理(本系數資料月底各相關人員直接上交店長或投入店長信箱,由店長月底親自計算)

a、基層員工(服務員、收銀員、水吧吧員)對上級領導(領班)本月評分:10%

b、領班對其本月評分:5%

c、主管、部門經理對其本月評分:5%

d、店長對其本月評分:20%

e、崔總對其本月評分:60%

D、店長(本系數資料月底個相關人員直接上交店長助理,由店長助理統計得分后,交由崔總,由崔總最后評定績效得分,進而確定績效系數)

a、基層員工(服務員、收銀員、水吧吧員)對上級領導(領班)本月評分:5%

b、領班對其本月評分:5%

c、主管、部門經理對其本月評分:5%

d、店長助理對其本月評分:5%

e、崔總對其本月評分:80%

E、保潔員、水吧吧員(本系數資料各相關人員月底上交店長信箱,由店長或店長委托助理計算)

a、領班對其本月評分:40%

b、主管對其本月評分:40%

c、店長助理對其本月評分:10%

d、店長對其本月評分:10%

F、網管員、保安員(本系數資料各相關人員月底上交店長信箱,由店長或店長委托助理計算)

a、領班對其本月評分:20%

b、主管對其本月評分:20%

c、直屬領導對其本月評分:20%

d、店長助理對其本月評分:20%

e、店長對其本月評分:20%

?4、績效工資(J)的計算方法

(1)服務員績效工資計算

設涉及兩次提成的員工(如服務員、水吧吧員、前臺收銀、領班、主管等)的第一次應提成總額設為A,則

A==

其中,A:服務員第一次業績應提成總額;T:列項提成額;n:提成列項數;p:列項提成價格;t:對應列項提成比率。

第一次實際提成總額又叫個人提成或第一次提成設為E,則有如下公式:

E=A×k=A×(a+b+c+d)

其中,A:第一次應提成總額;k:績效系數

設:根據公司規定,服務員可提成列項數n、列項提成價格p、對應列項提成比率t如下:(1)洋酒:列項提成價格p(1)為1000,對應列項提成比率t(1)為10%;(2)紅酒:列項提成價格p(2)為500,對應列項提成比率t(2)為5%;(3)啤酒:列項提成價格p(3)為100,對應列項提成比率t(3)為2%;(4)會員卡:列項提成價格p(4)為400,對應列項提成比率t(4)為20%;(5)某零食:列項提成價格p(5)為50,對應列項提成比率t(5)為4%;又設服務員甲3月份促銷業績如下:賣掉1p(1)洋酒,2p(2)紅酒,3p(3)啤酒,4p(4)會員卡,5p(5)某零食。求服務員甲三月份的第一次應提成總額。

解:設服務員甲的第一次應提成總額為A,則得

A===1p(1)×t(1)+2p(2)×t(2)+3P(3)×t(3)+4p(4)×t(4)+5p(5)×t(5)=T(1)+T(2)+T(3)+T(4)+T(5)=1×1000×10%+2×500×5%+3×100×2%+4×400×20%+5×50×4%=100+50+6+320+10=480(元)