目前,通過ISO9000標準認證的中國企業越來越多,到1998年底我國已有12000家企業通過認證,取得了令人矚目的成就。但是,像中建總公司這樣由原先政府主管部門轉軌而形成的特大型企業的貫標認證卻是一項嶄新的工作,既沒有現成的模式,更缺少可供參考的經驗,為此我們做了許多探索,取得了一些經驗和教訓,也引起了若干思考。

一、特大型企業的貫標工作必須以市場為導向,準確定位,科學運作

中建總公司是經國務院批準,按照政企分開原則組建的國內外―體化經營的全國性大型建筑聯合企業。近年來,經三次較大的改革調整,使得總部機關在轉變思想作風、組織機構、管理方式、工作方式和發展海內外直接經營、加大總部對接市場力度等方面,都取得了一定進展。在這種形勢下,總公司領導作出了總部貫徹ISO9000標準的決策,基于以下思考:首先,總公司作為面向國際市場的大企業集團,要實現國際化、市場化、公司化的近期目標,必須與國際慣例接軌,按照國際慣例規范運作,才能解決市場準入和市場競爭的基礎問題。其次,目前總公司已有85%計92家企業通過了質量認證,不僅大大提高了工程質量水平,而且提升了企業的市場形象,同時也要求總公司總部應急需趕上,避免直接或間接地影響了中建集團整體質量管理工作的成效。第三,針對總公司系統在工程質量方面存在的一些主要問題,要求全系統特別是總部通過強化質量管理工作來解決。第四,總公司堅持“內練素質、外塑形象”的方針,推動所屬企業認真實施CI戰略,取得了良好的社會效益。目前CI戰略要求從視覺階段向理念階段發展,只有把“內練素質”的全面提升,才能保證“外塑形象”的持久性。

二、必須科學、客觀地把握貫標的總體策劃工作

策劃是貫標工作的核心,不同的策劃帶來的效果是截然不同的。因此從一開始我們就努力把握好貫標的策劃工作。

1.組織機構和人員的策劃注意以不同層面的協調為切人點。大企業集團總部的特點是層次較多,需要分層面協調。如何從人員和組織上有效地切人策劃貫標工作,是我們面臨的首要問題。為了保證總部貫標認證工作的順利進行,我們抓住不同層面的協調為切入點,自上而下進行推進。為此,總公司成立了貫標認證工作領導小組和工作班子。領導小組組長由總公司常務副總經理擔任,各相關部門領導為成員,主要負責貫標認證的重大決策工作,并解決各級領導層面的貫標推進問題;同時以辦公廳為主成立了貫標工作小組,辦公廳主任相任組長,各部門具體負責貫標工作的部門領導以及貫標工作骨干為成員,主要負責總公司貫標工作的組織推進,并解決各級貫標運作面的推進問題。考慮到總公司層次多、協調量大、特別是部門領導干部業務工作繁忙的特點,在各部門指定了一名貫標工作聯絡員,一般由該部門與貫標工作關系密切的處室的一名處級干部擔任,直接策劃和具體負責本部門貫標工作的組織實施,及時做好與本部門領導同貫標工作小組的協調工作,并解決工作小組與各貫標層面的接口運作問題。實踐證明,聯絡員的設置,十分恰當的適應了總公司目前的運作體制,發揮了上傳下達、橫向協調的積極作用,有效地推動了總公司貫標工作的進行。

2.工作總體策劃注意構筑以“三突出”為特點的系統運作方式。從技術操作的角度講,推進貫標工作的關鍵環竹是貫標工作總體策劃。這需要深入地、全面地、綜合地分析各方面的諸多因素。首先,是確定貫標運作的時間。我們的措施是在保證貫標質量的前提下,抓住關鍵環節,盡可能合理安排運作時間,縮短貫標周期。并最終確定貫標認證的時間為一年。其次,是重點把握貫標過程的關鍵環節。

我們對領導動員、全員培訓、專業培訓、文件編制、接口運作、體系建立和實施內審的關鍵環節進行了詳細策劃和認真組織實施。構筑了以領導小組為核心,以工作小組為載體,以聯絡員為紐帶,以《貫標通訊》為信息渠道的貫標運作體系,運作過程實現了“三個突出”,即:讓領導和專家從不同層次上運作,突出了領導推動和專家推動相結合的方式:客觀安排貫標計劃,突出了短期突擊和長遠運作相結合的方式;堅持原則保證運作質量,突出了總部質量體系的協調性和完整性要求的和諧統一。“三個突出”的著眼點在于把貫標的市場壓力和企業的內在需求統一于領導的決策意識和員工的自覺行動中,重在實效,力戒務虛,較好地解決了貫標啟動過程中的一些觀念和運作問題。

1999年6月8日中建總公司專門召開總部貫徹ISO9000標準動員大會,正式宣告了總公司總部貫標工作的開始,向總部全體員工發出了貫標工作的動員令。

隨即,由貫標工作小組提出總公司貫標的一系列計劃,包括總公司貫標工作總計劃、階段(一個季度)計劃、月度計劃,并要求備部門在此基礎上制訂更加具體的本部門的貫標落實措施。其中,總公司貫標工作總計劃經總公司總經理常務會認真討論,一致通過,并正式下達了總公司文件,要求總公司各部門認真組織、層層落實,扎扎實實的把貫標工作開展起來。

三、必須分層次、分重點的做好貫標的培訓工作

我們著重做好以下幾方面工作:

1.全員培訓注重各層次領導的培訓成效。根據總公司工作和人員的特點,經研究決定,采取短期分批集中進行、分層組織實施、外請專家與內部專家相結合授課的培訓

方式,培訓重點是各部門各層次的領導。并且根據部門工作特點,不是拉長培訓時間,而是注重實施,確保培訓的效果。1999年6月,我們分別舉辦了總公司總部及直屬單位局處級領導干部和普通職員貫標知識培訓班,有190多人參加了培訓,取得了良好的效果。

2.專業培訓注重年輕骨干的培養和鍛煉。為適應總公司人員結構和未來貫標工作的需要,針對總公司貫標工作的特點和要求,經過反復研究,確立了以培養年輕骨干為重點的思路,采取“外送培訓核心骨干和內部培訓部門骨干”相結合的方式進行專業培訓。1999年7月我們舉辦了兩期總公司質量體系內審員培訓班。有110余名貫標工作骨干(包括一些部門領導)參加了培訓。在總公司總部掀起了一股學習標準、積極貫標的熱潮。此外,總公司還特意選送4名業務能力較強、綜合素質較高、精力充沛的年輕員工參加了國家質量培訓中心的業務培訓,為總公司培訓并儲備從事質量管理的專門人才。

四、必須在科學調研的基礎上,實事求是地確定質量體系的設計方案

1.實施自下而上的系統調研。按照《總公司總部貫標工作總計劃》的部署,為了全面了解、分析總公司總部及相關單位的質量體系現狀,研討相應的完善措施,了解現存質量體系與IS09000要求的差距,找準工作切入的方向,必須搞好總部質量體系的調研工作,通過調研,摸清情況,為貫標工作的順利開展奠定基礎。在具體操作方式上,我們的思路是以基層體系運作現狀為基準,自下而上的理順總部體系的運作線路,以基層的運作需求來尋找上面的體系問題和設計、策劃的方向。

1999年7月中旬,在總公司貫標工作小組組長、辦公廳主任的主持下,總公司貫標工作小組全體成員及有關專家本著實事求是,講求實效的原則,先后對北京設計院、海外部、人事部、總承包部、科技部、企劃部、辦公廳、財務資金部及以中建北方、南方公司(包括其在施的工程項目)進行了調研。在參與人員的共同努力下,本次調研了解了情況,溝通了信息,提高了認識,明確了任務,取得了預期的效果。大家一致認為:總部貫標,存在問題明顯,工作難度較大;但基礎條件具備,運作前景光明。2.客觀地分析質量體系存在的問題。通過調研發現總部質量體系存在的問題,歸納為以下四個方面:

(1)總部經營定位及自身發展運作方式的問題。在總部向公司化實體方向發展的過程中,對照ISO9000標準的要求,還存在一些不足:各部門的管理職責規定得不夠具體,一些部門直接為經營服務的職能定位仍須調整,現行的各部門職責對屬于本部門的質量管理和質量保證要素缺少有針對性的規定;各部門之間以及部門內部的職責、權限接口不夠清晰、聯系渠道不夠暢通、工作關系不夠明確;部門人員缺乏到位的崗位職責。

(2)總部現存的各類程序與ISO9000質量體系的實際運作要求存在著較大的差距。現行管理制度內容宏觀、操作性不強;ISO9000標準的20個要素中的某些要求或其要求的內容在總部目前的管理規定中缺項:現行的管理制度大多是按條款橫向羅列,不便于組織實施和進行控制,不能滿足ISO9000標準對程序“5W1H”的要求;管理制度內容中涉及的有些工作的職責、權限和任務存在錯位;各部門之間的現有文件接口相對模糊。

(3)總部直接生產經營的過程,對照ISO9000標準的要求,仍然存在著對每項具體活動過程的控制不規范和不系統的現象。包括:總部現有的過程基本沿用以往半政府機關或半企業化的管理模式,與總公司要實現國際化、市場化、公司化的目標不相匹配;現有過程的運作缺乏統一規范的程序性和協調性等。

(4)總部的資源配備與ISO9000標準要求還存在一定的差距。一些人員缺乏相應的質量意識,對總公司貫標工作認識上還存在問題;培訓力度還需強化等。

根據上述調研結果,我們提出了《總部質量體系調研報告》,并作為決策參考信息,報送總公司領導。

3.把握基本原則,客觀歸納侯選方案。貫標必須從企業改革與發展的長遠利益出發,從增強企業保證能力、順應市場發展趨勢的大原則上來思考質量體系設計方案的問題,而不能陷入“放權”和“集權”的怪圈之中,更不能無益的去爭論權利劃分問題。因此。我們經過與相關部門領導進行了大量的協調工作之后,在領導的主持下,提出了體系設計的基本原則是:功能調整、職責明確、分層管理、協調運作。其內涵是:一方面相關部門均按貫標要求增加要素管理職能,不對機構做大的調整,重點落在職責明確上。另一方面,實行分層管理,基點落在協調運作上。即:在設計總部質量體系時,應精心策劃,穩妥推進,進行必要的深化改革,不做大的機構調整,以避免造成不必要的損失。同時,我們也感到:在確定設計方案之前,必須充分考慮各方面的利益和意見,決不可盲目地把自己的意見強加給各部門;否則,會嚴重影響各部門貫標的積極性。讓大家充分發表意見,并客觀歸納侯選方案,這是方案決策的關鍵環節,必須認真做好。因此,我們廣泛征求了許多專家和總部各部門的意見,并專門召開貫標各部門領導的研討會,對方案進行了深入的研討,在盡可能照顧各方利益的基礎上,經過協商,我們把眾多的思路大致歸納為三種方案:

第一方案:改造科技部,并由其協調過程控制要素為核心的方案。

第二方案:成立新的部門,專門設置其職能進行貫標,并全面負責運作。

 

;第三方案:由經營機構負責大多數要素的運作方案。

4.以標準要求為決策依據,科學地確定體系設計方案。從ISO9000標準的要求上講,總部必須滿足以下三條基本要求:

(1)總部體系按ISO9000要求應是一個實體運作體系。

(2)總部體系應具備一個相互協調統一的標準一致的質保能力。

(3)總部體系應是具備自我完善、自我控制能力的完整體系。

因此,上述基本要求應該成為總部方案決策的基礎。經總公司貫標領導小組會議認真的研究和討論,質量體系設計方案(第一方案)獲得原則通過。這標志著中建總公司的貫標工作已經進入了一個新的階段。

5.文件編制必須總體策劃、協調運作。文件編制方案確定后,如何在較短的時間內,按照方案確定的原則制訂出總公司的質量體系文件,是我們面臨的一個技術性問題。我們按照運作計劃僅安排了三個月的文件編制時間,而要編制的文件有三個級別、七個層次共計100余份。顯然,如果沒有一個科學合理的統籌安排是不可能按時完成任務的。為此,我們制訂了周密的文件編制計劃,著重做了以下工作:

一是精心設計,系統接口。作為特大型企業,總公司每年承接的國內外直屬工程項目多達上百項,上下層次重疊,接口關系復雜。因此,我們從體系的分層上人手,分析并確定了總公司的文件編制計劃。對體系及部門間的接口關系做了規定。

二是科學組織,周密運作。一方面我們通過編制計劃安排,從人員、時間、內容和責任上規定了文件編制的運作程序。并從培訓編寫骨干入手,對文件編制的要求作了逐級傳遞。另一方面,采取了“上下協調,聯體運作”的方式,各要素主管部門、經營機構(海外部、總承包部、設計院)按照文件編制計劃,統一進行編寫。特別是手冊與程序同步進行編制運作,大大縮短了文件編制時間。為了保證接口和協調問題,我們定期召開編寫文件協調會,由各部門聯絡員及相關人員共同研討,解決接口問題。在文件編制的最后階段,還集中專業人員和骨干進行專門統稿和修改,從形式和內容上進行統一和提高。幾個月的運作說明,這些措施是極有成效的。

目前,中建總公司總部質量體系的文件已經編制完成,并投入運作,可以預料,隨著貫標工作的不斷深入,不僅將有力地促進中建總公司總部經營的海內外工程的質量,而且將大大提升企業的管理能力和綜合競爭水平。

篇2:公司部門貫標工作檢查考核規定

公司部門貫標工作的檢查考核規定

一、各部門(車間)貫標工作的執行、自查要求及考核

1.各部門(車間)必須嚴格按照公司頒布的IS09000:2000版《質量手冊》、《程序文件》開展各項質量活動,保證產品形成的全過程處于受控狀態。

2.各部門(車間)應根據《質量手冊》中質量職能分配表的職能,對照體系文件(《質量手冊》、《程序文件》及第三層次文件)要求,在每月的工作任務書列出貫標工作任務(自查、自糾),按計劃組織實施,并按有關要求及時做好各種質量活動記錄,妥善保存。

3.各部門(車間)必須每月一次對本部門(車間)質量活動情況進行自查,對查出的不符合項要及時進行整改;需協調的問題、事項以書面形式報質量管理部。

凡各部門(車間)在月度計劃中未列入貫標工作項目或未制訂自查計劃的,扣罰該部門(車間)主要負責人20元;凡部門(車間)未進行自查和未制訂質量問題糾正措施及組織進行整改的,扣罰該部門、車間主要負責人20元,并扣該部門(車間)當月經濟責任制分2分;對糾正措施整改不及時,每項扣罰該部門(車間)當月經濟責任制1分,以此類推。

二、對公司內部質量體系審核的要求及考核

1.月度貫標情況職能檢查

由質量管理部負責(組織內審員)每月底對各部門(車間)的日常貫標工作情況進行檢查,并做好記錄。

⑴對當月查出的一般不合格項,按每項次扣責任部門當月經濟責任制1分,嚴重不合格項,每項次扣5分;若不能按期進行實施相應糾正措施或糾正措施實施不徹底,加扣5分。

⑵對連續二次發生同類一般不合格項,則扣該部門(車間)當月經濟責任制10分,扣罰主要負責人20元。

⑶若連續二次發生同類嚴重不合格,扣該部門(車間)當月經濟責任制30分,扣罰主要負責人200元。

⑷若在規定期限內整改不徹底的,視情節輕重,對部門(車間)主要負責人給予降職或免職處理,對負有直接責任的人員作下崗、辭退或終止合同處理。

2.年度內審

由質量管理部按計劃組織內審員對各部門(車間)進行內部質量體系審核,內審中發現不合格項或質量體系運行中的問題應予以指出,并提供書面材料。

⑴對各部門(車間)的年度內審中,凡發現一般不合格項,按每項次扣該部門(車間)當月經濟責任制5分,嚴重不合格項,每項次扣10分,若不能按期進行實施相應糾正措施或糾正措施實施不徹底,加扣10分。

⑵若在規定期限內整改不徹底的,比照“二、1.⑷”條款考核。

三、對在第三方審核中發現的不合格項的考核

在第三方審核中,對審核中出現的不合格項(以認證中心的審核報告為準):

1.嚴重不合格項(即審核沒有通過),全公司扣發年終獎50%。其中相關責任部門(車間)負責人予以免職(撤職),直接責任者給予下崗或終止合同(辭退),并扣部門(車間)當月經濟責任制50分,同時追究分管領導的責任,視情節輕重給予降職、降級、降薪處理。

2.一般不合格項:⑴按每項次扣罰責任部門(車間)主要負責人30元,同時扣部門(車間)當月經濟責任制質量管理5分;⑵對原內審或預查中的存在問題未整改或整改不徹底,在審核中仍被列入一般不合格項的,按每項次扣罰責任部門(車間)負責人80元,直接責任人100元,部門(車間)當月經濟責任制8分。

四、其他要求

1.質量管理部必須對貫標工作全過程的協調、督促、檢查和考核,在次月初將上月貫標檢查結果及考核意見匯總后報公司質量管理委員會工作小組。由工作小組組長在質量例會上通報,并提出限期整改要求及考核意見。。

2.凡貫標檢查中所涉及到的部門(車間)扣分,根據質量例會紀要(或有關處理決定)的具體要求,由綜合辦在月度經濟責任制考核中實施;對個人的罰款,由組織人事部按章在月度工資中扣罰。

本規定經公司最高管理者批準后執行。

篇3:集團分公司貫標辦公室管理職責

建設集團分公司貫標辦公室管理職責:

1、負責管理手冊、程序文件的管理,組織、監督、檢查程序文件的實施。

2、協助集團貫標辦對分公司管理體系的內部審核工作。

3、負責分公司QC小組活動的開展與管理。

4、完成分公司領導指定的其他工作。