國際酒店管理公司的經(jīng)營模式

當提及一些名字,比如,假日,洲際,雅高,萬豪,錦江,如家,Cendent,Hilton,BestWestern,Minotel,LogisdeFrance,Ibis,Fomule1,Moevenpick,NH,EurostarHotusa,SolMelia…讓我們跟不同地區(qū)不同的人提起,相信他們的反應都會不一樣,然而有多少人能肯定他們都是酒店的品牌,是連鎖酒店的品牌

國際連鎖酒店管理集團在美國市場的占有率高達70%以上,在歐洲市場只占約25%(TravelResearch,2003)。在國際酒店行業(yè)中,一些都市中的酒店行業(yè)內(nèi)的競爭都是一些國際知名酒店品牌之間的角逐,而另一些城市的酒店業(yè)領導者卻又是一些當?shù)仄放频膭?chuàng)導者。

中國的酒店業(yè)正處于飛速發(fā)展的階段,連鎖酒店集團在中國市場中的發(fā)展前景無疑成為了時下業(yè)內(nèi)人士的焦點話題。而近年來,酒店集團的本土化創(chuàng)新引起了我們的強烈關注,并值得我們進行進一步的研究和探討.

國際酒店管理模式介紹:

a)主要國際酒店管理模式的介紹

i)全權(quán)委托酒店管理公司管理經(jīng)營(managementcontract)

?自80年代末期起國際酒店品牌進入中國市場后至今,全權(quán)委托世界知名品牌酒店管理公司管理經(jīng)營中國市場上的高檔涉外酒店是我們采用的最普遍的經(jīng)營方式。如眾所周知的洲際,喜來登,希爾頓,等等。。。

?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:

酒店管理方不參與投資,原則上擁有酒店管理營運的主動決策權(quán);

酒店投資業(yè)主方可通過管理方的專業(yè)管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市場,投資風險相對減小,投資回報相對有所保障;

合作基礎基于合同條款,管理方和業(yè)主方的最終營運目標能否達成一致在每一個具體酒店項目中的最終運行結(jié)果不能準確地預測(合作雙方都很難準確地預測)

對于酒店管理方,該模式能幫助酒店品牌的市場擴張,能主動掌控品牌質(zhì)量和經(jīng)營結(jié)果,沒有資本投資的需要,管理費及其他收入有所保障并有可預測性

各酒店集團的合同條款各有不同

ii)酒店管理公司管理并參與項目投資或稱直接經(jīng)營(ownership)

?在中國酒店市場也有少數(shù)國際品牌與當?shù)鼐频攴康禺a(chǎn)發(fā)展商或投資者合作共同投資酒店項目。Shangri-la,Starwood等品牌在中國市場都有著不同規(guī)模的酒店投資。

?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:

酒店管理方不僅擁有酒店管理營運的主動決策權(quán),而且參與全部或部分投資;

酒店投資各方與管理方在合作初期就容易達成營運目標及盈利目標,合作基礎相對穩(wěn)固,利益相連;

由于該模式需要有大量資金投入,對國際酒店集團來說,其發(fā)展速度會受到相對限制。從不同角度分析,其利弊也各有不同。某些酒店管理公司會有戰(zhàn)略性地投資在主要市場中的品牌旗艦店,在管理期限和經(jīng)營主動權(quán)上都較其他任何經(jīng)營模式更有優(yōu)勢。對于業(yè)主來說,一旦讓管理方參與投資,對酒店品牌的重新選擇和房地產(chǎn)再投資都將有一定的局限。

iii)特許經(jīng)營(franchising)

?在海外市場,特許經(jīng)營模式在酒店業(yè)中得到了很廣泛地運用,在中國市場卻才剛剛開始。最明顯的例子就是我們洲際的假日酒店品牌,假日是全球最大的特許經(jīng)營酒店品牌。然而在中國我們的假日酒店實施的都是管理公司經(jīng)營模式。不難看出這跟中國的酒店市場的發(fā)展有很大的關聯(lián)。特許經(jīng)營的模式不容許酒店集團直接參與酒店的日常營運和管理,而是幫助各個獨立酒店通過國際酒店品牌的市場滲透力和廣泛的傳播能力,減少獨立酒店在市場推廣以及預訂系統(tǒng)的開發(fā)方面的投資時間和資金,以及幫助獨立酒店迅速建立起專業(yè)的酒店內(nèi)部營運系統(tǒng),提供專業(yè)的培訓。

?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:

酒店業(yè)主支付國際酒店集團特許經(jīng)營費以換取該品牌的使用權(quán),業(yè)主酒店享受該集團一系列的品牌推廣服務,如:市場推廣,客房預定系統(tǒng),酒店會員系統(tǒng),采購系統(tǒng)等等;

酒店業(yè)主在簽約期間得到酒店集團在酒店服務與營運方面一系列的支持,以保證該酒店達到品牌的服務質(zhì)量的標準和要求。簽約酒店同時也被酒店集團要求嚴格遵守相關的服務標準和流程;

業(yè)主酒店自主經(jīng)營簽約的特許經(jīng)營酒店,管理公司不往酒店派駐專門的酒店管理人員。

酒店很難考核該酒店品牌所帶來的直接經(jīng)濟效應。

iv)加盟經(jīng)營(voluntaryassociation)

?加盟經(jīng)營的模式一般用于一些規(guī)模較小的經(jīng)濟型獨立酒店。在美國和歐洲市場尤為普遍。典型的品牌有:美國的BestWestern,,歐洲的Minotel,LogisdeFrance,EurostarHotusa等等。而作為豪華酒店的美國品牌LeadingHotels也成功地以加盟經(jīng)營的模式很早的進入了中國市場,吸收了一批獨立酒店加盟其網(wǎng)絡,這些加盟酒店往往更重視其自身在國際市場中知名度的打造,而不是加盟后的實際經(jīng)濟效應。這些酒店有:廣州的白天鵝賓館,北京的貴賓樓飯店,王府飯店,上海的花園酒店等。而經(jīng)濟型酒店在中國市場近些年才剛開始發(fā)展,一些國際知名品牌也尚未來得及在中國市場中擴張。

?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:

獨立酒店支付酒店集團固定的費用加入該集團的網(wǎng)絡系統(tǒng),如:全球訂房網(wǎng)絡系統(tǒng),電子采購系統(tǒng),區(qū)域性市場推廣活動和酒店名錄等;

對于特別小型的酒店來說,有可能承擔不起國際網(wǎng)絡參與費;

對于國際酒店集團來說,各個加盟酒店的軟硬件水平會參差不齊,很難統(tǒng)一標準。

v)策略聯(lián)盟(strategicalliance/affiliation)

?策略聯(lián)盟可以是同行業(yè)的競爭對手之間或非同行業(yè)的間接競爭對手之間在科技或資源上的一種分享和聯(lián)營方式用以增強在市場中的競爭力或有效地降低成本。事實上一些國際品牌在不同形式上為酒店提供專業(yè)服務或互動項目可以發(fā)揮和加強策略聯(lián)盟酒店在某一領域中的競爭優(yōu)勢。如著名的提供全球網(wǎng)絡訂房系統(tǒng)服務的UTELL,Vantis(原VIPInternational)就聯(lián)合世界各地的獨立酒店或中小型酒店集團加入其系統(tǒng),增加這些獨立酒店與國際大型酒店集團,如洲際、雅高、希爾頓、萬豪等國際酒店集團的競爭力,同時也打造出了自己的專業(yè)服務品牌。一些國際大型航空公司與酒店之間的策略聯(lián)盟則體現(xiàn)在兩個非直接競爭的行業(yè)間強強聯(lián)手,共同發(fā)展其忠誠會員計劃。

篇2:大酒店管理者管理精言

大酒店管理者管理精言

――送給金凱悅大酒店管理者

一個酒店高層管理者,必須做到管理公平、公證、公開,處事合情、合理、合規(guī),營造一個和諧團結(jié)的集體,工作才能一帆風順。

金凱悅酒店管理必須堅持嚴格的西方管理制度,加上東方的人情味,也就是我們常說的“規(guī)范+親情”。

酒店要有生命力,就要與時俱進,不斷推進營銷創(chuàng)新、出品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。

金凱悅酒店對員工四條基本要求:

1.高標準、嚴要求、細管理(管理要求)

2.講團結(jié)、講協(xié)作、講進步(作風要求)

3.要學習、要培訓、要提高(技能要求)

4.比服務、比效率、比貢獻(工作要求)

酒店競爭是永恒的,但誰擁有硬件和軟件的競爭優(yōu)勢,誰就有取勝的法寶。

一個酒店高層管理者,必須先讓你的下屬接受你,才能接受你的管理。

金凱悅大酒店實行行政辦集體領導,就是因為任何一個總經(jīng)理都不可能是全方位的強者,他只強于某些方面,而弱的方面就要借助其下屬強項來充實。

酒店管理者,經(jīng)驗和工齡不是真正的優(yōu)勢,真正的優(yōu)勢應是堅持努力學

習業(yè)務,認真研究本職,全神投入工作。

在酒店管理中,最好的危機處理是在危機可能發(fā)生之前就能事先防范,

不要等問題發(fā)生后才去解決。

部門主管對上溝通著重培養(yǎng)默契,對下溝通要聆聽下屬的意見,同級溝

通的藝術在于忘掉自己,尊重對方。只有這樣才能維護團結(jié),培養(yǎng)酒店員工的團隊精神。

酒店各級管理者,都要尊重下屬,作下屬的啦啦隊長,因為下屬需要的

是加油和打氣,過多的批評將使下屬離你越來越遠。

酒店管理應要求每個服務員要知道客人是誰了解他的需求,才能更好

為客人提供優(yōu)質(zhì)服務。

酒店管理必須放棄舊式的“層壓式管理”,提倡“朋友式的層級管理”,因為它有利于加強酒店凝聚力和培養(yǎng)團隊精神。

酒店管理上司要向下屬“感情投資”,加強溝通,坦誠相對,建立新型的伙伴關系,引導和影響下屬行為,使酒店目標實現(xiàn)變成員工的自覺行動。

酒店的競爭主要表現(xiàn)為價格競爭,其背后實質(zhì)是成本競爭,只有低成本,

低價格,才有競爭力,酒店才有生命力。

人才要在使用中培養(yǎng),不要只給他機會、還要給他培訓、給他壓力、給他目標、給他不斷鼓勵,他方會“跑”出來。

時代在變,環(huán)境在變。人們的口味也在變,酒店餐飲必須改革,創(chuàng)出一條新路,以適合人們新的要求。

不能老是埋怨你的下屬無能,其實責任應該是你,因為你是上司,沒有把他培訓成才。

酒店員工結(jié)構(gòu)金字塔必須倒過來,因為一線員工是以主人身份接待客人,以主人身份服務客人,他們是酒店對客服務的主體,各級主管必須自覺支持他們。作他們的啦啦隊,為他們加油打氣。

酒店管理要反對“只講工資、福利、假期;不講責任、工作、貢獻。”的錯誤傾向,要正確引導員工追求目標管理。

金凱悅酒店管理必須推行“高職責任制”和員工“末位淘汰制”。只有這樣管理才能調(diào)動員工積極性。

財務管理要做到:

每個經(jīng)營項目實施前,必須要制定成本目標(成本預算)。

每個經(jīng)營項目實施中,必須要落實成本控制方法。

每個經(jīng)營項目實施后,必須要對該項目進行成本分析,總結(jié)經(jīng)驗教訓。

在日前激烈的酒店經(jīng)營競爭中,金凱悅酒店賴以取勝的法寶者,我希望是“團隊精神”與“優(yōu)質(zhì)服務”也就是以酒店各部門共同合作的“團隊精神”來成功完成各項對客的優(yōu)質(zhì)報務。

酒店管理不要害怕客人批評,客人的善意批評就是我們的財富。

有人說“酒店管理講起來容易,做起來就難。”其實既難又易,關鍵是否用心。有一條“有困難,就有辦法解決;而且辦法總比困難多”我是堅信的。

幾間酒店管理者的交流,是相互學習的機會,是管理經(jīng)驗、教訓的總結(jié),

有助于提高各部門經(jīng)理的管理水平。

酒店優(yōu)質(zhì)服務應該提供:

最好的服務態(tài)度:微笑、主動、熱情、耐心、周到

最優(yōu)的服務技能:規(guī)范、熟練、準確、細微、自然

最快的服務效率:跟蹤、快捷、靈活、高效、超前

成功不是傳奇,酒店管理者只要不斷努力學習業(yè)務,認真研究本職,全神投入工作,在短期內(nèi)使你脫穎而出絕非難事。

篇3:酒店管理公司開發(fā)部管理制度

酒店管理公司開發(fā)部管理制度

第一節(jié)例會制度

一、開發(fā)部人員應每周1次定期召開工作會議,由部門總監(jiān)或經(jīng)理主持,了解業(yè)務人員最新項目進展,分析困難,尋找解決方案。

二、開發(fā)部總監(jiān)每周末應召集全體業(yè)務人員,召開部門周例會,了解本周工作進展,安排部署下周工作目標及計劃。外地開發(fā)人員應以周報形式,及時匯報部門總監(jiān)或分管副總工作進展情況,了解公司最新發(fā)展要求。

三、總經(jīng)理或分管副總應每月召集全體開發(fā)人員,匯報公司最新開發(fā)進度,分析本月工作完成情況及制定下月工作目標。

第二節(jié)日報及周報制度

一、區(qū)域開發(fā)經(jīng)理及開發(fā)專員應每日將當天工作情況以日報方式發(fā)送分管領導。

工作記錄日報表(日報表限當天下班前填寫繳交完畢)

工作日期:年月日

序時間起-止客戶名稱(工作項目)電話(備注內(nèi)容)詳細工作內(nèi)容客戶要求事項或未完成工作事項等級接洽客戶形式(打√)

客工開發(fā)拜訪電話來訪

109:00-12:00C4

213:00-17:00E3

今訪問客戶數(shù)翌日預計訪問客戶量本月簽約目標:

本月目前工作(業(yè)績)進度今日電話訪問人數(shù):人

當天A類客戶數(shù)量本月累計A類客戶數(shù)量□超前□正常□落后目標□超前□正常□落后本月電話訪問人數(shù):人

翌日工作計劃事項(一定要填寫)及建議事項:主管交待及建議事項:

1、在廣場的專業(yè)市場周邊掃街。。

2、尋找酒店的產(chǎn)權(quán)人和聯(lián)系方式。。

3、做市場調(diào)研了解周邊的賓館和酒店的數(shù)量和客房入住質(zhì)量…

4、…

填報表之時間月日9:30時收報表者簽名客戶等級:A積極客戶B推動客戶C不可能客戶D原有的客戶E其它

工作等級:1緊急重要2緊急不重要3重要不緊急4不緊急不重要5其它

部門主管:

直接主管:

工作執(zhí)行者:

二、全體開發(fā)人員應每周制作開發(fā)周報,將本周工作重點,待解決問題及下周工作計劃上報分管領導。

第三節(jié)獎懲制度

開發(fā)部應根據(jù)公司整體開發(fā)目標,對各級員工制定工作指標。對于完成工作目標的業(yè)務人員,照績效獎勵方案,實施獎勵;對于未能完成工作目標的,按照未完成比例,減少獎金,績效工資,直至解除勞動關系。

獎勵方法一(高工資、低獎金)

1.開發(fā)部所有人員均采用項目獎勵制度,與業(yè)績掛鉤,無其他固定獎金。

項目獎勵在租賃合同簽約,房屋移交給我方且工程竣工后發(fā)放;

對區(qū)域經(jīng)理和副總監(jiān)的獎勵于年終發(fā)放。

對當年度沒有達到發(fā)放獎金要求的項目于達到要求時發(fā)放。

3.單項獎勵基數(shù)

3.1對開發(fā)經(jīng)理的單項獎勵基數(shù)方案

年度簽約項目數(shù)12345>=6

單項獎勵基數(shù)5,5006,0006,5007,0007,5008,0006,250

3.2對區(qū)域經(jīng)理的單項獎勵基數(shù)方案

對區(qū)域經(jīng)理的獎勵基于其所負責區(qū)域的計劃完成情況,

1)如果該區(qū)域計劃完成或超額,則按每個項目4,000元核發(fā)獎金;

2)如果該區(qū)域計劃完成80%以上,則按每個項目2,500元核發(fā)獎金。

3)如果簽約項目少于計劃的80%,則按每個項目500元核發(fā)獎金。

3.3對總監(jiān)的單項獎勵基數(shù)方案

對總監(jiān)的獎勵基于其所負責片區(qū)的計劃完成情況,

1)如果該片區(qū)計劃完成或超額,則按每個項目2,000元核發(fā)獎金。

2)如果該片區(qū)計劃完成80%以上,則按每個項目1,200元核發(fā)獎金。

3)如果簽約項目少于計劃的80%,則按每個項目500元核發(fā)獎金。

4.具體項目獎勵金額的計算方法如下:

1)項目獎勵金額=單項獎勵基數(shù)×獎勵系數(shù)(Bd);

2)獎勵系數(shù)(Bd)的計算方式為:Bd=合同完備系數(shù)(Bc)×年限系數(shù)(By)

其中:Bc=0,出現(xiàn)重大未竟事宜,致合同無法履行;

Bc=80%,出現(xiàn)未竟事宜,不影響合同執(zhí)行,但增加公司成本(含工期延誤);

Bc=95%,出現(xiàn)未竟事宜,得到及時處理、不影響合同執(zhí)行且不增加公司成本、未造成含工期延誤;

Bc=100%,整個裝修過程中未出現(xiàn)未竟事項。

By=90%,租賃年限少于15年;

By=100%,租賃年限大于等于15年且小于18年;

By=115%,租賃年限大于等于18年。

5.對區(qū)域經(jīng)理以上人員的獎勵計算方法:

具體金額為:∑單項獎勵基數(shù)×獎勵系數(shù)(Bd);單項獎勵基數(shù)為相應職務人員所對應的基數(shù);

6.上面的獎勵只針對直營店,合資店按50%計算;

7.特許店每個項目按1000元進行獎勵,不計入全年合計總數(shù);區(qū)域經(jīng)理以上將特許按0.2計入直營總數(shù)核發(fā)獎勵。

8.項目有介紹人的,介紹人得50%的獎勵。

按簽約數(shù)進行排名,對區(qū)域第1名、個人排名第1、第2名進行特別獎勵,具體額度如下:

區(qū)域第130,00

個人第120,00

個人第210,00

對于特別好的項目給予特別獎勵。特別好的項目,指根據(jù)開業(yè)后1年的經(jīng)營情況進行測算,可以在2年半內(nèi)收回投資的項目。

好項目獎30,00其中:開發(fā)人員70%,區(qū)域開發(fā)經(jīng)理20%,主管總監(jiān)10%.

如果到時開發(fā)人員已離職的將不予獎勵。

獎勵方法二(低工資、高獎金)

業(yè)務員獎金制度

每個項目獎金基數(shù)20000元

1.城市系數(shù)

1.1.各區(qū)域重點城市直營店系數(shù):1.2

1.2.其他城市直營店系數(shù):1

備注:重點城市為各區(qū)域重點開發(fā)城市。

西南區(qū)域:太原

西北區(qū)域:西安

華東區(qū)域:上海、南京、杭州

華南區(qū)域:廣州(深圳)

華北區(qū)域:北京、濟南

東北區(qū)域:哈爾濱(沈陽)

2.酒店規(guī)模系數(shù)

2.1.酒店客房數(shù)在100(含)至130(含)間范圍內(nèi)的系數(shù):1

2.2.酒店客房數(shù)在100至130間范圍外的系數(shù):0.8

3.信息來源系數(shù)

3.1.業(yè)務人員獨立獲得項目信息并完成談判簽約的系數(shù):1

3.2.業(yè)務人員通過中介等途徑獲得項目信息,且支付中介費或項目介紹費的系數(shù):0.5

3.3.業(yè)務人員通過公司內(nèi)部其他員工或外部人員介紹獲得項目信息,介紹項目人員與項目跟進業(yè)務人員的獎金按照各方實際工作量及所做的貢獻,按協(xié)商比例分配獎金。

3.3.1.介紹人員僅提供項目初步信息,由業(yè)務人員跟進洽談成功的,介紹人員與業(yè)務人員按照0.2:0.8分配項目獎金。介紹人費用太少,積極性會降低

3.3.2.介紹人員提供詳細項目信息,并協(xié)同業(yè)務人員跟進洽談成功,且在關鍵談判條件上為公司取得優(yōu)厚條件的,介紹人員與業(yè)務人員按照0.5:0.5分配項目獎金。

3.3.3.其他公司開發(fā)人員提供詳細項目信息,且在關鍵談判條件上已經(jīng)為公司取得優(yōu)厚條件的,并在合同條款方面符合公司要求簽約成功的,項目獎金全部歸該介紹人員所有。

4.項目獎金計算

項目獎金=20000*[城市系數(shù)]*[規(guī)模系數(shù)]*[信息系數(shù)]

5.超額獎勵

在公司規(guī)定的考核期限內(nèi)超額完成項目開發(fā)的,超額部分項目按照項目獎金增發(fā)20%獎勵。

6.各區(qū)域重要項目,由區(qū)域經(jīng)理或主管參與協(xié)助全程談判的,該項目獎金額20%歸區(qū)域經(jīng)理或主管所有。(區(qū)域經(jīng)理和主管考核應該另外算管理的考核--也就是項目總數(shù)上)

7.領取時間及比例

8.簽訂正式合約的下一個月10日領取獎金總額的50%,門店開張領取獎金總額的30%,酒店正式開業(yè)當年年底,領取20%;超額獎金于酒店正式開業(yè)當年年底發(fā)放。

9.公司不參與投資的品牌管理輸出項目,在公司未取得品牌特許經(jīng)營權(quán)利,不能收取特許經(jīng)營費用之前,按照每個項目5000元計算獎金;取得品牌特許經(jīng)營使用權(quán)后,獎金制度另行制定。

10.個稅:

該部分獎金個稅由公司代扣代繳。

收銀制度