建筑施工企業成本控制方法
淺談建筑施工企業成本控制方法
李舒平(浙江工業大學,浙江杭州310023)
工程項目成本控制是項目管理的重要內容,施工企業應該正確認識成本控制的重要性。工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的各個階段,只有全民動員,共同努力,才能節約成本,提高效益。
隨著社會的不斷進步和經濟的高速發展,我國城市建設日新月異,建筑行業得到了空前發展,但是,市場競爭也日趨激烈。企業要想生存發展并立于不敗之地,就必須加強項目成本控制,制訂行之有效的成本控制目標,減少投入,降低損耗,最終達到利潤最大化,推動企業可持續發展。
工程項目成本控制是施工企業管理的重要內容,如何在工程施工建設過程中,對項目發生的成本費用有組織、有計劃地進行預測、核算、對比、分析、改進等一系列科學管理,實施財務成本控制,以盡可能少的投入,實現預定的效益目標,這是擺在所有施工企業面前的重要課題。基于此,筆者結合多年建筑工程施工成本的控制經驗,結合工程項目成本控制過程中的各個重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。
工程項目成本控制是一個復雜的過程,企業首先要從主觀上認識到成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,不能只靠喊口號或者降低工程質量來縮減成本,而必須明確成本控制的內容,積極尋求加強成本控制的途徑,完善成本控制體系,科學、合理、高效地對工程成本進行控制,才能事半功倍地實現成本控制的目標。
工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標簽約、施工準備、施工過程、竣工驗收階段,其中每個環節都離不開成本管理和控制。
1、投標簽約階段的成本控制
投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭,該階段的成本控制工作主要是編制競爭力強的投標報價,即根據工程現有資料結合施工現場的勘查情況,綜合競爭對手的情況,通過對工程項目的目標成本預測,確定工程項目的成本期望值,再考慮適當的利潤,確定投標報價。精確合理的競標書,不僅能增強企業在談判過程中的底氣,使企業在眾多競標者中脫穎而出,一舉中標,也能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。筆者公司在投標“東方一品”工程時,公司經營部提前通過市場調研確認招標人的法定資格和資信能力,認真仔細地研究招標文件,確定招標的合理性;技術部多次對現場進行勘查,確定項目的可行性;財務部充分估算可能發生的各項費用,做到心中有數;預算部加班加點,利用工程圖紙等現有資料,不放過一個細節,力求把工程預算做到準確無誤,并和其他部門一起密切合作,充分考慮技術、價格、資源等因素,做出了一份堪稱完美的競標書,并輕松中標。所以投標階段開好頭是非常關鍵的。
工程項目中標后,緊接著就是簽訂施工合同,公司應成立一個由財務、技術、法律等專業人士組成的合同評審小組,對合同的每一個條款都進行仔細的研究評價,不放過任何一個可能對公司造成不利影響的細節,嚴謹簽署。
2、施工準備階段的成本控制
簽訂了施工合同后,接下來就應做好成本計劃,將其作為施工過程成本控制的依據。首先必須編制科學合理的施工組織設計,它是指導項目施工的主要依據,項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性,作出最優的施工安排,合理配置資源,充分考慮施工過程的連續性、協調性和均?性的相互關系,制訂節約和綜合利用資源的目標和措施,確定合理的施工程序,保證施工的順利進行,使建設工程能夠最經濟地得以實施,從而避免重復施工、突擊施工,浪費資源。其次就是合理確??項目責任成本,所謂項目責任成本管理,是指施工企業根據承接項目的項目內容、預算定額、取費標準、結算價格等編制責任成本預算,然后以委托經營責任書的形式委托給項目經理加以實施,節獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯系起來,以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。
3、施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項成本費用的控制和分析。如果項目管理混亂、生產效率低下,那么再科學合理的成本預算,再豐厚的預期利潤也只能是空談,毫無意義。因此,施工過程中的成本費用控制,是全面實現成本預算目標的根本保證,主要應從以下幾個方面進行有效控制:
(1)人工費的控制
承包隊伍的選擇是人工管理的首要環節,選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。筆者公司的“萬和公寓”項目,開始就因為施工人員素質低下,工作情緒不高,不合理要求多,甚至出現罷工的事情,更換施工班子以后才步入正常施工,浪費了人力、財力,不僅加大了施工成本,也嚴重影響了工程進度。其次必須加強勞動工資管理,進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革,充分調動人的積極性,不斷提高勞動生產率,實行勞動有計劃管理,合理安排勞動,減少窩工浪費。壓縮非生產人員的比例,減少臨時用工數,把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。
(2)材料費的控制
在施工全過程中,材料費占施工總成本的比例最大,施工單位要想控制施工總成本,在材料管理和使用上應引起高度重視,加強管理,減少施工過程中不必要的經濟損耗。
首先,必須做好材料采購前的基礎工作。工程開工前,項目經理及管理人員必須反復認真地對工程設計圖紙進行熟悉和分析,根據工程測定材料實際數量,做到準確無誤。在材料采購前,采購部門應對材料的市場價格進行調查,貨比三家。根據定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間,因為如果進場太早,就會增加資金成本,還可能增加二次搬運費,或者變質需要重新購置,從而增加成本。比如鋼材和木材等,過早地堆放在工地,很有可能因為日曬雨淋而影響質量,沙石等更會因為大雨沖刷而浪費;若材料進場太晚又會影響工程進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
其次,要對施工材料進行嚴格檢查,檢查施工材料的生產證書和合格證書。建筑施工不是一件小事,任何環節都不能馬虎,保證施工材料的質量,必須從細節處著手,做到不忽視、不馬虎。對于那些沒有經營證書的違法商販出售的建筑材料,不能因為便宜而貪圖一時的利益。如果建筑物因為建筑材料不合格而引發安全事故,會直接危害到人們的生命財產安全,還會直接影響建筑施工企業的成本控制,使建筑施工企業在優勝劣汰的市場競爭中被淘汰。
第三,在施工過程中應嚴格控制用料,實行限額領料制,加強現場管理,做好材料的保管工作,減少保管損耗。并充分利用邊角料,做好包裝品和余料的回收工作。并且要本著經濟、有效的原則,盡量縮短周轉材料的周期,加速周轉速度,提高周轉次數,從而減少費用開支,節約成本。
第四,增強全民成本控制意識。成本控制不僅是公司領導及項目經理的責任,還是全體施工人員的責任,所有的項目管理人員都應該按照自己的業務分工各負其責,只有把所有的參建人員組織起來共同努力,才能達到成本控制目的。用具體的成本控制指標作為獎懲的依據,在
保證工期及質量的前提下節約成本,使每個人都抱著對企業和集體負責的主人翁意識,為降低成本精打細算,為節約成本嚴格把關。
在材料費控制上,筆者公司在武漢的“金都漢宮”項目上做得較成功,無論是材料的采購、運輸、保管,還是領用,都有一整套嚴格的約束制度,由于管理得當,項目完成后,僅材料費就比預算少了好幾百萬,大大提高了項目利潤。而且,各個崗位的責任人,也因為受到獎勵而在材料費控制上更加信心滿滿,可謂皆大歡喜。
(3)機械使用費的控制
在工程開工前期,施工企業應針對施工方案,從經濟的角度進行分析,做好機械使用的成本預測,并在施工規范準許的范圍內,權?整體效益,不斷完善和修改方案,最終制訂出一個合理的機械使用安排。然后根據工程的需要,本著“利用率高、經濟適用、技術先進”的原則,科學合理地選用機械設備,充分發揮機械的效能;合理安排機械使用的施工段落,提高現場機械的利用率,減少機械費成本;要建立科學合理的內部機械設備管理體制,定期做好機械的養護,保證機械完好,使所有機械都能保持良好的狀態,在施工中正常運轉;對不再使用的機械設備及時報停或清退,提高機械的完好率;另外,對暫時閑置不用的設備對外出租,增加收入。
(4)管理費用的控制
管理費是施工企業為組織施工生產經營活動所發生的管理費用。在項目管理費控制中,建設單位負責人及財務人員要充分認識財務管理的重要性、必要性,增強財務管理的責任感,在項目成立之初就要制訂各項內部財務管理制度,并在項目實施過程中不斷予以完善。嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行限制和監督,提高施工項目的科學管理水平,精簡項目機構、合理配置項目部成員,項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素,按照組織設計原則,因事設職,因職選人,各司其職,各負其責,并且盡可能實行一人多崗制,充分發揮個人潛能,從而降低管理成本。
4、竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進行總結和分析,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。
綜上所述,成本控制是一項非常復雜的工作,加強施工項目的成本控制,是企業推進成本發展戰略的基礎,也是企業提高市場競爭力的有力武器,直接關系到施工企業的經濟效益乃至生存,施工企業必須要高度重視。只有安全生產、合理施工、低成本高效率,才能使企業在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。
篇2:建筑施工企業成本控制方法
淺談建筑施工企業成本控制方法
李舒平(浙江工業大學,浙江杭州310023)
工程項目成本控制是項目管理的重要內容,施工企業應該正確認識成本控制的重要性。工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的各個階段,只有全民動員,共同努力,才能節約成本,提高效益。
隨著社會的不斷進步和經濟的高速發展,我國城市建設日新月異,建筑行業得到了空前發展,但是,市場競爭也日趨激烈。企業要想生存發展并立于不敗之地,就必須加強項目成本控制,制訂行之有效的成本控制目標,減少投入,降低損耗,最終達到利潤最大化,推動企業可持續發展。
工程項目成本控制是施工企業管理的重要內容,如何在工程施工建設過程中,對項目發生的成本費用有組織、有計劃地進行預測、核算、對比、分析、改進等一系列科學管理,實施財務成本控制,以盡可能少的投入,實現預定的效益目標,這是擺在所有施工企業面前的重要課題。基于此,筆者結合多年建筑工程施工成本的控制經驗,結合工程項目成本控制過程中的各個重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。
工程項目成本控制是一個復雜的過程,企業首先要從主觀上認識到成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,不能只靠喊口號或者降低工程質量來縮減成本,而必須明確成本控制的內容,積極尋求加強成本控制的途徑,完善成本控制體系,科學、合理、高效地對工程成本進行控制,才能事半功倍地實現成本控制的目標。
工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標簽約、施工準備、施工過程、竣工驗收階段,其中每個環節都離不開成本管理和控制。
1、投標簽約階段的成本控制
投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭,該階段的成本控制工作主要是編制競爭力強的投標報價,即根據工程現有資料結合施工現場的勘查情況,綜合競爭對手的情況,通過對工程項目的目標成本預測,確定工程項目的成本期望值,再考慮適當的利潤,確定投標報價。精確合理的競標書,不僅能增強企業在談判過程中的底氣,使企業在眾多競標者中脫穎而出,一舉中標,也能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。筆者公司在投標“東方一品”工程時,公司經營部提前通過市場調研確認招標人的法定資格和資信能力,認真仔細地研究招標文件,確定招標的合理性;技術部多次對現場進行勘查,確定項目的可行性;財務部充分估算可能發生的各項費用,做到心中有數;預算部加班加點,利用工程圖紙等現有資料,不放過一個細節,力求把工程預算做到準確無誤,并和其他部門一起密切合作,充分考慮技術、價格、資源等因素,做出了一份堪稱完美的競標書,并輕松中標。所以投標階段開好頭是非常關鍵的。
工程項目中標后,緊接著就是簽訂施工合同,公司應成立一個由財務、技術、法律等專業人士組成的合同評審小組,對合同的每一個條款都進行仔細的研究評價,不放過任何一個可能對公司造成不利影響的細節,嚴謹簽署。
2、施工準備階段的成本控制
簽訂了施工合同后,接下來就應做好成本計劃,將其作為施工過程成本控制的依據。首先必須編制科學合理的施工組織設計,它是指導項目施工的主要依據,項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性,作出最優的施工安排,合理配置資源,充分考慮施工過程的連續性、協調性和均?性的相互關系,制訂節約和綜合利用資源的目標和措施,確定合理的施工程序,保證施工的順利進行,使建設工程能夠最經濟地得以實施,從而避免重復施工、突擊施工,浪費資源。其次就是合理確??項目責任成本,所謂項目責任成本管理,是指施工企業根據承接項目的項目內容、預算定額、取費標準、結算價格等編制責任成本預算,然后以委托經營責任書的形式委托給項目經理加以實施,節獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯系起來,以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。
3、施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項成本費用的控制和分析。如果項目管理混亂、生產效率低下,那么再科學合理的成本預算,再豐厚的預期利潤也只能是空談,毫無意義。因此,施工過程中的成本費用控制,是全面實現成本預算目標的根本保證,主要應從以下幾個方面進行有效控制:
(1)人工費的控制
承包隊伍的選擇是人工管理的首要環節,選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。筆者公司的“萬和公寓”項目,開始就因為施工人員素質低下,工作情緒不高,不合理要求多,甚至出現罷工的事情,更換施工班子以后才步入正常施工,浪費了人力、財力,不僅加大了施工成本,也嚴重影響了工程進度。其次必須加強勞動工資管理,進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革,充分調動人的積極性,不斷提高勞動生產率,實行勞動有計劃管理,合理安排勞動,減少窩工浪費。壓縮非生產人員的比例,減少臨時用工數,把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。
(2)材料費的控制
在施工全過程中,材料費占施工總成本的比例最大,施工單位要想控制施工總成本,在材料管理和使用上應引起高度重視,加強管理,減少施工過程中不必要的經濟損耗。
首先,必須做好材料采購前的基礎工作。工程開工前,項目經理及管理人員必須反復認真地對工程設計圖紙進行熟悉和分析,根據工程測定材料實際數量,做到準確無誤。在材料采購前,采購部門應對材料的市場價格進行調查,貨比三家。根據定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間,因為如果進場太早,就會增加資金成本,還可能增加二次搬運費,或者變質需要重新購置,從而增加成本。比如鋼材和木材等,過早地堆放在工地,很有可能因為日曬雨淋而影響質量,沙石等更會因為大雨沖刷而浪費;若材料進場太晚又會影響工程進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
其次,要對施工材料進行嚴格檢查,檢查施工材料的生產證書和合格證書。建筑施工不是一件小事,任何環節都不能馬虎,保證施工材料的質量,必須從細節處著手,做到不忽視、不馬虎。對于那些沒有經營證書的違法商販出售的建筑材料,不能因為便宜而貪圖一時的利益。如果建筑物因為建筑材料不合格而引發安全事故,會直接危害到人們的生命財產安全,還會直接影響建筑施工企業的成本控制,使建筑施工企業在優勝劣汰的市場競爭中被淘汰。
第三,在施工過程中應嚴格控制用料,實行限額領料制,加強現場管理,做好材料的保管工作,減少保管損耗。并充分利用邊角料,做好包裝品和余料的回收工作。并且要本著經濟、有效的原則,盡量縮短周轉材料的周期,加速周轉速度,提高周轉次數,從而減少費用開支,節約成本。
第四,增強全民成本控制意識。成本控制不僅是公司領導及項目經理的責任,還是全體施工人員的責任,所有的項目管理人員都應該按照自己的業務分工各負其責,只有把所有的參建人員組織起來共同努力,才能達到成本控制目的。用具體的成本控制指標作為獎懲的依據,在
保證工期及質量的前提下節約成本,使每個人都抱著對企業和集體負責的主人翁意識,為降低成本精打細算,為節約成本嚴格把關。
在材料費控制上,筆者公司在武漢的“金都漢宮”項目上做得較成功,無論是材料的采購、運輸、保管,還是領用,都有一整套嚴格的約束制度,由于管理得當,項目完成后,僅材料費就比預算少了好幾百萬,大大提高了項目利潤。而且,各個崗位的責任人,也因為受到獎勵而在材料費控制上更加信心滿滿,可謂皆大歡喜。
(3)機械使用費的控制
在工程開工前期,施工企業應針對施工方案,從經濟的角度進行分析,做好機械使用的成本預測,并在施工規范準許的范圍內,權?整體效益,不斷完善和修改方案,最終制訂出一個合理的機械使用安排。然后根據工程的需要,本著“利用率高、經濟適用、技術先進”的原則,科學合理地選用機械設備,充分發揮機械的效能;合理安排機械使用的施工段落,提高現場機械的利用率,減少機械費成本;要建立科學合理的內部機械設備管理體制,定期做好機械的養護,保證機械完好,使所有機械都能保持良好的狀態,在施工中正常運轉;對不再使用的機械設備及時報停或清退,提高機械的完好率;另外,對暫時閑置不用的設備對外出租,增加收入。
(4)管理費用的控制
管理費是施工企業為組織施工生產經營活動所發生的管理費用。在項目管理費控制中,建設單位負責人及財務人員要充分認識財務管理的重要性、必要性,增強財務管理的責任感,在項目成立之初就要制訂各項內部財務管理制度,并在項目實施過程中不斷予以完善。嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行限制和監督,提高施工項目的科學管理水平,精簡項目機構、合理配置項目部成員,項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素,按照組織設計原則,因事設職,因職選人,各司其職,各負其責,并且盡可能實行一人多崗制,充分發揮個人潛能,從而降低管理成本。
4、竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進行總結和分析,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。
綜上所述,成本控制是一項非常復雜的工作,加強施工項目的成本控制,是企業推進成本發展戰略的基礎,也是企業提高市場競爭力的有力武器,直接關系到施工企業的經濟效益乃至生存,施工企業必須要高度重視。只有安全生產、合理施工、低成本高效率,才能使企業在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。
篇3:公司成本控制課題組預案
成本控制課題組預案
(討論稿)
隨著“退城進園、轉型升級”項目的推進與實施，公司正大步地由棉機行業向再生資源設備行業轉行。再生產品的毛利率低于棉機產品，加上轉行初期各項費用增加很多，給企業經營管理提出了新的要求。為了又好又快地向再生行業轉行，進一步提高企業適應市場的能力，提升企業經濟運行質量，公司成立了成本控制課題小組，研究與解決企業成本控制問題。針對公司生產經營的實際情況，通過認真討論、分析，初步確定了“提高材料利用率、規范定額領料、提高勞動生產效率和加強費用考核”為現階段的四個成本控制重點，現將有關情況報告如下：
一、提高材料利用率
(一)現狀
1、鋼材利用率不高，20**年公司出售廢鋼1383噸、鐵屑667噸，生產耗用鋼材9638噸，鋼材綜合利用率為79%。20**年公司出售廢鋼424噸、鐵屑1130噸，生產耗用鋼材13212噸，鋼材綜合利用率為88%。20**年公司出售廢鋼355噸，鐵屑886噸，生產耗用鋼材9172噸，鋼材綜合利用率86.5%.形成的原因主要有：
一是下料無定量考核指標。一塊板材下什么品種，每個品種下多少數量無量化標準;公司目前未指定部門和人員制定與考核。
二是產品排產計劃與下料實績無管理考核。產品材料技術定額與實際耗用的誤差無部門與人員實施管理，對全年耗用較大的幾個鋼材品種無使用管理與考核方案。全年使用數量在200噸以上的材料品種有：板材δ10、δ12、δ16、δ20、δ25、δ30、δ40、δ50、δ120;無縫管Φ426*40、Φ299*40;16#槽鋼。
三是板材下料無排版。料場下料時，沒有人進行排版，設計套裁套剪方案，他們根據生產計劃進行作業，不會過多的考慮材料的利用率;料場下料結算，以下料品種臺數和零星下料工時作為依據，承包人無提高鋼材利用率的強制任務指標。
四是零料利用無方案和管理人員。目前，各種型材零料全廠很多部位都有，如料場、五金庫前、冷作車間大棚及東邊。什么樣式的材料屬于廢料，前幾年制定過標準;由于產品的轉行，現在已不執行此標準。公司一直無專人或兼職人員定期組織清理、利用零料。
五是準備車間毛坯件轉入下道車間無嚴格的交接手續，補料現象較多，區分不清正常與非正常補料。
2、外購件車間積壓較多，無退料管理程序。
在幾個車間，長期閑置許多外購配套件。如閥塊、濾油器、壓力表開關、內外六角螺栓、螺母，管接頭與油封等。形成原因有設計更改、制造過程發現問題糾正、部分零件產生質量問題報廢留滯等。
3、因各種原因長期滯留車間加工模板、存在一定故障的老款產品和鑄件。如廢紙打包機箱體焊接內模、老款籽清機、老款廢鋼剪切機與打包機、老款秸稈撿拾打捆機等。
(二)主要控制措施
1、生產技術準備辦公室按產品和鋼材品種制定定尺采購標準，供應部實施。在每批產品投產時，生產技術準備辦公室應根據本批次產品結構提供詳細的材料采購指導書，供應部門按要求采購。例：投產400時，橫梁底座的投料是δ30*189*5240，就應購買δ30*220*11000的板材，利用率就提高了。
2、購買下料排版專用軟件，安排專人對多頭切割機進行下料排版。生產技術準備辦公室安排專人對下料的板材進行排版、套料，最大限度地減少邊角料產生，該人員熟悉產品結構，精通產品。技術中心組織生產部、生產技術準備辦公室對零料提出界定標準，公司各車間、部門按規定執行，定期組織人員清理零料。
3、對料場外包內做工段安排專人管理，實行下料產品數量與鋼材利用率雙指標考核結算加工費用。
(1)制訂、實施鋼材倉庫與料場下料之間鋼材領付交接手續方案，為計算鋼材利用提供條件。
(2)型材下料時，同一規格的要一起派工，長短搭配、交叉利用，減少料頭料尾。
(3)板材下料要排版，特別是對耗用較大的零件，設計多種套裁方案，選用最優方案下料。
(4)拼接拉長，利用短尺料，征得工藝、設計部門同意，采取板材、型材焊接，軸料鍛長等措施。
(5)加強實際下料利用率考核，采取掐兩頭，算中間的辦法，一頭抓住投料數，另一頭抓住退料數，通過兩頭數據確定本批實際消耗，計算出個批次產品的鋼材利用率。
下料順序：按先大后小、先長后短合理套材。有相同規格、尺寸余料時，嚴禁動整板下小板件。在征得技術、工藝部門同意的前提下，材料代用遵循以高代低，以厚代薄的原則;下料完畢后，代用產品零件必須列出清單。并及時轉交準備車間作為更改鋼材定額領料單的依據。
4、嚴格鋼材坯件領付手續，加強補料管理。所有下料的零件，必須在醒目部位標明產品名稱、圖號、數量，且必須有檢驗員簽字認可，進入下道車間前，清除割渣;下道車間在交接時認真核對數量與品種，確認后雙方簽字;補投料由車間或產品調度員提出申請，經生產部核定、生產副總經理批準后，生產部按補投料程序實施;人力部根據補投料的原因，會同相關部門加強對車間獎金與制造費用的考核;會同生產部按實際工作時間結算零星下料費用。
5、加強車間備件庫，積壓材料的清理。由生產部經理組織生產部、車間、質檢部組成聯合工作組，對車間庫存自制件、外購件進行清理。自制件檢驗合格的，留在生產線上繼續生產;自制件檢驗不合格的，提出次品利用方案或退出生產線。外購件檢驗合格的退回倉儲中心;外購件檢驗不合格的，由供應部提請供應商返修整理后退回倉儲中心。
6、建議成立由技術、生產、銷售和質控等人員組成的有問題產品清理小組，鑒定、處理有問題產品。
(三)預期目標
材料利用率提高3%，綜合利用率達到82%;專人負責管理、考核下料過程;整體搬遷前形成規范的材料領、退、補運行流程。
二、規范定額領料
(一)現狀
1、觀念不統一，未形成統一的流程管理。高管與管理部門為了控制成本要求定額領料;生產系統為了滿足市場需求，靈活調整車間之間、公司與外協廠家之間的生產作業計劃，定額領料版本需要機動調整;配套件供應不可能同時到位，一張定額領料單有可能幾次甚至幾天才能發完，倉庫定額發料難以操作;無權威管理部門，令出多門，有的部門認為定額領料規范，易于管理，有的部門認為定額領料靈活性不夠，給實際工作帶來阻礙，所以公司一直未形成統一的管理流程。
2、更改頻繁，信息傳遞不暢，定額領料單版本難統一。設計更改，部分圖紙、工藝和技術定額達不到高度統一，形成定額領料與實際材料使用不一致;更改和使用定額領料單版本人員素質參差不齊，工作稽核流程缺失，經過幾次更改，定額領料單版本累積錯誤增加;多版本圖紙并行使用，增加出現差錯的概率。
3、領付無控制、監督、檢查的手續，有超定額領用現象。
(1)原材料領用無交接手續，造成錯領、多領或少領現象。
(2)定額領用的標準件由于各種原因出現問題后，未能及時處理。生產車間為了保證生產進度，二次領用，倉儲中心無定額發料的標準，見票發貨，不能控制重復領用，造成浪費。
(二)主要控制措施
1、對批量成熟產品實行定額領料，其他產品分別領料。批量成熟產品標準為：同類型產品批投產5臺以上(包括5臺)、產品技術文件3-6個月內更改比例低于5-10%。當前的成熟產品暫定為400棉花打包機、MZD220、MZD125，MZD160廢紙打包機，Q43.140，Q43.200，Q43.250廢鋼剪切機。
2、成本中心根據技術定額制定定額領料單模板，組織技術、生產、倉儲等部門審定后執行。更改技術資料時，必須歸口由技術中心對所有部門技術資料在規定的時間內進行統一更改，保證各部門資料一致;成本中心根據更改后的技術資料統一更改定額領料單模板;各使用部門必須積極配合。
3、成熟產品嚴格按定額單領料，非成熟產品按以下程序領料。生產車間根據生產計劃和技術資料填制領料單，倉儲中心按領料單發料，月車間、倉儲中心和成本中心核對領料匯總表，生產部根據生產作業計劃進行確認。超定額領料，由車間提出申請，生產部經理稽核，生產副總經理批準后執行。
4、嚴格控制非產品領料，領用數量與審批權限執行以下規定：
勞護用品：車間與人力資源部審批，記個人卡。
工具：車間與生產部審批，記個人卡;必須以舊換新，倉儲中心嚴格把關。
大件、貴重工具到工具室借用(電鉆、磨光機等不宜個人保管，可以資源共享，發揮工具室作用)。
其他：各車間主任負責管理，按車間消耗考核辦法執行。
(三)預期目標
批量成熟產品全部實行定額領料;建立合理的領、發、審批和有效核算的流程，杜絕浪費與散失;車間場地無積存問題產品、外購件。
三、提高勞動效率
(一)現狀
1、由于產品結構調整，人員轉崗增多，操作熟練程度下降;職工技術單一，多技能，高技能人才缺乏。
2、新行業產品不夠成熟，更改頻繁;加工設備不全、加工工藝不盡合理，生產效率難以提高。
3、原始數據不一致，由于產品多次更改，工藝工時也隨著調整，導致多種版本資料運行，影響工作效率。
(二)主要控制措施
1、加強勞動紀律的抽查與考核，保證有效工作時間。各部門與人力資源部要加強對勞動紀律的抽查和考核力度，嚴格工作時間出門證制度，嚴格實行上下班打卡制度，憑卡記錄考勤和發放中夜班費，及時公布違紀處理公告，確實保障實際工作時間。
2、立足培訓，提高操作技能。充分挖掘內部培訓資源，創新培訓模式，通過開通視頻、網絡培訓、崗位培訓、工作經驗交流等方式，提升管理技能和技術員工的技能水平，縮短培訓周期，提高培訓實效。定期對全體員工開展崗位技能評定、晉級，逐步實行以技能、工作業績為主要薪酬分配制度。
3、根據新產品特點，適時添置加工設備，調整和改進產品設計與加工工藝，用現代技術與設備提高生產效率。
4、采取各種形式的考核辦法對操作人員進行工作業績考核，明確規定各車間非定額人員數量，減少各部門非定額人員。
5、做好報表的審核及獎金發放的監管。人力資源部和生產部必須對各車間上報的工時認真審核，做好投入產出記錄和各車間填報工時的匯總工作，并與個人超生工時核對，獎金分配制度公開透明。
6、加強企業文化建設，增強員工的責任心，營造人人愛企業，企業為人人的氛圍。
三、預期目標
實際工作時間，定額人員100%考核，真正體現多勞多得的分配原則。
四、費用考核
(一)現狀
1、考核部門不全面。目前全廠生產車間中，還有鉗裝二和料場沒有進行考核。
2、考核的費用項目少。目前，只對車間的修理費、低值易耗品、材料消耗考核，其余費用均不在考核范圍。
3、車間工具、刀刃具消耗數量大，質量不穩定，管理混亂。
4、部門費用不考核。全廠所有部門的費用沒有考核，部門節約意識不強，費用支出沒有約束力，費用支出居高不下。
(二)措施
1、擴大考核對象。將鉗裝二車間、料場列入考核范圍(根據具體情況另行制定方案)，全廠所有車間一齊考核，形成人人關注成本，事事都能節約的習慣。
2、車間考核費用擴大。除修理費、低值易耗品、材料消耗外擴大到辦公費、水電費、勞動保護費、臨工工資等可控費用項目。
3、建議成立工具、刀刃具專業調研工作組，對存在的問題進行調研、分析、處理，制定管理制度。對工具室的職能進行明確定位，理順工具借用、領付、修復、報廢、更新手續，全力為車間提供適時、適用的服務，降低工具室、車間工具的現有庫存，提高工具的使用效率。
4、部門可控費用實行預算與考核。目前，將部門費用分為可控和不可控項目，對可控費用(差旅費、辦公費、電話費、招待費)適度下達預算指標，在預算范圍內由部門負責人把關確認，超出預算的，由部門提出申請，由經營班子重新核定指標，納入今后費用考核體制。
(三)預期目標
公司所有部門列入考核，部門費用實行預算制。
企業成本控制工作是一項長期、系統性工程，是一項只有開頭，沒有終點的工作，讓員工從被動節約變為主動節約，并有一定的獎懲措施，這樣才能形成從下到上，全方位、全過程的成本節約意識和做法，相信有領導的決策，全體員工的積極參與，這項工作將開展的越來越好，企業才能降低成本，增加競爭力，在激烈競爭的市場中立于不敗之地，在同行業中更好更快的發展。
20**年6月11日