戴明管理理論要點(diǎn)
戴明管理理論“十四要點(diǎn)(Deming’s14Points)”
1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的
最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返,轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的,堅(jiān)持經(jīng)營(yíng),這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。
2.采納新的哲學(xué)
必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。
3.停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品,檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲,且成本高而效益低。正確的做法,是改良生產(chǎn)過程。
4.廢除“價(jià)低者得”的做法
價(jià)格本身并無意義,只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此,只有管理當(dāng)局重新界定原則,采購(gòu)工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系,并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
5.不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)
在每一活動(dòng)中,必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量,無論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。
6.建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法
培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的,且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。
7.建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法
督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后,管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。
8.驅(qū)走恐懼心理
所有同事必須有膽量去發(fā)問,提出問題,或表達(dá)意見。
9.打破部門之間的圍墻
每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身,而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì),服務(wù),質(zhì)量及成本。
10.取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)
激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外,因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo),但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo):永不間歇地改進(jìn)。
11.取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額
定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量,而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好,因?yàn)樗膭?lì)制造次品。
12.消除妨礙墓層員工工作暢順的因素
任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除,包括不明何為好的工作表現(xiàn)。
13.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變,因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn))。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。
14.創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)
PDCA循環(huán)
戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念,所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下:
①P(Plan)計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定;
②D(DO)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容;
③C(Check)檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果,分清哪些對(duì)了,哪些錯(cuò)了,明確效果,找出問題;
④A(Action)行動(dòng)(或處理)。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定,并予以標(biāo)準(zhǔn)化,或制定作業(yè)指導(dǎo)書,便于以后工作時(shí)遵循;對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題,應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。
PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn):
1.周而復(fù)始
PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán),依此類推。
2.大環(huán)帶小環(huán)
類似行星輪系,一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。
3.階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán),不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4.統(tǒng)計(jì)的工具
PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為四個(gè)階段”、“人個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A八個(gè)步驟是:
①分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題;
②分析質(zhì)量問題中各種影響因素;
③分析影響質(zhì)量問題的主要原因;
④針對(duì)主要原因,采取解決的措施;
為什么要制定這個(gè)措施
達(dá)到什么目標(biāo)
在何處執(zhí)行
由誰負(fù)責(zé)完成
什么時(shí)間完成
怎樣執(zhí)行
⑤執(zhí)行,按措施計(jì)劃的要求去做;
⑥檢查,把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比;
⑦標(biāo)準(zhǔn)化,把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來,制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn);
⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。
通常,七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。
戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性,說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事,而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為:
1.高層管理的決心及參與;
2.群策群力的團(tuán)隊(duì)精神;
3.通過教育來提高質(zhì)量意識(shí);
4.質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;
5.制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn);
6.對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí);
7.不斷改進(jìn)活動(dòng);
8.各級(jí)員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言:“質(zhì)量無須驚人之舉。”他平實(shí)的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重,是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng),幾乎查以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。
篇2:戴明管理理論要點(diǎn)
戴明管理理論“十四要點(diǎn)(Deming’s14Points)”
1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的
最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返,轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的,堅(jiān)持經(jīng)營(yíng),這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。
2.采納新的哲學(xué)
必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。
3.停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品,檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲,且成本高而效益低。正確的做法,是改良生產(chǎn)過程。
4.廢除“價(jià)低者得”的做法
價(jià)格本身并無意義,只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此,只有管理當(dāng)局重新界定原則,采購(gòu)工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系,并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
5.不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)
在每一活動(dòng)中,必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量,無論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。
6.建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法
培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的,且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。
7.建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法
督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后,管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。
8.驅(qū)走恐懼心理
所有同事必須有膽量去發(fā)問,提出問題,或表達(dá)意見。
9.打破部門之間的圍墻
每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身,而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì),服務(wù),質(zhì)量及成本。
10.取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)
激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外,因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo),但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo):永不間歇地改進(jìn)。
11.取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額
定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量,而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好,因?yàn)樗膭?lì)制造次品。
12.消除妨礙墓層員工工作暢順的因素
任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除,包括不明何為好的工作表現(xiàn)。
13.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變,因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn))。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。
14.創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)
PDCA循環(huán)
戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念,所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下:
①P(Plan)計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定;
②D(DO)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容;
③C(Check)檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果,分清哪些對(duì)了,哪些錯(cuò)了,明確效果,找出問題;
④A(Action)行動(dòng)(或處理)。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定,并予以標(biāo)準(zhǔn)化,或制定作業(yè)指導(dǎo)書,便于以后工作時(shí)遵循;對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題,應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。
PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn):
1.周而復(fù)始
PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán),依此類推。
2.大環(huán)帶小環(huán)
類似行星輪系,一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。
3.階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán),不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4.統(tǒng)計(jì)的工具
PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為四個(gè)階段”、“人個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A八個(gè)步驟是:
①分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題;
②分析質(zhì)量問題中各種影響因素;
③分析影響質(zhì)量問題的主要原因;
④針對(duì)主要原因,采取解決的措施;
為什么要制定這個(gè)措施
達(dá)到什么目標(biāo)
在何處執(zhí)行
由誰負(fù)責(zé)完成
什么時(shí)間完成
怎樣執(zhí)行
⑤執(zhí)行,按措施計(jì)劃的要求去做;
⑥檢查,把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比;
⑦標(biāo)準(zhǔn)化,把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來,制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn);
⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。
通常,七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。
戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性,說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事,而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為:
1.高層管理的決心及參與;
2.群策群力的團(tuán)隊(duì)精神;
3.通過教育來提高質(zhì)量意識(shí);
4.質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;
5.制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn);
6.對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí);
7.不斷改進(jìn)活動(dòng);
8.各級(jí)員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言:“質(zhì)量無須驚人之舉。”他平實(shí)的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重,是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng),幾乎查以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。
篇3:代理問題和公司理論讀后感
“AgencyProblemsandTheTheoryofTheFirm”讀后感
本文是EUGENEFAMA1980發(fā)表于《JournalofPoliticalEconomy》上的一篇論文，是自1936年科思以來又一篇論述公司性質(zhì)的革命性文章。本篇論文的中心觀點(diǎn)是：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是由各種合同組成的經(jīng)濟(jì)組織的有效形式，傳統(tǒng)的企業(yè)家或“雇傭者”有雙重責(zé)任，即管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，但現(xiàn)代的大型公司的管理者已或多或少地從公司股東分離開來了，也就是說在公司內(nèi)部管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者分離，公司在與外部其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也面臨著對(duì)內(nèi)部管理者及員工的有效監(jiān)督。并提出外部經(jīng)理勞動(dòng)市場(chǎng)的存在，管理者內(nèi)部的自我監(jiān)督及董事會(huì)的存在等均可產(chǎn)生對(duì)管理者行為的有效制約，通過工資調(diào)整，控制管理層行為可有效解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后產(chǎn)生的代理問題。
本文包括五個(gè)部分，第一部分為前言，為文獻(xiàn)綜述，引出問題，表明自己的觀點(diǎn);第二部分是對(duì)公司所有權(quán)概念的再次明晰;第三部分明確了公司管理與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的概念;第四部分是對(duì)公司的所有權(quán)與控制權(quán)分離的可行性分析，最后文章給出了一個(gè)數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行進(jìn)一步的說明。
一、文獻(xiàn)綜述：
1、Baumol(1959)、Simo(1959)、Lyert&March(1963)、Willianson(1946)等提出“行為理論”和“管理者理論”，反對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)家(集所有者和管理者于一身)的利潤(rùn)最大化模型，主要研究了關(guān)于那些控制并管理但并不擁有企業(yè)的管理者(這些人并不完全同于傳統(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”)的行為動(dòng)機(jī)及其激勵(lì)問題的理論。
2、Coase(1937,1960)、Alchian&Demsetz(1972)、Jensen&Meckling(1976):反對(duì)傳統(tǒng)的公司模型，認(rèn)為公司是各生產(chǎn)要素之間的合同集，各要素均以自己的利益為行為動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儚?qiáng)調(diào)合同規(guī)定的各自權(quán)力的重要性，因此也稱他們?yōu)椤爱a(chǎn)權(quán)”理論。
作者認(rèn)為以上把管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者集于一人的理論，無法解釋現(xiàn)代大型企業(yè)中的那些與公司所有權(quán)分離的管理者控制公司的現(xiàn)象，因此作者提出了自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是企業(yè)組織的有效形式，傳統(tǒng)的企業(yè)家或“雇傭者”有雙重責(zé)任，即管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，但現(xiàn)代的大型公司的管理者已或多或少地從公司股東分離開來了，也就是說在公司內(nèi)部管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者分離，公司在與外部其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也面臨著對(duì)內(nèi)部管理者及員工的有效監(jiān)督。
二、對(duì)公司所有權(quán)概念的明晰
在此前的文獻(xiàn)中對(duì)公司所有權(quán)的論述已非常多，但本文作者提出了自己的獨(dú)特見解，即所有權(quán)并不意味著一定要對(duì)公司進(jìn)行直接的控制和管理。
公司是一系列的合同組合，要理解公司所有權(quán)概念，首先要明確管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的概念。
管理者:
一種擁有特殊作用的“勞動(dòng)者”――決策者
風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者:
公司所有不確定性和可能虧損的承擔(dān)者――所有者(債權(quán)、股權(quán))
為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)生產(chǎn)要在生產(chǎn)末期被支付時(shí)，公司外在化財(cái)富：購(gòu)買資金和技術(shù)，在這種情況下，公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)功能與資本、技術(shù)的所有權(quán)結(jié)合在一起，此外公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)功能與所有權(quán)結(jié)合在一起還體現(xiàn)在不同的投資者上，如債權(quán)與股權(quán)所有者往往承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，前者大于后者。
區(qū)分資本所有者與公司所有權(quán)是非常重要的：公司是一組合同組合，公司每一要素均有自己的所有者，合同的作用是把各種生產(chǎn)要素有效的組織在一起，并進(jìn)行生產(chǎn)，得到產(chǎn)出，并按不同的投入分配產(chǎn)出所有，消除公司是券商所有的觀念，是更好理解所有者(債權(quán)所有者、股權(quán)所有)沒有必要控制整個(gè)公司的第一步，第二步是把固有的企業(yè)家的觀念放在一邊。
三、公司管理與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)
在傳統(tǒng)的公司理論中，企業(yè)家(既是管理者又是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者)是他們分析的中心，認(rèn)為傳統(tǒng)的公司本質(zhì)可以從6個(gè)方面進(jìn)行概括：1、投入生產(chǎn)要素;2、少數(shù)投入要素所有者;3、代表機(jī)構(gòu);4、獨(dú)立與投入要素所有者進(jìn)行協(xié)商權(quán);5、剩余申明權(quán);6、剩余買賣權(quán)。
其實(shí)在現(xiàn)代公司中，3~4即為管理者，5~6即為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。
應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)組合理論，管理者的退路：經(jīng)理人市場(chǎng)(勞動(dòng)市場(chǎng))
風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：投資者為分散投資風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)投資于多個(gè)企業(yè)，使股權(quán)分散化，這直接導(dǎo)致權(quán)益所有者不可能也不會(huì)直接對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，他必然會(huì)選擇一個(gè)代理人(管理者)而權(quán)益所有者對(duì)管理者的選擇，通過其以前業(yè)績(jī)，在經(jīng)理人市場(chǎng)中進(jìn)行。
通過以上分析，作者解釋了在現(xiàn)代公司中管理與所有權(quán)分離的現(xiàn)象的存在，因此剩下的問題就是解釋分離存在的合理性，也就是要解釋公司所有者為什么會(huì)放心讓管理者去管理公司，即代理問題的解決。
四、公司經(jīng)營(yíng)管理與所有權(quán)分離的可行性
公司經(jīng)營(yíng)管理與所有權(quán)分離的可行性其實(shí)質(zhì)就是代理問題的解決，也就是管理者的激勵(lì)問題，在本文作者看來，由于有外部經(jīng)理人市場(chǎng)的存在以及現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的組織的特殊形式，可以使得我們無需刻意做什么，激勵(lì)問題便會(huì)自行解決，也就是說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及所有權(quán)分離的形式是合理且有效的，作者從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了分析：
A、外部市場(chǎng)的存在對(duì)經(jīng)理人的直接壓力。外部經(jīng)理人市場(chǎng)的存在，使得所有者對(duì)管理者的選擇范圍變大，新的經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻存在，同時(shí)自身的回報(bào)與業(yè)績(jī)直接相關(guān)，這些都致使管理者不得不努力工作。
B、內(nèi)部管理者的自我監(jiān)督。這種自我監(jiān)督包括自上而下和自下而上兩個(gè)方面，管理者為實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)，必須對(duì)其下層進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，防止其偷懶行為，而下層為了取代現(xiàn)任管理者也會(huì)對(duì)上級(jí)進(jìn)行監(jiān)督，這樣就形成了一種良好的相互制約機(jī)制。
C、董事會(huì)的存在也提供了一種低成本的管理層監(jiān)督機(jī)制。
結(jié)論：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是由各種合同組成的經(jīng)濟(jì)組織的有效形式，傳統(tǒng)的企業(yè)家或“雇傭者”有雙重責(zé)任，即管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，但現(xiàn)代的大型公司的管理者已或多或少地從公司股東分離開來了，也就是說在公司內(nèi)部管理者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者分離，公司在與外部其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也面臨著對(duì)內(nèi)部管理者及員工的有效監(jiān)督。并提出外部經(jīng)理勞動(dòng)市場(chǎng)的存在，管理者內(nèi)部的自我監(jiān)督及董事會(huì)的存在等均可產(chǎn)生對(duì)管理者行為的有效制約，通過工資調(diào)整，控制管理層行為可有效解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后產(chǎn)生的代理問題。