精益生產水平評估清單6(日企)

Ⅵ縮短交貨期

保證交貨期并縮短交貨期是制造業生存下去的必要條件。要滿足短交貨期,企業不能缺少適當的緩沖庫存。“在保證必要庫存,控制庫存”的前提下,企業應最大限度地追求同步化。此外,適當可行的生產計劃以及EMS的強化也成為重要的課題。

執行課題1作業指示的改善

水平1由于沒有作業指示書或作業指示的機制,作業指示不能發揮正常的機能。工作人員根據自己的情況決定生產的優先順序,由于作業準備、作業分配的不合理而引起工序混亂,繼而變更作業、延遲交貨的現象頻繁發生。

水平2在多種少量生產型工廠中,中日程計劃的準確度不高,作為彌補,企業根據作業指示等制定了小日程計劃(也叫作業計劃),負責這項工作的除了切實把握工廠實際情況的監督者以外,并沒有其他人。只有監督者對于制造的關鍵具有深刻的認識。對于作業指示書應該具備怎樣的功能開始了自發的研究。

水平3以監督者為中心,開始通過小日程計劃和作業指示開展零部件準備和進度管理的改善活動。并在其間推進了從生產現場的各方面開展“目視管理”的改善活動。

水平4及時地、準確地向生產管理部門傳達小日程計劃以及更新的信息、進展狀況等,還進行了包括向中日程計劃進行反饋的、兩者間的合作機制的改善。

水平5通過監督者之間的合作,工作人員關注于工序、把握了前方工序進展狀況以及并列工序的進度和步調等等,并順利地開始了良性循環。

執行課題2生產計劃的彈性化

水平1生產計劃沒有系統化,即使有,也仍然難以應對短交貨期。此外,對于進度失控或者對于訂單變更、設計變更等的及時應對還較為困難。

水平2開始建立推進生產計劃系統化的體制,掌握了工廠特性、業務處理流程、既有的系統環境等現狀。

水平3以系統化為目標,以生產模式的確定為中心的系統構思、計劃已經完成。

水平4完成了符合工廠特性和需求的靈活的生產計劃系統的構造及其操作培訓。

水平5當有一項訂單變更或者設計變更時,企業能夠靈活地修改生產計劃;在致力于工序間的同步和庫存最小化的同時,確保交貨期并縮短交貨期。

執行課題3工序管理

水平1企業還沒有建立生產管理職員在收集、掌握進度狀況的水平上進行實績報告的制度。不能夠實時掌握工序和外銷采購的進度,當交貨期臨近時,只好臨時抱佛腳。此外,對于工序的在制品狀況誰也不清楚。營業或顧客詢問進度并進行督促時,相關人員不能當場作出正確的回答。各工序之間的進度參差不齊,出現了由于“等待”而帶來的損耗,工序之間的在制品滯留加劇,即便考慮了解決的辦法,卻不能適時地采取有效的手段。

水平2指示書、移動單,和訂單交貨期、日程計劃、負荷計劃一起,被作為可能執行的指示而發行。并且通過作業日報等形式收集這些方面的實施狀況,并利用到進度的把握、調整以及日程計劃的修改上。

水平3通過利用基于計算機網絡的POP終端機等,制定了工序管理的系統化計劃,必要的準備已經完成。

水平4建立了工序管理系統,并且可以迅速準確地掌握進度和在制品滯留的狀況。能夠在當場迅速、準確地回答營業、顧客提出的問題。

水平5生產實績的數據被反饋到生產系統中,兩者之間實現了迅速而靈活的配合。相關人員隨時可以掌握進度延遲的情況和工序之間的在制品滯留狀況;同時,對于進度的調整、計劃的修改和工序間滯留的排除,都能夠迅速地采取對策。交貨期延遲降為零,現在正朝著縮短交貨期的目標努力。

執行課題4工廠透明化

水平1,日程計劃以及它的變更信息常常不能被及時傳達給現場,或者頻頻出現突發的作業,零部件、原材料的獲得經常被延遲,并且還有欠缺,等到臨近交貨期時,車間就慌成一團。此外,由于前后工序以及外部購買的進度不明確,車間就像處在一座孤島上,七零八落地進行各自的作業。而營業部門也不能隨時掌握進展狀況、負荷狀況,或者庫存狀況,與生產的合作也不順利。

水平2包括車間現場在內,全體員工已經掌握了計算機的操作,而且能自己提取并參考必要的信息,采取措施解決問題。

水平3各車間的監督者根據調出的信息,通過自己的分析、制表等兩次加工,促使工期的縮短和其他工序的管理改善。

水平4各工序或各車間能隨時掌握日程計劃的變更、前后并行工序的進度,以制定所負責的工序和車間的作業計劃,或者在必要時進行微調整來推進作業。

水平5任何時候,任何人,在任何地方都可以訪問、調出或加工日程計劃、進度及庫存狀況,工廠的透明化工程完成。營業和車間的合作順利發展,工序或者車間之間相互的關心和合作得到飛躍的提高。

執行課題5批量適當化

水平1認為只有大批量生產才是提高生產率的關鍵,卻沒有能力應對多種少量化和短交貨期。在工序之間、部門之間,在制品作為中間產品被堆積如山。常出現必要的零部件不夠,不需要的零部件卻生產過剩的局面。雖然工序現場拼命努力,卻還是會出現等待和庫存的損耗,縮短交貨期并非想象的那樣簡單。

水平2全體員工逐漸理解了大批量生產會阻礙縮短交貨期的實現,而小批量生產才是適合的。

水平3即便是多種少量生產,也力圖做到生產的流水線化。其方法是:通過對產品、零部件的PQ分析和其他現狀分析,把類似作業或類似零部件成組化,制定最合適的批量大小和批量編制,制定作業日程,進行一部分的試生產。

水平4修改工序系列、工序布局,對監督者和操作者進行培訓,充分利用作業準備時間的縮短等作業成果,橫向開展批量化的實施活動。

水平5小批量生產方式已全面穩定下來,工期進一步縮短,在制產品得到了進一步的壓縮。同時,對訂單變更的靈活應對取得了飛躍性的進步。

執行課題6多技能化

水平1由于各車間的分割及互不關聯,導致企業擁有較多的單技能工,難以對工序之間的不平衡進行靈活調整。

水平2關注生產線的問題點并進行了現狀分析,在制定的改善方案中包括了培養多技能工的計劃。

水平3向監督者及操作者闡述多技能工的重要性,并成功地得到了全體員工的理解和支持。

水平4實施培養多技能工的計劃,定期地輪流進行培養多技能工的培訓。

水平5一個工作人員可以同時進行多個工序;并且對生產計劃以及由于突發任務等引起的計劃變更或者偶然發生的故障能夠及時處理,可靈活進行操作者編制的更替、機械和設備布局的改變等,因而工序之間的平?正在迅速地得以實現。

執行課題7零滯留化

水平1等待零部件的獲取、等待工序、等待批量、等

待搬運等等的浪費較多。由于生產“當前不需要的產品”,和各車間或工序的同步化合作還不充分,使得工序之間出現產品滯留,無法將產品順利地傳遞到下一工序。

水平2為了把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產”而引起的實際滯留狀況,進行了具體情況的調查和分析,并開始著手改善的對策。

水平3將生產計劃的彈性化進一步推進到同步化,從計劃方面制定了排除滯留的方針和對策。

水平4堅持推進“不滯留,向前流”的方針,例如設置可以多方面支援搬運、作業安排、統一管理進度等工作的專員等,切實推進工序管理的改善。

水平5采取與產品、零部件特性相符合的U字型生產線、自動食堂方式、單元生產方式、一人生產方式等形式。其結果是,雖然各種生產方式并存,但如果能夠自覺地運用,同時全體員工保持最佳的合作方式,滯留將一步步向零趨近。

執行課題8內外生產的同步化

水平1外協產品、采購品交貨期頻頻推遲,和內部產品不能保持同步;而另一方面,可以晚些入庫的產品卻因不斷提前入庫而堆積成山。

水平2工廠已開始調查交貨期推遲的實際原因。了解了外協廠家、供應商的能力和特性、本工廠發行訂單的處理方法、對外協廠家的支援和指導不力等實際情況,并采取了相應的對策。

水平3改善了生產日程計劃和內部生產進度之間的匹配,將需要采購的零部件分為提前準備和確定準備部分,而針對確定準備的部分,采用在臨近最后的時間點上再采購的方式。

水平4推進和外協廠家的同步化、接受和發行訂單的EDI化。通過指標達標法的方式和利用計算機系統的警報方式,在事先實施督促和提前修改指示的同時,向外協廠家和供應商表示“確定的訂單絕對不會更改”,以取得他們的信任。

水平5對外協廠家說明獎懲方式,在可能的范圍內與內部生產保持同步的訂單發行方式,并取得他們的理解和支持。在具體執行時,若能保證公正和客觀,則可確立訂單發行者的威信。

篇2:日企精益生產水平評估清單

精益生產水平評估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣,當它的根基處于健康的狀態時,才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達,讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執行課題1以高層為主導進行工廠現場巡視

水平1工廠高層幾乎不去現場。出現了問題、不良現象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現場1次以上。

水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。

水平4將巡視現場與排除不良、進行改善相聯系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經常地循環實施。

執行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法,并制定了執行計劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護,重新改版、制定了執行計劃。進一步廢除舊的廣告傳單等。

水平5進一步地對手冊進行了整理,制定了防止再次發生的對策,并得以固定下來。

執行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時間很多。是什么,在哪里,哪一個,誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對象,原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況,大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間,大家都有一定的認識。

水平4對于工具、測試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對于賬本、票據、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執行課題4清掃、檢點、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機械、設備有污潰,隨意放置。

水平2對地板,地板與墻壁的接觸點,臺階等隱蔽處,機械和設備等,進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設施、廁所等制定了初期的清掃計劃。

水平3針對碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關部位隨意打開后不關等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機械的褶動部位、旋轉部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執行被固定下來。

水平5對于機械設備的內部、潤滑油系統、油壓系統、空壓系統、冷卻水系統、電氣系統、給排水系統等“難于清掃檢點的地方”,實施了清掃、檢點、整備,并持續努力斷絕垃圾、污潰的發生源。在車間現場走動時,鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執行課題53直3現

水平1當問題發生時,向現場主管詢問相關事由,并讓他們提供數據。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應該是這樣”的先人為主的想法。分析數據也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報告后,立即趕往現場。直接觀察實物,或用手觸摸,總之,動用5個感官努力把握現狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對現實,努力把握原因。

水平3對操作人員進行機械設備的結構、動作原理以及設定基準生產條件的根據等“規則”的教育,使操作人員在理解的基礎上進行操作。確實找到了異常發生的原因和處理辦法。

水平4向現場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據5W1H把握各個層次的現象并進行描述的方法,和把現象和規則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中,培養那些理解力和運用能力都較強的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設備在發生故障時也難被發覺,在生產過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現場,對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實施目視管理。

水平3在進度管理板、移動單或實物單上進行目視管理,使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機械設備發生故障時能迅速通知異常的體制,即使在遠處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現異常發生的信號時,工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動。“一旦發覺,立即行動”的認識固定下來了。

執行課題7杜絕浪費

水平1何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費,可誰也沒意識到。

水平2展開了杜絕浪費的啟蒙運動,全體員工對于浪費有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象,通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。

水平4學習杜絕浪費的技巧,并向更高層次的浪費挑戰。此外,還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。

水平5在全工廠實施“杜絕浪費競賽”,發表各自的成果,并對優勝者進行表彰、獎勵。讓“發現浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。

執行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風氣。

水平2逐漸地對上級,下級,同事,公司外的人,對所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設備,工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業。全體員工懂得了提高作業速度并不等于是“犧牲謹慎”。“認真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執行”等作為工廠的座右銘,不斷地對員工進

行教育培訓,為盡可能把工作做得徹底而繼續努力。

水平5安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當?操作按鈕按了后確認有無異常,寫好票據后確認有無差錯等等,即做完葉件事后還應進行確認、總結,而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業完成后,應清掃油污、碎屑,檢點機械設備的狀態,做好要求的報告等等,認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結”、“收拾”,有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。

篇3:日企精益生產水平評估清單8

精益生產水平評估清單8(日企)

ⅦI成本減半

從“I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫存”的過程中,我們將設計圖紙和機械設備作為“既定之物”,從改善對象中排除出去。即使存在這種制約,成本的降低仍然可以達到一個相當高的水平。在1,中,產品構成和基本設計成為既定的制約條件,因而我們應在生產設計以后的改善和對機械設備根本修正的基礎上,力爭更大的成本降低。

執行課題1易于生產的設計

水平1設計部門和制造現場之間的合作非常缺乏,設計者對于來自現場的“易于生產”的呼聲和用戶提出的“易于維護”等要求毫不理會,隨意地進行設計。

水平2重視設計部門和制造部門之間的合作,并開始努力推倒相互之間無形的壁壘;但目前還停留在發行圖紙時召開設計說明會,即單方面地傳達制造的注意事項的水平上。

水平3召開由設計部門主持的設計構想說明會,在開發的初期階段就聽取制造現場的信息,力爭提高設計水平。

水平4由設計部門主持的設計討論會定期舉行,具備了在初期流動階段排除質量問題以及縮短交貨期的基本體制。

水平5參考同行業的信息和特別許可信息,開發了由設計、制造支撐的世界一流的低成本設計系統。

執行課題2VA/VE活動的推進

水平1完全不知道VA/VE價值分析法。

水平2通過外部信息、講座等了解到VA/VE的有效性,并就本工廠如何有效地利用以及具體的推進方法進行了探討。此外,在公司內成立了專門的隊伍,開始了啟蒙運動。

水平3成立了VA/VE項目小組,開始了有組織的活動。

水平4通過成立全公司的VA/VE委員會,擴大、強化了組織隊伍,在全公司范圍內對主要的零部件進行了徹底的研究討論,并開始取得了成本大幅降低的成果。

水平5VA/VE委員會在構思設計的階段就參與進來,制定了成本最小化、交貨期最短化的具體實施計劃。像這種有組織的活動已經持續3年以上。

執行課題3成本數據庫的制作

水平1成本數據沒有被記錄和整理,或者處于分散的、個別的保管狀態,誰都無法方便地參考利用。

水平2企業已經開始了成本數據的集中和整理,同時還開始學習成本數據庫的構建和運用。

水平3企業以比較容易獲取的最近階段的成本數據為中心開始進行數據的集中整理。與此同時,完善了項目小組等的組織體系,進一步推進和確立了成本數據庫的構建。

水平4對主要的產品或零部件,根據以往的制造實績完成了數據庫的建設,并在系統上運行。由于能實時、準確地進行更新,可靠性高,為精確計算報價和成本管理等有效地利用。

水平5建立了全部產品或零部件的成本數據庫,經常進行維護更新,以此為基礎不斷推進成本的大幅下降。

執行課題4通用零部件的擴大

水平1完全按照顧客的要求,形成產品系列、零部件群的構成,產品的品種沒有一定的規律,因而呈現出多樣化。結果使企業的設計、計劃、準備和生產實施等變得復雜、混亂,并表現出庫存的膨脹、交貨期的混亂,或者出現質量問題,這些都是成本增加的主要原因。

水平2通過對產品系列的根本的修正,著手削減零部件的種類;同時也開始

制定有關標準晶的規程。

水平3通過削減主要式樣的單元盤種類,繼續推進系統的、零部件種類的削減活動。同時,開始開展了推進標準化體制的活動。

水平4削減選擇性單元盤、個別單元盤、零部件、原材料等的種類。

水平5以全公司所有零部件為對象推進標準化的實施,擴大通用品,徹底削減日常生產零部件或采購零部件的種類。

執行課題5零部件數量的削減

水平1根據工廠內外的情況照章辦事,大量使用在無計劃狀況下生產的零部件。無法挪用的零部件被分散在零部件倉庫、工序場地及其他地方,其中大部分成為長期庫存。

水平2企業對零部件敷量的無限制增多帶來弊害有了深刻的認識,并開始呼吁重視削減零部件數量。

水平3通過對構造以及機能方面的修正和總結的近似系統的方法開始了削減零部件數量的努力。以制定的削減目標為指南,盡可能地追求外部所要求的式樣書和技術的可能性,以及外部資源等多方面實施的可能性,并迅速地投入到具體的執行之中。

水平4通過新技術以及對市場標準晶的采用,從根本上9J減零部件數量。

水平5領先于同行業,確定、穩固了以省的零部件設計為基本方針的產品設計體系。

執行課題6削減工時

水平1面對現在的制造設備、工序編制和布局,卻仍然按照以前的工序步驟和作業方法進行加工、裝配作業,而沒有人提出任何的疑問。

水平2注意到工序數量的多少在很大程度上影響著成本和交貨期以及關于“工序編制的狀況”,并打破慣例,開始了根本性的探討。

水平3開始建立工序編制委員會等的組織體制,對所有產品重新進行認識、修正。與此同時,還建立了教育體制,開始講授工序編制所必需的知識、技術和技能。

水平4針對全體人員,進行包括裝配工序在內的削減總工時或實施工序聯合的教育培訓。

水平5在進行新設計或改良設計時,把是否能夠削減工序作為設計討論會的重點,并連續3年以上有效地發揮作用。

執行課題7設備的靈活性和工序的重新編制

水平1對于利用“單位時間生產量大的笨重型機械設備”的持續的生產活動沒有任何疑問。為了應對多種少量短交貨期生產的要求,在計劃和制造上都不切實際地追求大生產量,因而也帶來在制產品過多和產品的積壓。

水平2從“整體最優”的觀點看待根據笨重型機械設備制定的工序編制,就會發覺它并沒有帶來效率,(而是使效率降低),并在進行全面修正的前提下開始了研究討論。

水平3終于認識到“生產不能銷售的產品對整個工廠都是重大的損失,只會帶來庫存的增加和成本的惡化;最好的方式就是適時地生產暢銷的或預計好銷的產品”,因而開始探索對機械設備、工序布局等進行改善的需求和要求,并開始實施。

水平4通過機械設備的小型化、低價格,來提高對開工率變化風險的應變能力,對于生產品種的改變,也可通過工序、機械設備靈活的改組替換進行應對。此外,針對最大限度地把由某機械設備的故障引起的不良影響局部化等的措施,以及技術的可能性進行了徹底的探討。

水平5在生產品種的QO分析上,實施了以多種少量乃至變量生產產品為對象的小型、低價格設備的再定位和U字型生產線、單元生產線及其他的工序編制的改革。對于中量或大量繼續生產品種,企業也從“整體最優”的

觀點對最合適的生產設備和工序編制在根本上進行了認識和修正。

執行課題8合作管理

水平1營業、設計、制造、管理等各部門各自為政,各自為內部的調整傾注了大量的精力,而從工廠整體來看,由于缺乏合作,導致作業重復、沖突,或者重要信息沒有傳達,并因此出現浪費和損耗。

水平2通過實施“易于生產的設計”、“VA/VE推進”等,以設計、制造、銷售等之間關系的改善為基礎,提出了更高的改善目標,在全工廠范圍內大規模推進“業務流程的分析”和“業務的并行化”以及“排除阻礙部門間合作的主要因素”的活動。

水平3站在“業務流程應該從全工廠角度出發進行最優化”的觀點,利用CE技法,重新進行構建,逐步實現業務效率的提高和管理成本的降低。

水平4從各工廠的最優化到精簡多個事務所后的全公司最優化,繼續推進業務流程的重組。

水平5力爭使包括顧客、采購和外協廠家、甚至物流業者在內的整個生產量得到質的提高,不斷推進在多個企業合作下的業務流程的重組。