考核新人很棘手

考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。最大的難點就是缺乏考核標準，也缺乏基礎數(shù)據(jù)支持，考核目標與考核指標容易發(fā)生偏差。這就容易出現(xiàn)考核指標過高或者偏低的情況，如果考核指標過高，銷售員完不成目標與任務會挫傷其積極性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應甚至心存恐懼；如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業(yè)的成本，甚至讓他們產生工作惰性。

另外，考核銷售新手還常常會面臨四個問題：

一是考核體系求全責備。企業(yè)對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要較那些成熟企業(yè)更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優(yōu)秀人才加盟。“缺項”的員工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強調：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關鍵，考核抓要點。

二是考核周期過于頻繁。有些企業(yè)覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監(jiān)督手段對銷售員進行管控。諸如，每個銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果詳細填寫到表上。還有些企業(yè)采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務、確定目標，下班前跟蹤檢查，甚至當銷售員任務指標完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實，任何一位銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結的基礎上，采取月度、季度、年度考核相結合的方法，效果可能會更好。

三是考核目的走入誤區(qū)。有些企業(yè)把績效考核結果只作為對銷售員進行獎罰，或者“優(yōu)勝劣汰”的依據(jù)，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績效考核更為重要的作用，即：發(fā)現(xiàn)員工不足，找出問題與缺點，進行改進提升，以及發(fā)揮其優(yōu)勢，實現(xiàn)其個人價值最大化。

四是由誰考核界定不清。一些初創(chuàng)企業(yè)最容易犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負責。尤其是家族企業(yè)更加嚴重。初創(chuàng)企業(yè)往往家族化，并且人人參與管理，結果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間。考核一定要由關鍵人來做，并且要由有業(yè)務關系的直接管理者來操作。當然，具有業(yè)務關聯(lián)工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結果所占的比重應該很小，或者只作為參考性意見。

如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。

讀懂銷售績效

銷售員的工作績效就是其對企業(yè)的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關，主要包括八個方面：

一是資源績效。銷售員是客戶資源的開發(fā)者，這包括兩層含義：一層是銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發(fā)現(xiàn)“獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業(yè)要讓銷售員建立客戶資源數(shù)據(jù)庫，從潛在客戶、在談準客戶、現(xiàn)實客戶、無效客戶等方面加以區(qū)別。

二是傳播績效。即便銷售員與潛在客戶（經銷商、零售商或消費者）談了很久，并且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的7個客戶可能以后會產生購買欲望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，銷售員已經把企業(yè)、品牌及產品的“廣告”給做了，企業(yè)不能忽略了這部分傳播績效。

三是交易績效。這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是銷售員與企業(yè)最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶成本等因素，這關系到企業(yè)是否有必要為其提供服務。諸如，兩個銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業(yè)有這樣的承諾：在一定區(qū)域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。

四是服務績效。凈水產品屬于高科技產品，技術服務自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業(yè)要本著“銷售就是服務，服務就是銷售”的經營理念，對銷售員的服務水平與服務能力進行考核。

五是合作績效。在平時，銷售員雖然在各自的銷售區(qū)域內各自為戰(zhàn)，但是他們卻共同構成了一個團隊整體，共同為整體績效負責。很多時候，需要銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團隊或其他銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他銷售員進行集體銷售談判等等。這時銷售員的配合態(tài)度、程度與成果，企業(yè)也要納入績效考核范圍。

六是利潤績效。利潤是企業(yè)最關心的經營指標，而銷售員實現(xiàn)了多少銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶

所貢獻的利潤也常常是不一樣的。所以，企業(yè)必須從“凈利潤”指標來評價銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。

七是創(chuàng)新績效。如果脫離創(chuàng)新，工作很難取得進展，創(chuàng)新是工作績效之源。銷售員的工作創(chuàng)新主要包括三個層面：第一，自身工作創(chuàng)新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團隊提出意見與建議，具有建設性的創(chuàng)新價值。第三，幫助客戶實現(xiàn)創(chuàng)新，或者得到客戶的認可。這些創(chuàng)新，常常會給銷售員、企業(yè)或者客戶帶來新機會、新業(yè)務。企業(yè)必須鼓勵創(chuàng)新，讓銷售員去主動創(chuàng)新，并納入考核范疇。

八是延伸績效。延伸績效是指銷售員在企業(yè)預期之外以及職責之外，為企業(yè)帶來的有形收益或無形收益。諸如，銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業(yè)也擴大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽，提升了企業(yè)形象。對此，企業(yè)也要考慮在做績效考核時，給銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。

找準績效考核點

銷售新手對企業(yè)經營改善、業(yè)績提升所做的一切貢獻都是工作績效的體現(xiàn)。但是，企業(yè)經營存在著核心目標、主要目標、次要目標與附屬目標。如果銷售員工作在實現(xiàn)核心目標與主要目標的路上存在很大偏差，雖然在次要目標或附屬目標上做了很多有成效的工作，但卻未必是企業(yè)真正需要與期待的，至少還不符合某一特定時期的需要。

李先生必須明確企業(yè)經營目標，并按目標管理的SMART原則行事，即：目標具體、目標可以?量、目標可以達到、與其他目標具有相關性、具有明確的截止期限。同時，要就經營目標與銷售員進行互動，或者得到銷售員的理解與認可，分解為若干子目標與子任務落實到每一個銷售員頭上。這樣銷售員在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丟“西瓜”的同時多撿“芝麻”。

企業(yè)預期即是績效之本，但是工作預期不能只停留在心理層面，還應該將其書面化。其實，工作預期也就是銷售員績效考核的“原題”。如表1是李先生對銷售員的工作預期。

針對表1中對銷售員的工作預期，明確銷售員工作績效考核項目：

一是非銷售性工作績效。作為基礎性考核，主要是定性考核。銷售員的日常行為考核，以企業(yè)規(guī)章制度、崗位工作標準、日常行為規(guī)范等為藍本，對其工作進行評價（如表2）。

二是銷售性工作績效。這是銷售業(yè)績性考核，考核點大都可量化（如表3）。

考核要機制化

績效考核必須建立長效機制，建立考核文化、制定考核制度、規(guī)范考核技術、明確考核流程，使銷售員考核形成良性循環(huán)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可考慮建立下述考核機制：

第一，自我考核機制。如果企業(yè)追求考核公平，那么就要允許員工進行自我考核。不過，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的自我考核要求員工對績效考核從被動接受到主動認同，并積極參與到績效考核中去。企業(yè)通過尊重個人來追求卓越，激發(fā)銷售員的潛能，達到銷售高績效。

第二，動態(tài)考核機制。隨著銷售工作的推進，從“點”到“線”，再到“面”，考核重心會有所變化與調整。企業(yè)可根據(jù)工作周期，建立起動態(tài)考核機制，進行考核指標體現(xiàn)動態(tài)組合，而不是機械地套用某些???銷指標體系，諸如本案例中企業(yè)，在營銷上就要經歷三大階段。

企業(yè)可以建立整體目標與總體任務，加以分解落實到每一位銷售員身上。不過，要允許銷售員對目標與任務提出修正和調整建議，甚至可以讓員工先提出目標與任務。當然，銷售員要在充分理解企業(yè)目標與任務的基礎上，在企業(yè)的指導與完善下，制訂自己的PBC（個人業(yè)務承諾），列舉出并融進未來的銷售工作中。這樣的考核不但能調動銷售員的積極性，同時也能考得銷售員“心服口服”。

來源：《人力資源》

篇2:經銷公司標準體系建設規(guī)劃:考核激勵機制

產品經銷公司標準體系建設規(guī)劃:考核激勵機制

將標準化工作納入目標責任考核,由標準化委員會辦公室具體負責標準化工作任務的相關考核工作。針對考核結果,給予相應的獎懲,以激發(fā)全員參與的熱情,加強標準執(zhí)行力度,保證標準的權威性。

1、對標準化培訓工作的考核

按照培訓計劃,對各個階段的培訓工作進行考核。主要通過檢查各部門、單位在各階段上交培訓工作總結,對其培訓內容、次數(shù)、參加人員進行考核。除此之外,根據(jù)標準化進程和培訓工作開展情況,從各部門、單位抽調標準化相關人員進行考試。將考核結果和考試成績作為標準化目標責任考核的依據(jù)。

2、對標準實施情況的考核

由標準化委員會辦公室負責考核各部門、單位,檢查其所編制的實施計劃是否合理,實施準備工作是否到位,是否監(jiān)督檢查標準的落實執(zhí)行,以及標準實施工作的總結。由各部門、單位具體負責考核員工,檢查其工作前是否依據(jù)標準進行事前準備,出現(xiàn)的工作差錯是否因違反標準等,每月將考核結果匯總并將其作為員工績效考核的一部分。

依據(jù)考核結果,對于違反相關規(guī)定或未達標的行為給予處罰:

(1)對未能按期完成公司標準編制任務的部門負責人和具體編制人員,嚴格按照公司相關制度追究相關責任;

(2)違反標準規(guī)定,造成嚴重后果的責任人員,將按有關法律、法規(guī),追究相關人員法律責任;

(3)未能完全實施國家、行業(yè)、地方強制性標準,造成不良后果的相關責任人員,公司應給予批評教育;

(4)不執(zhí)行集團公司標準,給公司造成不良后果和經濟損失的,按集團公司管理制度,給予相關責任人員進行處罰;

(5)不執(zhí)行公司標準,給公司造成不良后果和經濟損失的,按公司管理制度,給予相關責任人員進行處罰,并將其記入檔案,不得參加本年度評優(yōu)活動。

3、對標準化工作組織較好的部門、個人予以獎勵:

(1)將各部門在各階段中標準化工作的考核分數(shù)進行排名、公示,對于標準化工作開展組織好的部門授予榮譽稱號或給予一定物質獎勵,并將其作為評優(yōu)的參考依據(jù);

(2)對于標準化工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的個人,給予一定的物質獎勵,并作為評優(yōu)、晉升、轉正依據(jù);

(3)對于負責及參與標準編制的人員予以物質獎勵,其中編制集團級標準的獎勵應高于編制公司級標準的獎勵。

篇3:K公司培訓考核機制

公司培訓考核機制

1、公司內所有培訓都要在培訓結束后進行嚴格的考核、跟蹤,掌握參訓情況,評估培訓效果,促進參訓人員行為改變,提高工作績效,并與其晉升晉級有機結合起來。

2、建立標準試題庫,主要崗位設置A、B、C三套動態(tài)試題以便考核時使用。題型分為:填空題--主要考察學員對基本內容、基本概念、基本要點的掌握程度(每空1分,共30空30分);判斷題--主要了解學員對重點難點事項的理解正確與否(每題2分,共10小題20分);選擇題--適用于考察要點較多的應知應會問題(每題2分,共10小題20分);簡答題--只需能夠回答要點即可,不需要個人發(fā)揮展開(每題5分,共3小題15分);實務題--結合參訓對象所在崗位特點和培訓目的,制定理論聯(lián)系實際的題目,考察對培訓主題和崗位要求的理解掌握深度、寬度(共15分)。

1、考核可采取筆試、口試、書寫心得體會、實際操作技能、溝通面談等多種方式進行,培訓考核部門要負責試題的保密性,禁止在考核工作中營私舞弊。

2、考核評定工作要做到公平、公正、公開,考核成績應在考核結束一周內張榜公布并記入員工檔案。員工如果對考核的結果或過程有疑義,可到人力資源部或監(jiān)察委申述,人力資源部負責調查、落實和公布調查處理結果,以保證培訓考核的嚴肅性。

3、按計劃要求參加定期日常培訓的干部員工,培訓結束經考試合格者發(fā)放《培訓合格證書》,公司級培訓由人力資源部負責認定、發(fā)放,部門內部培訓由部門提出申請,連同培訓計劃、培訓記錄、培訓試卷、考試成績一并交人力資源部,經核實認定后領取相應級別的合格證書。參加培訓時間未達到應參訓時間80%以上的人員,視為不合格,不得發(fā)給培訓合格證書。

4、培訓合格證書分為藍色、紅色、紫色三種級別,藍色證書用于員工崗前培訓、

轉崗培訓、單項技能培訓;紅色證書用于專項技能培訓以及部門級系統(tǒng)、定期培訓;紫色證書用于公司級定期系統(tǒng)培訓、日常培訓、管理培訓和其它高級專業(yè)知識培訓。培訓級別由人力資源部認定。

5、員工按照要求參加內部培訓課程并考核合格者,公司人力資源部發(fā)給培訓合格證書,在公司內與學歷證書同等對待。兩個紫色證書等同于中專畢業(yè)證書,四個紫色證書等同于大專畢業(yè)證書,八個紫色證書等同于本科畢業(yè)證書;二個紅色證書等同于一個紫色證書;二個藍色證書等同于一個紅色證書。外出受訓證書由人力資源部視具體情況認定。

6、建立員工培訓檔案,采用一卡式管理。對員工進入公司后參加的所有培訓項目和成績,包括崗前培訓、轉崗培訓、單項技能培訓、專項技能培訓、公司級培訓、日常培訓、管理培訓和其它高級專業(yè)培訓等填卡入檔,作為員工晉職、增薪、定級、評選先進和績效考核的重要依據(jù)。大型公司級培訓和特殊專項培訓,可以由人力資源部頒發(fā)專門的培訓合格證書。