醫(yī)院績效工資考核方案設計
醫(yī)院績效工資考核方案設計
20**年12月上旬，本刊成功舉辦了“醫(yī)院薪酬設計與績效考核管理培訓班”，取得了良好的效果。培訓課上，湖南省郴州市第一人民醫(yī)院院長陳亞光所講授的“國有醫(yī)院績效工資的設計與考核”課程，緊貼國有醫(yī)院工作實際，實用性強，廣受學員好評。本期特將陳亞光講課內(nèi)容予以刊登，供讀者分享。
國有醫(yī)院運行機制改革的主要內(nèi)容之一是分配制度的改革。隨著國家公務員工資體制的改革，事業(yè)單位的工資改革已擺到我們面前，而改革的主要內(nèi)容是績效工資。如何在醫(yī)院復雜的人力資源分類狀態(tài)下設計一套符合市場經(jīng)濟規(guī)律，又體現(xiàn)公立醫(yī)院社會事業(yè)屬性特點的績效工資方案十分重要。湖南省郴州市第一人民醫(yī)院經(jīng)過近十年的探索，根據(jù)醫(yī)院不同系列、不同崗位設計的績效工資方案，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和積極性，推動了醫(yī)院的快速發(fā)展。現(xiàn)介紹如下：
一、各類人員薪酬權(quán)重系數(shù)的設計
權(quán)重系數(shù)是指用于指導制定各類人員所有分配到的薪酬總額之間的比例參考數(shù)值。確定各類人員的權(quán)重系數(shù)供設計各類人員薪酬總額標準時作參考。目前國家對醫(yī)院各類員工之間的分配差距并無明確規(guī)范，也無量化標準，但設計時要體現(xiàn)向高風險、高技術(shù)、高強度勞動和貢獻大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術(shù)要素分配相結(jié)合。在實際操作過程中，參照以下原則進行：1、根據(jù)地方政府文件規(guī)定;2、根據(jù)地方勞動部門發(fā)布的各類人員工資指導意見;3、根據(jù)醫(yī)院的實際情況：員工的承受能力、醫(yī)院的改革成本、領(lǐng)導的期望目標等。(見表一、二)
二、臨床科主任年薪設計
年薪制是一種有效的激勵管理者的薪酬形式之一，是一種將目標任務、權(quán)力、利益、風險融合在一起的分配模式。由于它有預先設定的目標壓力，又有達到目標后的利益，同時承擔風險，管理者就能有計劃、有措施地為完成目標任務發(fā)揮所能，并能有效地運用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。
醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對獨立性和主動性，對臨床科室管理者實行年薪制，推動臨床科室全面發(fā)展，推動臨床科室兩個效益增加，就可全面帶動醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。
年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風險年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對科室管理者的要求而定，年薪定的高，風險年薪也高;年薪定的保守，風險年薪也相應比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風險年薪根據(jù)業(yè)績考核才能得到，屬于不定收入。
為了增加風險，還可以要求管理者交納一定的風險金，風險金也隨考核上下浮動。
湖南省郴州市第一人民醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風險年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風險年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動。其計算方式為：X=1/2W+[1/2W+1/2W(K-100%)]，X為實際所得年薪、W為設定的年薪、K為考核值，設定為100%。當K值為100%時，實際年薪為設定年薪，當K值大于100%時，實際年薪高于設定年薪，當K值少于100%時，實際年薪低于設定年薪：(見表三)
臨床科室還交納相當于年薪設定額度50%的風險金，風險金不計利息，按考核K值上下浮動。例：K值為115%，風險金上浮15%;K值為82%，風險金下浮18%。
三、臨床醫(yī)生績效工資設計
醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績效考核的核心內(nèi)容，目前國有醫(yī)院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學歷、職稱和工齡來確定，與醫(yī)生的實際職責、風險、技術(shù)、業(yè)績和貢獻關(guān)系不大，難以起到激勵作用。設計一個好的醫(yī)生績效工資體系應達到以下目的：
1、激勵和回報醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標;2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量;3、吸引和留住優(yōu)秀人才;4、增強團隊精神;5、培養(yǎng)醫(yī)生的責任心。
郴州市第一人民醫(yī)院臨床醫(yī)生的績效工資沒有統(tǒng)一的方案和標準，而是根據(jù)各臨床科室的特點和管理者個人管理方式來設計各自的方案，舉例如下：心血管內(nèi)科績效分配方案
1、實行百分制考核。其中經(jīng)濟收入占70%，服務質(zhì)量占10%，勞動紀律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%(主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面);2、每做一例介入手術(shù)加1分;3、不管病床的醫(yī)生(學科帶頭人)績效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。
舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計算如下：
①學科帶頭人的績效：醫(yī)生總系數(shù)1.5+3×2+1.0=6.1，每1.0系數(shù)的績效為15000÷6.1=2459元，學科帶頭人的績效為2459×1.5=3688元;
②一般醫(yī)生的績效總額為：15000-3688=11312元;
③分數(shù)考核：經(jīng)濟分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎按比例計算。
A醫(yī)生的分數(shù)為：70(經(jīng)濟)+10(服務質(zhì)量)+10(勞動紀律)+8(醫(yī)療質(zhì)量)+8(介入手術(shù))=106分;
B醫(yī)生的分數(shù)：58000/78000×70+10+10+8+6=86.05分;
C醫(yī)生的分數(shù)：49000/78000×70+10+10+8+2=73.97分;
D醫(yī)生的分數(shù)：12000/78000×70+10+10+8=38.77分;
醫(yī)生總分數(shù)：106+86.05+73.97+38.77=304.79分;
平均每分為：11312/304.79=37.11元;
經(jīng)計算：A醫(yī)生106分×37.11=3934元;B醫(yī)生為3194元;C醫(yī)生為2754元;D醫(yī)生為1439元。
眼科醫(yī)生績效舉例
某副主任醫(yī)生某月的績效工資計算：
①本科檢查收入(眼科檢查、治療加上視光檢查)按4%比例計入個人所得;(6160.5元+1179元)×4%=293.58元;②住院病人開單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計入個人所得;(14272.94元+1120元)×5%=769.65元;③醫(yī)護共同收入(算50%)，按4.88%比例計入個人所得;655元×50%×4.88%÷6(醫(yī)生人數(shù))=2.66元;④外科室劃歸本科的收入按7%比例計入個人所得;781.26×7%=54.69元;⑤手術(shù)收入：397.82元;⑥門診手術(shù)收入：2306.33元;⑦病歷扣款：35元;⑧藥品比例超標扣款：95.08元;⑨各項考核扣分：1.87分;⑩收治入院病人32人獎320元;
個人績效：(293.58+796.65+2.66+54.64+397.82+2303.33-35-95.08)×(100-1.87)%+320=4436.42元。
普外科醫(yī)生績效舉例
普外科共有醫(yī)生6名(主任除外)，分為2個醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費5000元，收入140000元，共出院病人39個，退回紅包4個，甲級病歷獎勵800元，病歷中度缺陷扣100元;B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費3000元，收入120000元，共出院病人33個，收到表揚信1封，退回紅包2個，甲級病歷獎勵600元，病歷中度缺陷扣50元。
A組和B組組長的計算步驟如下：
1.欠費計算：
A組扣5000×20%=1000元;
人力資源管理2007年第1
國有醫(yī)院績效工資的設計與考核
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B組扣3000×40%=1200元;
2.晚夜班補助：
60×10+60×5=900元;
3.表揚信、退回紅包獎勵：
7×20%=140元;
4.可分配的總績效額：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910;
5.醫(yī)生總系數(shù)：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7;1.0的系數(shù)為：14910÷7=2130元;主治醫(yī)生的績效為：2556元;住院醫(yī)師的績效為：2130元;輪科醫(yī)生的績效為：1704元;組長的績效總額：2130×1.4×2=5964元;
http://www.ahsrst.cn組組長的考核打分為：140000÷500+39=319分;B組組長的考核打分為：120000÷500+33=273分;設500元收入為1分，每出院1個病人為1分;組長的總分為：319+273=592分;平均每分為：5964÷592=10.07元;A組組長的績效為：319×10.07=3214元;B組組長的績效為：273×10.07=2750元;
7.各項獎懲在每位醫(yī)生的績效上進行獎勵和扣款。
麻醉科醫(yī)生績效考核方案
個人月工作量總分由麻醉方式、麻醉時間、特殊情況加分以及麻醉質(zhì)量評分四部分組成：
1、麻醉方式評分：全麻插管：5分/臺;靜脈全麻：4分/臺;椎管內(nèi)麻醉：3分/臺;神經(jīng)阻滯麻醉：2分/臺;基礎麻醉：1分/臺;麻醉時間評分：1分/臺。
四、醫(yī)技科室人員績效設計
醫(yī)技科室人員包括醫(yī)技檢查科室、功能檢查科室及門診有關(guān)科室，其工作的自主性相對較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費無自主性，采用計件式績效工資比較符合其工作性質(zhì)。計件式方法一般是根據(jù)工作量的實際價值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費價值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進行績效考核，再將分數(shù)轉(zhuǎn)化為金額。舉例如下：
B超室績效考核方案
1、日常工作計分說明：門診B超0.5分/人次;常規(guī)彩超1分/人次;腔內(nèi)彩超1.5分/人次;彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次;心臟彩超2分/人次;床旁彩超5分/人次;介入超聲操作(活檢及治療)10分/人次;中、晚班1分/人次;
2、中、晚夜連班補助：初級50元/天;中級70元/天;副高90元/天;
3、科室個人分配計算方法：①計算個人考核分，包括日常工作計分，中、晚夜班計分，外出學習及獎懲計分等;②計算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補助及進修培訓人員工資等;③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30%為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配(系數(shù)：初級1.0、中級1.2～1.3、副高1.4、正高1.8)，不同職稱需完成相應的會診及教學等任務，70%用于日常工作計分分配;④個人最終分配組成：基本工資+30%職稱考核工資+70%日常計分工資+中、晚夜班+其它等。
放射科績效考核方案
1、固定部分
①放射接觸工齡：年限≤3年，200元/月;3年<年限≤10年，300元/月;10年<年限≤20年，400元/月;年限>20年，500元/月;
②經(jīng)管費：即參與本組內(nèi)管理人員，主要分配做計件工資計算、膠片等材料申領(lǐng)與發(fā)放等，診斷與技術(shù)組各兩人，每人100元/月;
③教學費：診斷與技術(shù)組各300元，主要從事本組人員的教學，科研工作和集體閱片等;
④特殊補貼：對從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補100元，對登記室人員從事核對報告簽名及片號檢查，每月補100元;
⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發(fā)放;
⑥晚夜班：由大科發(fā)放。
2、計件工資
①診斷組：A每閱片一份，按1分計算(包括多部位);B特殊檢查：食管吞鋇，4分/人次;鋇餐造影，6分/人次;鋇灌腸造影，8分/人次;全程鋇餐，8分/人次;子宮輸卵管造影，6分/人次;竇道及瘺管造影，6分/人次;其他檢查參考以上。
②技術(shù)組：A每暴光1次，按1分計算;B每洗或打印膠片1張，按1分計算;C特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次;子宮輸卵造影復查，3分/人次;其他特殊檢查參考以上;D床旁片，按以上3倍計算。
檢驗科績效考核方案
1、人員組合：
分成五個小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫組、門診120化驗組。小組長待遇為全科平均數(shù)的120%。
2、以工作量為計件工資的依據(jù)。每天工作實行百分制。
生化室：雜項化驗1分/項，電解質(zhì)1.5分/項，凝血止血3分/項，血氣化驗1分/項，門診標本化驗1分/項，上機操作0.4分/測試。分別乘以工作量，得出每天的分數(shù);
免疫組：乙肝全套(2.2/個)，乙肝表面抗原1.0分/個，丙肝化驗1.0分/個，分別乘以工作量，得出每天的分數(shù);
臨床組：分為體液(小便常規(guī)1分/個，大便常規(guī)0.5分/個，ESR和各種常規(guī)及各種染色等1分/個)，血常規(guī)上機(30+1×個數(shù))，網(wǎng)織紅2分/個，血型化驗(50+3×個數(shù))，得出每天的分數(shù);
3、醫(yī)療質(zhì)量：根據(jù)檢驗科質(zhì)量缺陷管理方案扣分;
4、勞動紀律：根據(jù)醫(yī)院勞動紀律管理考核辦法每缺一次扣50元;
5、科研教學：每講課一次獎勵50元;
舉例：何章勇(初級職稱、參加工作2.5年)2006年9月份的考核，出勤25天;生化室上班1天158.6分，門診化驗室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分;
20**年9月份總得分：158.5+322.2+699.5+1147.9+161+1693.5=4182.7;
基礎工資：200(基本)+100(初級)+0(3年內(nèi)無工齡工資)=300元;
本月講課一次獎50元，無檢驗質(zhì)量扣分，無違反勞動紀律。科室0.76元/分;
總績效：300+4182.7×0.76+50=3529元。
五、護士長的薪酬設計
護士長的薪酬設計既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個崗位上的整體平衡。
月工資由崗位工資和績效工資構(gòu)成：1、崗位工資護士長均定為1300元/月;2、績效工資50%根據(jù)工作量分配，50%考核工作質(zhì)量后分配。
具體辦法：
護士長薪酬總額=科主任平均年薪×40%;每位護士長績效工資總額=護土長月工資總額-1300元;
護士長計分方法：
1、所在科室一個月內(nèi)病危病人每例每天計1分;2、所在科室一個月內(nèi)I級護理：病人每例每天計1分;3、所在科室一個月內(nèi)出院病人每例次計1分;
計算每分值：全院護士長績效工資總額50%÷全院護士長累計得分總數(shù)=元/分，另50%績效工資考核工作質(zhì)量采取倒扣辦法。
舉例：某院病區(qū)護士長22人，個人薪酬總額為4.6萬元/年，月工資=4.6萬×80%÷12=3066元。
基礎工資1300元，績效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50%即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質(zhì)量考核后分配。
計算出分值：某月全院出院人數(shù)2302人次，全院危重病人、I級護理病人共2410天，883元×22人÷(2302+2410)=4.12元。
該月某科室出院110人，危重病人、I級護理病人共253天，護士長計分253+110=363分。
該科護士長工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果該護士長工作質(zhì)量考核沒有扣分，她該月工資=1300元+883元+1495.56=3678.56元。
年底考核工資：護士長薪酬總額20%放在年底，經(jīng)考核后發(fā)放。其方法為：
1、與所在科室經(jīng)濟效益掛鉤，占50%;參照所在科室科主任考核中的全年經(jīng)濟效益得分;年底考核工資總額50%/全院病區(qū)科主任經(jīng)濟效益得分;總和×護士長所在科室經(jīng)濟效益得分。
2、各級人員對護士長的滿意度掛鉤，占50%;本科主任滿意度40%;護理部工作人員滿意度10%;所在科室護士滿意度30%;其他部門滿意度20%。
六、護士的績效工資設計
病房護士有多個崗位，以夜班崗位最為辛苦，一般夜班工作人員只有1-2人，要承擔全部科室的治療、觀察任務，除身體上時差影響外，還需要具備豐富的經(jīng)驗，承擔較重的壓力和責任。因此在確定績效時應為最高的崗位。其他崗位中護理組長也屬比較重要的崗位，一般要求有經(jīng)驗的專科護士承擔，負責一個小組病人的護理管理工作，也是分配考慮的重點。護士工作由于其創(chuàng)造性和自主能力不強，主要是完成醫(yī)生醫(yī)囑工作和日常的護理任務，嚴格三查七對，對執(zhí)行特別重要，因此她們的績效設計以崗位系數(shù)為主，在確定供分配的績效額度后，根據(jù)上班的系數(shù)計算績效。
例如：某月某科護士供分配的績效工資總額為12446元，護士甲(組長)該月上班24天，組長崗位系數(shù)是1.0，她的得分為24×1.0=24分;護士乙上晚班3個，得分為3×1.5=4.5，晝班4個，4×2.5=10分，其他班：7×0.7=4.9，7×0.9=6.3，3×1.0=3分，該月共計28.7分;該科所有護士累計總分為335.4分，每分價值：12446÷335.4=35.44元;甲護士：35.44×24=850.56元;乙護士：35.44×28.7=1017.22元。
非病區(qū)護士的分配根據(jù)具體科室不同采取不同的量化計分法。例如手術(shù)室護士績效考核方案：
手術(shù)分計分：洗手巡回(小手術(shù)2分/臺，中手術(shù)4分/臺，大手術(shù)6分/臺);手術(shù)時間3分/小時，超過4小時每小時遞增1分，1個病人做兩臺手術(shù)按手術(shù)高的一個類型計分，無洗手護士的巡回加1分;小于3歲小兒加1分，搶救病人加2分，腔鏡手術(shù)加2分，體循加4分，感染手術(shù)處理加1分。晚班40分，中班10分，白班(含休息班)20分，每人完成154小時，超時每小時加3分，不夠每小時減3分。
5694072072009-11-2407:57
僅僅工作第一年,張平拿出的業(yè)績就足以讓他志得意滿.
"人力成本比去年下降20%,床位使用率從86%上升到92%,患者滿意度從82%到95%,投訴率下降到1%;特別是電話服務中心業(yè)務,員工每天接聽電話的數(shù)量上升了2倍,平均接聽每個
電話的時間下降到上一年度的50%,在這方面,并沒有進行任何投入."再三看著剛剛草就的年終總結(jié)報告,作為全國著名醫(yī)院恒佳醫(yī)院的人力資源總監(jiān),張平意氣風發(fā),想象著明天全院年終總結(jié)大會上,聽完報告后,那些投來的贊許甚至羨慕的目光,心里就美滋滋的.
張平是去年在北大獲得MBA學位后空降到這家醫(yī)院的,讀MBA之前是一家國有三甲醫(yī)院的人事部門主任,有多年的醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗.恒佳醫(yī)院院長王大慶通過獵頭公司把他挖來的.
王大慶是恒佳醫(yī)院創(chuàng)始人,同時也是一位專注于腎病方面的專家.作為醫(yī)院管理者,在過去十幾年里,王大慶管理的理念就是簡單而人性,就拿專家的聘用、管理來說,聘用后沒有太多的規(guī)矩,給專家足夠的空間和支持,但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯大,人員團隊的增加,他發(fā)現(xiàn)自己管理起來有點力不從心了.
恒佳醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級綜合醫(yī)院.擁有病床850張,擁有以留學德國、美國、日本的高級專家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專家團隊,并設有腎臟病治療中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機構(gòu).
隨著醫(yī)療科技的.發(fā)展,市場競爭的加劇,恒佳醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損,運營成本居高不下.如何提高效率和效益,如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地,并獲得長足發(fā)展,已經(jīng)成為醫(yī)院董事會和經(jīng)營管理層亟待解決的大問題.
績效考核體系出爐
張平加盟進來后,他沒有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣,到崗后馬上開方抓藥,治療病痛.首先用了兩個月的時間深入醫(yī)院基層,了解醫(yī)院的整體運行情況;充分利用MBA期間所學的一些人力資源工具,對醫(yī)院員工進行了詳細的訪談和問卷調(diào)查,了解到以下問題:
1、崗位職責不清:出現(xiàn)問題追責成為難題,推卸責任情況屢見不鮮,相互推諉、扯皮、配合與協(xié)調(diào)差、崗位說明書不明確,存在越崗指揮的現(xiàn)象、員工對自己的職責不太了解.
2、薪資內(nèi)部公平性:普通行政人員滿意度為52.2%,中層、基層管理者和醫(yī)生滿意度都低于50%,也可以說明醫(yī)院員工對自己的薪酬在內(nèi)部的比較滿意水平不高.
3、離職意向:69%的員工愿意在醫(yī)院中長期工作.這說明員工總體上對醫(yī)院的滿意度較高、忠誠度較高,這有利于調(diào)動員工的積極性,從而提高生產(chǎn)效率,增加收益.
4、薪酬的自我公平性:從普通員工到基層、中層管理者、醫(yī)生在與外面其他醫(yī)院員工的收入水平相比較時,60%以上的員工都表示出不滿意.這一點亟待改善.
5、45%的員工認為工作努力與松懈一點對獎金影響不大.說明獎金與激勵的聯(lián)系不是很緊密,有待提高.
6、考核指標的脫節(jié)性:60.9%的基層管理者能夠清晰地認識到醫(yī)院考核存在脫節(jié)現(xiàn)象,80.0%的基層管理者、65.7%的中層管理者認為醫(yī)院考核存在脫節(jié)現(xiàn)象.100%的高層領(lǐng)導者認為公司考核不存在脫節(jié)現(xiàn)象.這說明在制定各種制度時中層、基層、及普通員工參與不夠.
7、考核結(jié)果的客觀性:35%的員工認為考核結(jié)果能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現(xiàn).而其他人則認為不能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現(xiàn).
8、福利待遇公平:欠缺一些基本的福利待遇、相對于其他醫(yī)院,福利待遇較低.
張平通過對這些問題的梳理發(fā)現(xiàn),這些表象的問題背后,實質(zhì)上是員工很重視外部對自己工作的認可與否,并且目前最為重要和迫切的工作就是績效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問題.考核涉及的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面:
1、員工對考核定位的模糊與偏差
2、績效指標的確定缺乏科學性
3、受領(lǐng)導的主觀印象影響較大
4、考核周期設置不合理
5、考核的動態(tài)性差
6、績效考核與薪酬體系結(jié)合不緊
7、考核缺乏公平性
經(jīng)過一系列的調(diào)查與研究,張平對績效考核體系進行重新制定,并提出了一些解決方案:
1、建立職責明確、有效放權(quán)的崗位責任制:
張平非常了解,醫(yī)院要想有個高效的運作機制,必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設置,要堅持按需設崗、精簡高效,做到崗位職責明確、任職條件清楚,權(quán)限使用清晰.保證員工能力與崗位匹配,有效放權(quán).
2、關(guān)鍵績效考核指標(KPI)與考核法:
(1)確定考核指標:分解醫(yī)院整體經(jīng)營目標,在明確醫(yī)院級別的KPI并分解到各科室后,通過職務分析確定過程指標,并把它設計成個人的KPI,并確定特殊性KPI;所有指標必須明確具體、可度量、可實現(xiàn)、具有時限性.根據(jù)80/20原則,對事物起到?jīng)Q定性作用的是少量關(guān)鍵要素,盡可能把考核體系設置的簡單、明確,容易計算和衡量
(2)明確考核對象和考核主體部門
(3)醫(yī)院季度各科室主任考核量表
3、醫(yī)院考核硬性規(guī)定:
(1)收取商業(yè)賄賂發(fā)現(xiàn)即辭退;收取患者紅包禮品發(fā)現(xiàn)即辭退;行政后勤部門要裁員10%;運行成本下降10%.
(2)醫(yī)療事故及差錯規(guī)定:三級以上事故,扣除科主任70分,出現(xiàn)兩次以上事故的直接責任人辭退,科室主任降職,承擔30%經(jīng)濟責任,嚴重的要承擔刑事責任;四級事故以及一般差錯和嚴重差錯每次出現(xiàn)扣除科室主任20分,直接責任人承擔50%經(jīng)濟責任……
值得關(guān)注的是,比如對醫(yī)生的薪酬考核重點采用以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量和風險程度、服務數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù),以服務效率、服務質(zhì)量、患者滿意度為主要內(nèi)容的綜合目標考核體系,并不是完全將個人收入、科室經(jīng)濟收入與醫(yī)療服務掛鉤.針對各部門的特點,張平制定出了相應的考核辦法,對于主要績效考核指標,他都是經(jīng)過幾番討論和歸納,整理出來的;對于每個指標所分布的權(quán)重,可是大費周折,經(jīng)過自己反復斟酌才確定;最終為各部門制定出這套考核體系,并努力嚴格地執(zhí)行.
鐵腕治理
然而,真正執(zhí)行起來并沒有想象中那么順利.
這天晚上,張平回想起這一年的風雨,感慨萬分,該考核體系剛推行的時候,所遇到的阻力非常大.
好事多磨.經(jīng)過一年的努力,戰(zhàn)果不錯.比如人力成本降低20%;對收取患者、醫(yī)藥代表紅包的人員,經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療隱患以及事故的人員決不留情,出現(xiàn)就走人,嚴重的追究法律責任;同時精簡行政人員數(shù)量,行政后勤部門要裁員10%,"這個方法很有效,"張平回想起當初制訂這個方案時,臉上露出笑意,"執(zhí)行這個方案的時候可是費了一番周折,有些人到現(xiàn)在還耿耿于懷!"
除此之外,實際上該醫(yī)院在處理醫(yī)療事故方面也成效顯著.但張平?jīng)Q定不在此次會議上提出來,他擔心,現(xiàn)在醫(yī)院良好的文化氛圍還沒有形成,這塊一旦直接提出來,容易激發(fā)會上同事的逆反心理,遭到質(zhì)疑甚至攻擊."本身搞績效考核就引來一些人的非議和不解,所以要更加謹慎!"
第二天一早,張平就驅(qū)車來到會場,會議還沒有開始,他起身去吸煙室,點了一支煙.意外的是,他聽到了一些不愉快的討論.
吸煙室外面有一個人說:"真不知道誰規(guī)定的,每天必須拖地5遍,明明很干凈還要拖,累死人了."另外一個人說,"就你那么聽話,讓你干-你就干?如果你覺得很干凈,你就做做樣子,然后在考核表上畫一下就完了,那些表格還不容易對付!那么認真干嘛?"
聽到這里,張平有點生氣,告訴自己,"會議開完之后要找一下后勤部門的領(lǐng)導,專門討論一下這事."可是這時,一絲不安的念頭也突然進入他的腦海,其他部門的人是不是也有相同的想法,是不是也在想辦法對付這些考核表呢?
意外的"批判會"
上午9:30,年終總結(jié)大會正式開始.
首先由醫(yī)療副院長邊濤發(fā)言,主要介紹這一年醫(yī)院在臨床和科研方面的成績,"去年腎臟移植室配備齊全了腎移植實驗室、HLA配型室檢、生化研究室和現(xiàn)代化的血液透析室;并且腎臟移植室成功完成68例同種異體腎移植手術(shù),腎移植術(shù)后痊愈率100%,目前全部腎功能良好,均正常生活、工作.在引進設備方面,去年醫(yī)院耗巨資引進的*型電磁波體外碎石機,結(jié)合腔內(nèi)氣壓彈道碎石,對較大結(jié)石、腎盂內(nèi)鹿角形結(jié)石開展碎石;同時血液凈化室最新配備三十臺日本進口血液透析機,全套進口水處理裝置等先進設備,并且吸引大批從事多年血液透析工作、經(jīng)驗豐富的專家醫(yī)護人員加入我們醫(yī)院,并實現(xiàn)對慢性腎衰、晚期尿毒癥進行一體化治療,現(xiàn)開展血液透析、血液濾過、連續(xù)性腎臟替代治療、血液透析灌流、血漿置換、連續(xù)性床旁超濾等國內(nèi)最先進的凈化技術(shù)……"
院長王大慶點了點頭,對醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)方面的改進表示贊許.
但是張平在這20多分鐘里幾乎什么都沒有聽進去,他一直在思考開場白如何擇辭,讓自己的報告更生動,讓報告達到最佳效果.
突然間,掌聲打斷了他的思路,王院長說:"讓我們用熱烈的掌聲歡迎張總介紹上一年醫(yī)院業(yè)績."
張*欠了欠身說:"首先非常感謝大家對我工作的配合,在我們?nèi)珕T的努力下,我們醫(yī)院運營取得非常好的成績,我舉幾個數(shù)據(jù)就可以充分說明我們?nèi)〉玫某煽?年初采取一系列的政策和規(guī)定,總共裁員醫(yī)生25人、行政后勤保障人員33人,使醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)更加合理,同時也使行政后勤部門效率提高了10個百分點,總體人力成本比去年下降20%;把床位使用率這個指標納入了科室主任的考核內(nèi)容后,通過大家積極配合,床位使用率從86%升到現(xiàn)在的92%."
張**幾乎是以飽滿的熱情讀完精心準備的報告.
但意外隨之出現(xiàn),接下來不是更多的贊揚,而是質(zhì)疑聲一片.腎臟病治療中心李主任說:"我們中心有9位非常出色的醫(yī)生,而去年僅因為一些投訴和發(fā)生一些醫(yī)療事故就砍掉我3位醫(yī)生.其中的一位我不說什么了,確實是他自己不爭氣,但是你這一年光我的部門就辭退3位,把我弄得太被動,我的工作沒法做."李似乎怨言挺多,"雖然表面看我們節(jié)省了開支,保持了制度的嚴肅性,但是我們失去的是什么?本來這幾位醫(yī)生經(jīng)驗非常豐富,可以給我們培養(yǎng)多少新醫(yī)生啊.雖然有點毛病,但是也不該被砍掉啊,這事剛開始我就不同意;還有就拿行政人員來說,行政人員是減少了,但是許多時候本該行政后勤人員干的事我們醫(yī)生也要跑來跑去的,本身我們工作壓力就非常大,現(xiàn)在我們的壓力更大了!我想我們醫(yī)生的職責說明書上要再加上幾條了."
住院部負責人孫主任說:"我們是民營醫(yī)院,患者就是我們的衣食父母,為了贏得患者的滿意,我們怎么做都不為過;但是就拿那些調(diào)查表來說,調(diào)查表是發(fā)給我們了,我安排護士人員逐一找患者談,讓他們填寫,有些患者看不懂,就讓護士給填,有些患者瞎填,我真不敢保證這些數(shù)據(jù)準確性到底多高."
"在內(nèi)部員工滿意度上,每次考評都是你好、我好、大家好,實際上有誰知道考核過程中是否嚴格按照客觀標準執(zhí)行呢?誰又愿意無端得罪人呢?并且該項指標分數(shù)過高,就是白給的!"一個科室負責人如是說.
"剛才說我們電話服務中心的情況,我也想反映一下,年初給我們下了許多指標,比如說和患者通話時間不能超過5分鐘,否則就要扣分.如果遇到問題較多的患者,接電話的工作人員必須連續(xù)多次切斷與患者的通話,讓他重新打進來,患者也感到很煩,我也不明白這樣做有什么好處啊?"行政辦公室主任說.
"最近剛剛推行新的醫(yī)生薪酬體系,雖然規(guī)定當中說明了要根據(jù)工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量和風險程度、服務數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績定我們的工資,同時還要考核我們的服務效率、服務質(zhì)量、群眾滿意度.和原先相比,如果按照新的標準來計算,我們醫(yī)生收入減少了,誰還愿意做更多,我也看不到希望,我一直想找機會和領(lǐng)導討論這事兒,也想請領(lǐng)導給我指點迷津啊."一位副主任醫(yī)師說.
這時,王院長打斷大家的提問說:"大家都談了許多,我想這也是大家在心里面藏了很久的問題,正好我們今天可以討論一下,我希望我們所有的問題都要立足于如何更好地開展工作!好了,現(xiàn)在我們先休息片刻,20分鐘后再討論."
張平聽到這些腦袋都要炸了,他感激地看了看王院長,走出了會議室.
之前他一直盼望與大家分享這一年所帶來的成績,沒想到這個成績總結(jié)會成了"批判會".他知道,如果避而不答,是一種懦弱的表現(xiàn),不但王院長會看不起自己,自己也會看不起自己的.畢竟他有足夠的信心來證明這些成績是不可抹殺的,雖然這些方案執(zhí)行起來并不都是一帆風順,會有些不盡人意,但是相對于成績來說,這些負面言論算不得什么.
張平突然想到,是不是這一年來自己太缺乏與這些人的溝通,并且自己空降到這里之后下藥太猛,導致所有人都反對?還是……?張平向服務人員要了杯咖啡,靠在吧臺上靜靜地思考,他該如何回答這些問題? 。
篇2:第2人民醫(yī)院績效工資核算辦法
第二人民醫(yī)院績效工資核算辦法
1、總體原則:
堅持將社會效益放在首位,綜合目標考核,個人績效不與業(yè)務收入相掛鉤。實行院科兩級管理、兩級分配,體現(xiàn)責、權(quán)、利相結(jié)合,效率優(yōu)先,兼顧公平。
2、指導方針:
建立科室成本核算制度,以醫(yī)療質(zhì)量為核心,以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù),綜合目標考核為主體的核算辦法。將每位職工的績效工資與醫(yī)德醫(yī)風,醫(yī)療、護理、院感質(zhì)量,工作效率,服務態(tài)度,科室面貌等綜合評價直接掛鉤核算,力求做到按勞分配,效率優(yōu)先。同時考慮科室之間的勞動強度、風險程度、收費標準等差異適當調(diào)整,兼顧公平。
3、具體做法:
(1)在成本核算的基礎上確定藥劑及各醫(yī)技科室的績效數(shù)字。
(2)重新劃分各臨床科室的收入。將藥品收入及相關(guān)輔助檢查收入在臨床科室之間進行二次分配,按照一定比例計入相關(guān)科室,與科室的業(yè)務收入合計成核算收入,扣除工資、辦公費用、折舊各等項支出后計算出各科室的績效基數(shù),同時將計入各臨床科室的二次分配收入相應的在各醫(yī)技科室中予以扣除。
(3)根據(jù)院部各職能科室對各臨床及醫(yī)技科室的檢查考核結(jié)果和醫(yī)院獎懲條例規(guī)定,調(diào)整確定科室績效應發(fā)放數(shù)。
(4)科室按照科內(nèi)成員的崗位職責、職務、職稱、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、風險程度、工作環(huán)境等綜合因素并考慮適當向技術(shù)骨干及高年資醫(yī)技人員傾斜的基礎上確定每位科室成員的績效分配系數(shù),上報院部。
(5)院部在綜合考評、廣泛征求意見的基礎上確定最終分配系數(shù),結(jié)合科室績效應發(fā)放數(shù),計算出個人的績效工資,由財務科統(tǒng)一發(fā)放到個人帳戶。
篇3:醫(yī)院績效工資核算會計工作職責
醫(yī)院績效工資核算會計崗位職責
一、在科長的領(lǐng)導下,負責醫(yī)院績效工資的核算。
二、具體根據(jù)各部門考核結(jié)果,依據(jù)《縣人民醫(yī)院BBM績效考核方案》核算全院各科室的績效工資。
三、根據(jù)科室分配結(jié)果將績效工資發(fā)放至員工工資卡。
四、不定期對績效分配結(jié)果進行分析比較,并了解績效發(fā)放過程中職工思想動態(tài),并將情況匯報上級領(lǐng)導,以尋找激勵的最佳方案。
五、負責醫(yī)院績效考核資料的收集、整理、歸檔工作。
六、完成領(lǐng)導交辦的其他任務