招標代理(項目經理)福建越眾科技發展有限公司福建越眾科技發展有限公司,越眾職責描述:

1、獨立編制招標方案、招標文件;

2、組織開標評標會議等;

3、項目管理。

任職要求:

1、具有招標代理經驗,熟悉招標代理工作流程,能獨立編制招標方案、招標文件;

2、組織開標評標會議等;

3、3年以上招標代理經驗;

4、具備招標師,注冊造價師優先;

5、有較強的溝通及組織協調能力,能夠吃苦耐勞,有項目監控與協調能力。

篇2:房地產代理公司項目管理問題座談會

房地產代理公司項目管理問題座談會

“房地產代理”是指以委托人的名義,在授權范圍內,為促成委托人與第三方進行房地產交易而提供服務,并收取委托人傭金的行為。商品房銷售代理是中國目前房地產代理活動的主要形式,我們此次調查的主要對象就是以“房地產代理“為主的企業,從以中原等港資代理公司為代表進入國內為始其也有了將近20年的歷史,但相比房地產開發還尚顯不夠成熟,隨著房地產市場的不斷成熟及細分,以及房地產賣方市場逐步向買方市場轉移,房地產市場的各個環節專業化水平也相應提高,開發商為不斷強化自身優勢,以保持市場的核心競爭力,逐漸把一些業務外包出去。如萬科、恒大、魯能一直保持著較高的代理比例,2008年樓盤代理比例分別為97%、100%、86%;“房地產代理”更多的將會承擔房地產開發企業的“項目銷售管理”的職能,而與“房地產開發”相比對“人才”需求與依賴更大,因此隨著規模的擴大,如何有效的“項目銷售管理”將是“房地產代理公司”生存的根基。而隨著天津的發展目前中國最為著名的10大代理企業都進駐天津,此次就以座談及實地考察的形式,采訪了天津思源興業房地產經紀有限公司策劃副總監房總及其代理的萬科金奧國際項目。

1、項目銷售管理存在的問題

問題1:項目團隊人員配備如何更合理?

這個問題困擾著很多代理公司,尤其是給萬科代理的公司,不僅要負責銷售部分的工作,還有大部分企業外包、財務外包、合同報件等多項工作,往往一個項目的成本會極大的影響項目的最終收益。

問題2:公司如何對項目進行監察管理

獨立的項目團隊,公司如何保持對項目有效的監督與管理是目前代理公司的關鍵問題,

尤其是員工對于公司的歸屬感。

問題3:如何做到項目各團隊有效配合

代理公司項目銷售團隊至少由3個部門組成,包括銷售部、策劃部、后臺(思源稱之為“品管”),各個部分在接受項目管理的同時,還要接受公司的管理,如何協調更團隊,更有效的發揮作用,成為項目管理的另一重要問題。

問題4:如何提升項目團隊的整體素質,以及員工個人的專業技巧

員工工作在獲取金錢的同時,還有精神上的需求,渴望公司為他們提供成長的平臺,獲取新知識,能夠成為眾人的焦點。

2、產生問題的原因

以上四個問題產生的原因,從管理學角度來說,與目前房地產代理公司采用的管理方式有關,通常代理公司都會選擇“項目管理”形式,也就是管理學中所說的“矩陣式管理”,這種管理模式,由專門從事某項工作的工作小組形式發展而來。“矩陣管理結構中”的人員分別來自不同的部門,有著不同技能、不同知識和不同背景,大家為了某個特定的任務(項目)而共同工作。這種管理方式的優缺點如下:

優點:

按照項目進行組織,加強了不同部門之間的配合信息交流,克服了直線職能結構中各部門相互脫節的現象。它同時機動靈活,可隨項目的開始與結束進行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個項目小組,這樣大大提高了人員的利用率。此外,由于職能人員直接參與項目,而且在重要決策問題上有發言權,增加了參與者的責任感和積極性。

缺點:

項目負責人的責任往往大于權力,因為參加項目的每個人都來自不同的部門,工作帶有臨時性,項目負責人對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵和懲罰手段,項目成員可能受到雙重指揮,影響組織效率和穩定性。

3、針對問題的建議

1)問題1建議:

根據項目的特性以及所代理開發公司的性質進行配備,以萬科金奧國際為例,整體外包,并且策劃、銷售、后臺的工作量較大,必須將人員進行固定,并且銷售管理人員要分層配置合理,例如萬科金奧國際現在為雙經理制,雖然工作被分成了兩份,但許多銷售前臺工作則關注的較少,因此可以調整“單經理雙主管”,成本相同,但領導更為直接。策劃則因為涉及到費用、市場、推廣、活動等多個單項工作因此一直配備人數較多,但在開盤后前期工作較少,完全可以將職能合二為一,4個人的工作由兩個人做。品管則暫時沒有辦法,后臺工作更為細致,則需將崗位職責進行細分,并且樹立品管主管的管理職能。

2)問題2建議:

第一:可以通過對項目管理人員的監察實現,定期召開公司例會,各項目管理人員集中公司進行項目工作匯報,便于公司領導了解項目情況;

第二:公司負責人應不定期進行項目視察,與現場銷售人員等一線員工進行交談,了解一線員工實際想法及需求;

第三:樹立項目品管的職能及職權,具備代公司監察項目的職責,讓銷售、策劃、品管形成三方互相監督的形式。

3、問題3建議:

在項目各小組進行互相監督的同時,還要進行相互配合工作,建議建立明確的工作標準流程,例如銷售對策劃提出推廣要求的流程,策劃對品管提出數據支持的流程,以及品管管理銷售日常行為的標準等,以萬科金奧國際為例,策劃需建立內部審核流程、推廣設計流程、公司報審流程等,銷售需明確前臺輪崗流程、客戶錄入流程、合同整理流程等,品管需讓分工更為明細,工作目標更為清晰,總之,用制度規范行為,用流程改變無序。

4、問題4建議:

員工的成長及培訓至關重要,不僅要提供公司的培訓,項目更應定期進行培訓,培訓的方面應該有所區分。

第一:公司培訓

公司的培訓應更關注員工的個人素質,例如定期的團建活動、公司新制度培訓、外聘專家培訓等。

第二:項目培訓

項目每周案例分析會、每周銷售技巧提升會、定期的項目制度培訓、房地產基礎知識循環培訓,根據現場投訴或突發事件的培訓。

篇3:房地產代理項目銷售客戶界定辦法

代理項目銷售客戶界定辦法

一、現場客戶界定

1、來訪客戶必須留下登記(盡量留全名,且電話清楚),并經物業顧問簽名,才視為有效客戶,客戶登記不得涂改或銷毀

2、客戶登記必須是以客戶全名或姓和聯系電話為確認依據,否則無效。

3、有效客戶的確認以第一次來訪登記為準,有效期自登記日15天。第一有效登記客戶的父母、公婆、岳母、兒子、媳婦、女兒、女婿、夫妻等做的登記均歸屬為第一登記物業顧問。

4、客戶登記有效期超過15天者,需交過期客戶名單于銷售經理,經銷售經理確認后方可延期。

5、同一客戶在有效期內被不同物業顧問先后接待,并做有效客戶登記,成交后歸第一接待物業顧問及成交人員共有,支持分單。

6、第一登記物業顧問接待客戶在有效期內被第二物業顧問成交,自成交當日起三天內被第一登記物業顧問跟蹤發現,客戶歸屬為分單處理,成交超過三天歸屬成交物業顧問。

二、展場客戶界定

1)展場客戶當日上門成交的客戶,按展場物業顧問和現場物業顧問各50%分配。

2)展場客戶當日未去銷售現場,之后到訪按照新客戶程序接待,成交歸接待人。

3)展場客戶當日未到訪,后期來訪找指定人員接待則按照老客戶回訪制度執行

4)展場客戶當日未去銷售現場,隔日到訪直接找某物業顧問,該物業顧問有優先接待權,不計記接待名額。