薪酬與激勵制度

一、引言

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來越重要的作用。目前國有企業(yè)作為政府擁有和控制的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)實體，在我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中具有重要作用。但是，由于國有企業(yè)和非國有企業(yè)相比，在企業(yè)文化、管理機(jī)制等方面都存在著許多不同之處，國有企業(yè)的整體薪酬水平也處于中等偏低水平，如何在這種情況下利用薪酬這把雙刃劍在薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)中進(jìn)行確定、分配、調(diào)整、激發(fā)、鼓勵和約束職工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作， 是非常值得研究的問題。文章首先分析了薪酬激勵在現(xiàn)代國企激勵機(jī)制中具有重要地位，并結(jié)合國企薪酬制度的現(xiàn)狀，對我國薪酬激勵制度的應(yīng)用存在的問題和解決對策進(jìn)行了論述。

二、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制中具有重要地位

　　目前，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。同時，激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機(jī)制中最重要的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對職工的激勵作用，就可以達(dá)到企業(yè)與職工“雙贏”的目的。職工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期，激勵其在未來也能努力工作。在職工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著職工自身的價值、代表企業(yè)對職工工作的認(rèn)同，甚至還代表了職工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)職工強(qiáng)烈的工作欲望，成為職工全身心投入工作的主要動力之一。職工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，職工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起職工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個職工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證職工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)職工的積極性。

三、目前我國企業(yè)薪酬激勵制度的現(xiàn)狀分析

　　(1)薪酬水平偏低。特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分關(guān)鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新職工以滿足運(yùn)作需求的同時，老職工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

　　(2)薪酬結(jié)構(gòu)簡單。目前我國企業(yè)大都執(zhí)行崗位技能工資制度，崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關(guān)聯(lián)的。當(dāng)職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，不管他在本職崗位上表現(xiàn)得如何出色，只能得到與本職崗位相對應(yīng)的工資;技能工資是根據(jù)工齡長短進(jìn)行套改，致使有的人即使達(dá)到高技能的水平，也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時間工資，只會對年輕職工不利。在崗位技能工資制度下，職工是沒有機(jī)會增資的，這樣就會阻礙職工勞動積極性的發(fā)揮。

　　(3)薪酬激勵效果不顯著。目前，在知識經(jīng)濟(jì)即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，國企職工的離職率也越來越高，跳槽現(xiàn)象也越來越普遍。職工離職的`一個根本原因就是企業(yè)對其長期激勵效果不夠。企業(yè)對職工的工作成果不進(jìn)行測量和評價分析，最終使得職工的勞動成果缺乏保障，職工對工作失去了往日的熱情，缺乏持續(xù)工作的動力，影響對職工激勵的效果。

四、目前我國薪酬激勵制度應(yīng)用中存在的主要問題

　　(1)考核制度落后。目前我國對業(yè)績考核大多數(shù)仍然采用著傳統(tǒng)的目標(biāo)考核法。比較系統(tǒng)化的考核方法有1999年財政部等部委聯(lián)合頒布了適用于國有大中型企業(yè)的《國有資本金效績評價體系》和2002年2月頒布的《企業(yè)績效評價操作細(xì)則(修訂)》。但這些評價系統(tǒng)和其他多數(shù)考評體系共同的缺點(diǎn)是并沒有考慮到因為采用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機(jī)會成本的概念。此外由于產(chǎn)業(yè)不同，地域不同造成的考評指標(biāo)之間的橫向可比性差，僅根據(jù)絕對量考核指標(biāo)無法實際考評出經(jīng)營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場經(jīng)濟(jì)中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結(jié)果，而這些結(jié)果并非都是由于經(jīng)營者本身造成的，據(jù)此對經(jīng)營者進(jìn)行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。

　　(2)企業(yè)管理制度不合理。我國資本市場上國有企業(yè)占大多數(shù)，而國有企業(yè)的資本主體缺位，政企分開不徹底等現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營缺乏有效的監(jiān)理，易導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。關(guān)于國有企業(yè)的管轄權(quán)我國一般歸屬于國資委或國家委派的其他部門，但由于國有資產(chǎn)過于龐大而一個國有資產(chǎn)管理部門往往管轄為數(shù)眾多的企業(yè)，且受自身專業(yè)、人員配備等客觀條件限制，導(dǎo)致對國有企業(yè)的管理基本上流于形式，無法起到應(yīng)有的作用。在民營企業(yè)方面也容易出現(xiàn)大股東和經(jīng)營者合謀，出現(xiàn)自定標(biāo)準(zhǔn)，自我考核，自我激勵的現(xiàn)象。此外還存在著公司治理結(jié)構(gòu)不健全、監(jiān)事會等監(jiān)督機(jī)構(gòu)難于起到應(yīng)有的作用等問題。

　　(3)管理人員薪酬比例不合理。在我國企業(yè)界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長期激勵，采用了股權(quán)激勵等長期激勵方法的不多。與國外發(fā)達(dá)國家相比，長短期薪酬激勵比例失調(diào)情況嚴(yán)重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長期利益抉擇時，往往會側(cè)重于短期能為自身帶來更多利益的決策。

五、健全我國薪酬激勵制度的對策分析

　　(1)改進(jìn)考核方法。針對現(xiàn)有目標(biāo)考核方式不足的基礎(chǔ)上，可考慮引入EVA考評方式。EVA(Economic Value Added)是經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，EVA=稅后利潤-企業(yè)資金成本(注：此處的利潤應(yīng)經(jīng)過調(diào)整，為包含利息等債務(wù)成本，剔除營業(yè)外收支，各項減值準(zhǔn)備等非正常因素影響后的金額)。以EVA進(jìn)行考評的理論依據(jù)在于：如果會計上的經(jīng)營利潤等于或者小于補(bǔ)償投資風(fēng)險的必要回報時，實質(zhì)上并未給股東創(chuàng)造財富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評方式避免了傳統(tǒng)考評方式中缺陷，使經(jīng)營者不僅要注意他們創(chuàng)造的實際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產(chǎn)量的大小以及資金成本(包含了機(jī)會成本)的比例結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)。并且通過調(diào)整資金成本可以有效消除絕對值的影響，更有利于進(jìn)行同行業(yè)間的對比和激勵。因此我國亟待建立一個以國有資本金績效評價規(guī)則為基礎(chǔ)，以股價和EVA考核相結(jié)合，兼顧會計基礎(chǔ)與市場基礎(chǔ)的考核方法。

　　(2)構(gòu)建全面的監(jiān)督管理體系將激勵和約束并重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會進(jìn)行自我激勵，在對管理層激勵方面的投票應(yīng)充分考慮中小股東發(fā)言權(quán)，擬可采用分類投票方法，必要時可建立股東追索權(quán)制度。此外應(yīng)強(qiáng)化獨(dú)立董事在公司監(jiān)管中的作用，在薪酬委員會中設(shè)定一定數(shù)量比例的中小股東代表、獨(dú)立董事和專業(yè)人士參加，加強(qiáng)監(jiān)事會的監(jiān)察作用和獨(dú)立性。

　　(3)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成。不同工作性質(zhì)的職工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應(yīng)市場發(fā)展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來講包括以下兩種：①績效工資制。對于職工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報和獎勵的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績而浮動發(fā)放。其基本原則是工資要和職工承擔(dān)的職責(zé)和完成的效果掛鉤。②年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營管理業(yè)績，難度和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險，確定其年度收入的一種基本分配制度。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報告，年薪制是目前最受經(jīng)營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構(gòu)成：基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定，原則上每年調(diào)整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核系數(shù)。考核系數(shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定。考核結(jié)果分為五個等級，一個等級對應(yīng)一個系數(shù)，等級越高系數(shù)越大。

　　(4)建立健全職業(yè)經(jīng)理人市場，并實行市場準(zhǔn)入制度，讓那些有不良職業(yè)道德的職業(yè)經(jīng)理人無法在市場中得到受雇機(jī)會，提高經(jīng)理人的違規(guī)成本，保障激勵制度的順利進(jìn)行。

　　(5)加強(qiáng)有關(guān)法規(guī)和準(zhǔn)則的制定的具體化、細(xì)則化，對在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行修正和補(bǔ)充。

六、結(jié)語

　　總之，目前我國薪酬激勵制度還不是很完善，存在的問題和漏洞也較多。這有些是制度上的弊病，有些則是我國目前特殊國情所決定的。但可以看到，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和法制化進(jìn)程的加快，我國的薪酬激勵制度也將努力達(dá)到以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，激勵與約束并重，責(zé)權(quán)利一體并和中國特殊國情相結(jié)合的特色激勵制度。

篇2:員工薪酬激勵管理制度

員工薪酬與激勵管理制度

第一章總則

第1條目的。

為了將員工工作績效與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)結(jié)合,形成與企業(yè)績效考核掛鉤的薪酬激勵制度,規(guī)范企業(yè)員工的薪酬分配行為,充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,發(fā)揮薪酬體系的激勵作用,特制定本制度。

第2條制定原則。

1.競爭原則。

根據(jù)企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件,制定具有相對市場競爭力的薪酬制度。

2.公平原則。

既使本企業(yè)薪酬水平相對于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的薪酬水平具有一定吸引力,又使企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3.激勵原則。

根據(jù)員工工作崗位的差別及對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同,真正體現(xiàn)多勞多得及按貢獻(xiàn)大小分配薪酬的原則。

第3條適用范圍。

本企業(yè)所有員工。

第二章薪酬構(gòu)成及工資系列

第4條企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成。

1.企業(yè)高層薪酬構(gòu)成=基本年薪+年終效益獎+股權(quán)激勵+福利

2.員工薪酬構(gòu)成=崗位工資+績效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補(bǔ)貼+獎金

第5條試用期員工薪酬構(gòu)成。

1.企業(yè)一般員工試用期為1~6個月不等,具體試用期時間安排視勞動合同法、企業(yè)有關(guān)規(guī)定及其所在崗位而定。

2.員工試用期工資不少于轉(zhuǎn)正后工資的80%,試用期內(nèi)不享受針對正式員工發(fā)放的各類補(bǔ)貼。

第6條根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì),將企業(yè)工資劃分為行政管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、后勤五類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。

工資系列適用范圍表

工資系列適用范圍

行政管理系列企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門經(jīng)理、行政部(勤務(wù)人員除外)、人力資源部、財務(wù)部、審計部所有職員

技術(shù)系列產(chǎn)品研發(fā)部、技術(shù)工程部所有員工(部門經(jīng)理除外)

生產(chǎn)系列生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門、采購部門所有員工(部門經(jīng)理除外)

營銷系列市場部、銷售部所有職員

后勤系列

一般勤務(wù)人員如司機(jī)、保安、保潔員等

第三章高級管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定

第7條基本年薪是高級管理人員的一個穩(wěn)定收入來源,由個人資歷和職位決定。該部分薪酬應(yīng)占高級管理人員全部薪酬的30%~40%。

第8條高級管理人員的具體薪酬水平由薪酬委員會依據(jù)上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)來確定。

第9條年終效益獎。

年終效益獎是對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績的一種短期激勵,一般以貨幣的形式于年底支付,該部分應(yīng)占其全部薪酬的15%~25%。

第10條股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵主要有股票期權(quán)、虛擬股票、限制性股票等方式,依據(jù)高層管理者對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、任職年限等分配。

第四章一般員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

第11條崗位工資。

企業(yè)實行崗位等級工資制,根據(jù)各崗位所承擔(dān)工作的特性及對員工能力要求不同,將崗位劃分為不同的級別,實行梯級工資標(biāo)準(zhǔn)。

第12條績效工資。

1.績效工資根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。員工績效考核結(jié)果分為五個等級,其標(biāo)準(zhǔn)見下表。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)劃分

等級SABCD

說明優(yōu)秀良好合格差

2.績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種。

(1)月度績效工資。

員工月度績效工資同崗位工資一起按月度發(fā)放,月度績效工資的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結(jié)果確定。

(2)年度績效獎金。

企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績,決定員工年度獎金的發(fā)放額度。

第13條工齡工資。

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)所給予的一種補(bǔ)償。其計算方法為從員工正式進(jìn)入企業(yè)之日起計算,工齡每滿一年可得工齡工資××元/月;工齡工資實行累進(jìn)計算,滿××年不再增加。

第14條獎金。

獎金是對為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)或優(yōu)異成績的集體或個人給予的獎勵,具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部根據(jù)具體情況擬定個人單項獎金及集體獎金的發(fā)放方案,報總裁審批通過后計發(fā)。

第五章員工福利

第15條社會保險。

企業(yè)按照國家和地方相關(guān)法律規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險。

第16條法定節(jié)假日。

企業(yè)按照《勞動法》和其他相關(guān)法律規(guī)定為員工提供相關(guān)假期,所有員工每年可享有以下11天國家法定有薪假期,具體如下。

國家法定假期一覽表

法定節(jié)假日元旦春節(jié)清明節(jié)勞動節(jié)端午節(jié)中秋節(jié)國慶節(jié)

放假天數(shù)1天3天1天1天1天1天3天

第17條帶薪年假。

員工在企業(yè)工作滿1年可享受個工作日的帶薪休假,以后在企業(yè)工作每增加一年可增加個工作日的帶薪休假,但最多不超過個工作日。

第18條其他帶薪休假。

企業(yè)視員工個人情況,為員工提供婚假、喪假、產(chǎn)假、哺乳假等有薪假期。

第19條津貼或補(bǔ)貼。

1.住房補(bǔ)貼。

企業(yè)為員工提供每月~元的住房補(bǔ)貼。

2.加班津貼。

(1)凡制度工作時間以外的出勤為加班,主要指休息日、法定休假日加班,以及八小時工作日的延長作業(yè)時間。

(2)加班時間必須經(jīng)主管認(rèn)可,加點(diǎn)、加班時間不足半小時的不予計算。其加班津貼計算標(biāo)準(zhǔn)如下。

加班津貼支付標(biāo)準(zhǔn)加班時間加班津貼

工作日加班每小時加班工資=正常工作時間每小時工資×150%支付

休息日加班每小時加班工資=正常工作時間每小時工資×200%支付

法定節(jié)假日加班每小時加班工資=正常工作時間每小時工資×300%支付

3.學(xué)歷津貼與職務(wù)津貼。

為鼓勵員工不斷學(xué)習(xí),提高工作技能,特設(shè)立此津貼項目,其標(biāo)準(zhǔn)如下。

學(xué)歷津貼、職務(wù)津貼支付標(biāo)準(zhǔn)

津貼類型支付標(biāo)準(zhǔn)

學(xué)歷津貼

本科××元

碩士××元

博士及以上××元

職務(wù)津貼

初級××元

中級××元

高級××元

4.午餐補(bǔ)助。

企業(yè)為每位正式員工提供××元/天的午餐補(bǔ)助。

第六章附則

第20條本制度由企業(yè)人力資源部制定,自總裁核準(zhǔn)后實施,修改時亦同。

篇3:銷售人員薪酬激勵設(shè)計模式

銷售人員薪酬激勵的設(shè)計模式

薪酬激勵設(shè)計是企業(yè)人力資源管理的重要工作,“薪情”會影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創(chuàng)造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設(shè)計在企業(yè)薪酬激勵設(shè)計工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績與未來發(fā)展。在現(xiàn)實企業(yè)中,銷售人員的薪酬設(shè)計除具有薪酬激勵設(shè)計所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實際等外,銷售人員薪酬激勵設(shè)計的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面,這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個方面:

銷售人員的薪酬激勵設(shè)計沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合,這種薪酬激勵設(shè)計誤區(qū)在現(xiàn)實企業(yè)中最常見。由于買方市場的形成,銷售幾乎成為所有面向市場的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場,提升銷量,往往不顧自身實際情況,以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是,企業(yè)往往沒有對薪酬總量進(jìn)行測算,以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時,能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本,銷售費(fèi)用所占比例居高不下,失去整個薪酬調(diào)整的堅實基礎(chǔ)。

銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業(yè)里,一切與薪酬激勵有關(guān)的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對企業(yè)來講是不經(jīng)濟(jì)的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此,企業(yè)在以高價引進(jìn)銷售精英后,因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來銷售業(yè)績或企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,這些薪酬激勵投入就是無效投入,不具有成本效益性。

沒有將與銷售人員相關(guān)的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設(shè)計結(jié)合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的,但是與之相關(guān)的一些隱性報酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細(xì)測算,這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助(貼)、津貼等,如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵設(shè)計中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵構(gòu)成上,有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營多年仍是成立時的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績效、年資等相關(guān)的支出卻沒有體現(xiàn)出來,固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節(jié),失去外部公平性。有的企業(yè)對銷售人員沒有一個科學(xué)、合理的調(diào)薪政策,為避免調(diào)薪所帶來的風(fēng)險(經(jīng)營業(yè)績不確定風(fēng)險、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險等)干脆不調(diào)整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資,調(diào)薪無望。在當(dāng)前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢下,多數(shù)銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵銷售人員,往往會有年終雙薪或按等級規(guī)定相應(yīng)的獎金額,由于一直以來都有年終獎,銷售人員已將年終獎作為收入的一部分,認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是,企業(yè)經(jīng)營又存在不確定性,當(dāng)經(jīng)營狀況不佳時,就陷入了兩難境地。發(fā)吧,沒賺到錢,發(fā)獎金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān);為避免銷售人員薪酬設(shè)計中的失誤,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模,企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計適應(yīng)企業(yè)實際情況的動態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵模式,以期達(dá)到理想效果。

下面從三家企業(yè)對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設(shè)計方式,可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式:

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營企業(yè),企業(yè)的規(guī)模較小,整個銷售隊伍主要以企業(yè)銷售員為主體,尚無設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu),品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài),企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品,為渠道建設(shè)提供良好的市場條件。因此,該企業(yè)為迅速打開市場,采用了人員促銷的方式,快速發(fā)展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

表一:甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎金說明

業(yè)務(wù)經(jīng)理3000超過目標(biāo)銷售額*5%目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪,銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

業(yè)務(wù)員2000超過目標(biāo)銷售額*5%目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪,銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營高新技術(shù)企業(yè),主要設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂玩具,其產(chǎn)品在市場上有一定的品牌優(yōu)勢,銷售模式采用代理制。總部成立銷售部,統(tǒng)攬國內(nèi)的銷售業(yè)務(wù),并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū),大區(qū)下面又在全國主要城市都設(shè)有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù),辦事處直接向銷售大區(qū)報告。每個辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表,這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開展推廣活動,傳遞企業(yè)的銷售政策與市場信息,溝通信息,增進(jìn)了解。由此可見,該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩(wěn)定營銷人員隊伍,使企業(yè)經(jīng)營快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二:乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實行年薪制,以下是其薪資結(jié)構(gòu):

職位基本薪酬年終績效獎金薪酬構(gòu)成

銷售部經(jīng)理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發(fā)放l年終績效獎金:年終發(fā)放,并與年終績效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實行月薪制,以下是其薪資結(jié)構(gòu):

職位月基本薪酬季度績效獎金薪酬構(gòu)成

業(yè)務(wù)主辦85%15%l基本薪。每月發(fā)放l季度績效獎金:每季發(fā)放,并與季度銷售目標(biāo)掛鉤。

業(yè)務(wù)代表90%10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè),白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國內(nèi)市場名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”,品牌價值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評估高達(dá)百億元,名列全國最有價值品牌之列,20**年入選中國十大公眾喜愛商標(biāo)。擁有遍布全國的市場營銷網(wǎng)絡(luò),并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵方面,高層實行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經(jīng)營成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四:丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位基本薪酬年終績效工資(獎金)效益分

紅超額獎金股票收益薪酬構(gòu)成

營銷總監(jiān)年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊績效掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放l基本薪酬。按月發(fā)放。l年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發(fā)放。l效益分紅。與團(tuán)隊績效掛鉤,年終發(fā)放。l超額獎金。按比例對超額部分提成,年終發(fā)放。l服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。(高層才有)

營銷經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊績效掛掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

銷售人員月薪與個人績效掛鉤與團(tuán)隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

由以上三家企業(yè)對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來,甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市,產(chǎn)品沒有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎金/提成”的模式,因為這個時候,產(chǎn)品銷售風(fēng)險性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報,因此,這個時候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險。這種薪酬設(shè)計模式突出的是分險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念,使企業(yè)快速成長與發(fā)展,激勵銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。然而,經(jīng)過一段時期的努力,產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可,逐漸在市場上打開了銷路,銷售的風(fēng)險程度逐漸降低,銷售額處于增加時期,這時,企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動部分,即獎金或提成部分,以鼓勵銷售人員更為積極地擴(kuò)大銷售份額,增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期,產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對于消費(fèi)者的購買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時,就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式,丙企業(yè)就是這種情況。

綜述,銷售人員薪酬激勵模式設(shè)計的核心在于個人和企業(yè)同步發(fā)展,在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案,要綜合各種激勵手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)相結(jié)合,也才不會使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。