HR人力資源薪酬管理

九鑫日化股份有限公司省辦薪酬激勵方案

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九鑫日化省辦薪酬激勵方案

目錄

第一章總則(1)

第二章省辦經理薪酬(2)

第三章城市經理薪酬(5)

第四章業務代表薪酬(7)

第五章省辦其他人員薪酬(9)

第一節省辦督導和綜合文員薪酬(9)

第二節省辦其他人員薪酬(10)

第六章員工福利(11)

第七章其他激勵(12)

第八章薪酬調整(16)

第九章其他規定(18)

第十章附則(19)

附表1省辦員工工資級別表(20)

附表2省辦經理年薪和基本工資表(21)

附表3省辦經理年薪結算測算示例表(22)

附表4城市經理固定工資級別表(24)

附表5城市經理和業務代表的城市補貼標準(25)

附表6城市經理基本工資、提成系數和經營管理獎試算表(27)

附表7業務員固定工資標準表(31)

附表8各地現行最低工資標準(32)

附表9各城市的業務代表基本工資總額與提成系數試算表(33)

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九鑫日化省辦薪酬激勵方案

第一章總則

第一條適用范圍

本方案適用于九鑫日化股份有限公司各省辦事處除導購員以外的所有員工。

第二條目的

為提高九鑫日化的效益水平和市場競爭能力，保留、激勵和吸引實現九鑫日化發展目標所需要的管理人才和業務人才，特制定本辦法。

第三條原則

薪酬是激勵方法的主要手段，薪酬作為分配價值形式之一，遵循公平性、競爭性、激勵性及可持續發展的原則，并考慮公司承受能力，同時結合運用多種激勵方式，充分調動員工的工作積極性。

第四條依據

薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任，具體數額主要參考外部人才市場價格確定，并結合公司發展階段的實際情況，以確保公司薪酬的競爭性和吸引力。

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第二章省辦經理薪酬

第五條收入結構

收入構成＝基本年薪＋績效年薪＋超額激勵獎＋股權激勵

股權激勵詳見《公司原始股配售方案》。

第六條基本年薪

基本年薪＝年薪標準×40%÷12＋附加工資

基本年薪每月固定發放，年薪標準參見附表《省辦員工工資級別表》。

年薪標準根據所在省的級別和個人業績確定。

附加工資＝各種津貼

各種津貼按公司統一標準發放。

年功工資是為感謝、獎勵員工在九鑫日化工作貢獻而設計的報酬，根據員工在九鑫日化工作的工齡時間計算，每年年底一次性發放。

年功工資＝工齡2×100元

工齡以進入九鑫日化事業部的年份數計算，不滿一年的按一年計算。

第七條年薪

省辦經理的年薪水平依據省辦事處人均薪酬水平、省辦事處所在區域工資水平、省辦的銷售收入、固定薪酬與浮動薪酬比例等指標確定。參見《各省辦事處經理年薪水平表》。

年薪＝（業績年薪＋管理年薪）－基本工資×12

業績年薪是指對省辦事處經理銷售任務完成情況、標準費用總額控制情況進行綜合考核后發放的年薪，占年薪總額的80%；管理年薪是對省辦事處經理在經銷商管理、市場拓展等方面進行考核后發放的年薪，占年薪總額的20%。

（一）業績年薪的計算

業績年薪＝年薪標準×[任務完成率2×0.7＋（1－費用總額超支率）×0.1]任務完成率的平方是為了激勵員工力爭完成銷售任務，同時也加大對未完成任務者的考核。

費用總額超支率＝（實際費用支出總額－標準費用總額）÷標準費用總額

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九鑫日化省辦薪酬激勵方案

有關標準費用總額分以下幾種情況確定：

1.當銷售任務未完成（即銷售任務完成率為80%－99%）時，根據年初確定的標準費用點數重新核算標準費用總額，即：

調整后標準費用總額＝實際銷售回款×標準費用點數

2.當銷售任務100%完成時，費用總額不變。

3.當超額完成銷售任務時，費用總額不變，費用超支部分不計入業績年薪考核范圍內，全部計入在超額激勵獎中考核，即超額完成任務并保證費用不超出規定范圍內時，業績年薪100%發放。

（二）業績年薪發放條件

只有在省辦經理同時達到以下兩條件時才許可發放業績年薪：

1.年度銷售任務完成80%以上（含80%）

2.實際費用點數＜（年初預算確定的標準費用點數＋2個標準費用點）

實際費用點數＝（實際費用支出總額÷實際銷售回款總額）×100

（三）管理年薪

管理年薪＝年薪標準×管理考核得分÷100

管理考核得分根據對各省辦事處經理的管理考核結果確定，詳見《省辦員工績效考核管理辦法》。

第八條超額激勵獎

超額激勵獎是在省辦超額完成銷售任務并有效控制費用后對省辦事處整個工作團體實行的獎勵，根據超額完成任務情況進行提成。提成部分的50%獎勵省辦經理個人，50%用于獎勵包括城市經理、省辦職能人員在內的工作團隊，由省辦經理在超額激勵獎總額內進行二次分配。

（一）超額激勵獎的計算

團隊超額激勵獎總額＝（超額銷售收入－費用超支總額）×3.5%

省辦經理超額激勵獎＝團隊超額激勵獎總額×50%

有關超額銷售收入的計算應根據費用超支情況進行調整，判斷依據為實際費用點數與年初確定的標準費用點數的比較：

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篇2:業務員薪酬激勵方案模板

一個企業,業務永遠是企業成長、代表企業直接面對市場的尖兵。那么,對于業務員而言,好的薪酬激勵政策,可以更有效地提高工作效果,提高公司的業績。以下是關于業務員薪酬激勵方案相關資料,需要的朋友可參考。

好的銷售激勵政策,不僅可以提高員工的工作效率,而且可以減少企業的綜合成本,提升企業效益。

商場如戰場,銷售隊伍猶如企業占領市場的先頭部隊,他們的戰斗力直接影響著戰役的勝敗。激勵是發揮戰斗力的催化劑,是鼓舞戰斗士氣的關鍵。然而,多數企業管理人員,并不真正了解自己的銷售隊伍,也不確定現行的激勵政策是否有效地激勵了銷售隊伍,面對骨干銷售人員的大量流失也束手無策。

下面筆者以真實客戶案例為背景,介紹三種不同銷售模式下的企業銷售隊伍的激勵攻略。

直銷模式下的激勵政策

1.企業介紹

A公司是一家經營地產信息的中介服務公司,該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經驗,全國銷售團隊近萬人。公司銷售網點遍布全國,客戶銷售模式為典型的直銷模式,公司向銷售人員提供豐富的房源信息,銷售人員面對終端客戶進行一對多的跟蹤服務。

2.銷售工作特點

工作時間自由,單獨行動較多。工作業績可時時進行監控,銷售工作難度小,銷售人員流動性強。

3.銷售人員特點

銷售人員兩極分化嚴重,接近20%的銷售人員促成了80%的業務達成。銷售從業人員平均年齡在22.8歲,教育層次集中在中專和大專學歷,平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應屆畢業生,專業無集中性。

4.銷售人員需求分析

初級銷售人員,他們處于職業發展的探索期,剛開始從事銷售工作,工作熱情高,但缺乏銷售技能和專業知識。他們通常期望生活具有最基本的保障,同時希望通過自己的努力獲得更多的激勵。

高級銷售人員,他們處于職業發展的維持期,有3至5年的工作經驗,工作熱情達到頂峰,并能夠相對保持,有時也會有所下降。他們的生活基本物質條件已經滿足,他們中的一部分希望在職業發展的道路上獲得晉升,從事管理工作,另一部分銷售人員則希望獲得更多的經濟回報。

5.薪酬激勵方案

分析了A公司的業務特征和銷售人員需求,我們制定了激勵銷售個體的薪酬激勵方案。“銷售人員收入=基本工資+(當期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個人收入=基本工資+(當期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業務為例,剛入職的銷售人員,公司要求按照薪酬方案一執行。初級以上銷售人員可根據自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注:文中涉及薪酬方面的數據均為舉例,不代表真實數據,無參考性)

在薪酬激勵方面,銷售人員擁有激勵方案的選擇權。同時,公司對銷售人員的業績完成情況也進行比較嚴格的約束。正常經濟環境下,銷售人員的銷售額連續三個月達不到銷售目標,將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。

6.輔助激勵方案

初級銷售人員,公司提供每周一次的銷售業務培訓,銷售人員可以把平時銷售工作中遇到的問題帶到培訓會議中,由資深銷售人員給予工作的幫助,使他們較快地具有獨立工作的能力。

高級銷售人員,是公司的中堅力量。公司幫助他們減輕工作壓力,提供更多的晉升機會,提供高水平專業或管理培訓,在保持原有薪酬福利水平下,適當考慮長期激勵。

渠道銷售模式下的激勵政策

1.企業介紹

B公司是一家中日合資整車制造企業。企業致力于中方汽車品牌中高級商務用車及延伸商品事業的發展,同時作為日資某汽車品牌在中國事業的主要擔當者。

2.銷售工作特點

全國各地開設銷售辦事處,主要銷售管理人員由總部派出,銷售業務人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心,開拓及維護周邊汽車經銷商網絡,培訓、協助經銷商銷售人員達成銷售任務。銷售工作具有明顯的團隊性,公司下達銷售任務均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經驗,司齡超過10年。多數銷售人員來自于公司制造一線的生產管理人員,他們對公司各型汽車的構造、性能、特點都能夠做到如數家珍,汽車專業知識扎實。多數銷售人員雖僅擁有中專和大專學歷,但管理實踐經驗豐富,具有很強的溝通、協調能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任:他們是公司的元老,擁有豐富的工作經驗,物質回報也達到了較好的程度,希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作,很少與家人團聚,期望更多假期或總部辦公時間。

業務員:他們具有5年左右的銷售工作經驗,能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經濟回報期望也逐步升高,他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較,有時心理會有很大落差,他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。

5.薪酬激勵方案

銷售人員薪酬=基本工資+業績獎金+年底超額完成獎。

辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式,將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成率(65%)、銷售利潤達成率(20%)、應收賬款回收率(10%)、網點建設率(5%)等指標掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業績獎金(以制度薪酬的30%為基數)+年度業績獎金(以制度薪酬的10%為基數)。

業務員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成和利潤達成掛鉤。

業務員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業績獎金(40%)+年度業績獎金(以制度薪酬的10%為基數)。

6.薪酬激勵方案的優點

(1)改變以往辦事處主任薪酬只與銷量掛鉤的現狀,加入其他因素的考核,將辦事處主任即銷售管理人員的注意力從銷售工作轉移到管理工作上,每季度向總部述職,接受管理培訓;

(2)對于一線業務人員引入更具競爭性的考核機制,多銷多得,當月多銷當月多得;

(3)引入利潤指標(因素),引導銷售人員對高利潤產品的銷售;

(4)通過毛利系數的設定(例如可將新產品毛利系數設定為較高值),引導銷售人員銷售公司著力推廣的產品;

(5)提高超額獎勵門檻,并將最終超額獎勵的發放與公司總體任務達成掛鉤,既便于公司控制成本實現承諾,又使得銷售人員能夠在現實的基礎上獲得合理的回報。

混合銷售模式下的激勵政策

1.企業介紹

C公司是一家創立于日本的跨國企業,是在日本成立的第一家通信設備企業。120多年以來,C公司已經從在日本最早生產電話機,發展成為一家在全球范圍內研究、生產和銷售打印機與傳真機、網絡與通信、安全與識別認證、寬帶與多媒體、半導體與電子元器件、ATM機等產品和解決方案的著名企業。目前,C企業在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的120多個國家和地區開展業務,為多種領域提供優質產品與解決方案。

2.銷售工作特點

C公司產品在市場上已進入行業三甲,每年的銷售額增長速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主,大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優秀的產品性能及優質的售后服務,C公司在選擇代理商方面,擁有較多的主動權。大客戶主要集中在各省、市稅務部門,大型集團企業等。

3.銷售人員特點

C公司的銷售人員要求教育背景為大學本科以上的市場營銷、機電類或相關專業,掌握英語和日語兩門外語,在IT外設產品行業具有3年以上的銷售或銷售管理經驗。不到30人的銷售隊伍,完成年度170萬臺產品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級銷售代理商,是典型的精英銷售。

5.銷售人員需求分析

每個銷售人員不僅是一位超強的銷售人員,在某種意義上講,他們為客戶量身定制價值創造的模式,向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居,追求一種更大業務范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業界的傳道士,引領行業服務標準。

6.薪酬激勵方案

C公司全球品牌和產品質量贏得了終端客戶的高度認可,這兩個因素是達成銷售的關鍵成功因素。C公司的銷售團隊整體素質較高,具有高度的銷售能動性。因行業特性,銷售中存在形式銷售和實際銷售的事實差距。這里講的形式銷售是公司庫存減少,但產品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營銷中同樣存在這樣的問題,如政府采購,采購部門是省稅務部門,而使用方是地級稅務部門,達成的產品合同數量與實際銷售數量一般不一致。因此核算實際銷售的周期往往較長,以年度計算。

具體辦法:銷售人員根據上一年度個人銷售任務達成(財務到賬為準)占全公司銷售任務達成比例,劃分銷售等級。每年銷售人員根據業績達成情況,動態定級。

銷售人員薪酬=固定工資+年度獎金,年度獎金的發放辦法詳見表2。

綜上,我們對三種銷售人員的激勵模式做以下總結,見表3。

要提醒管理者的是,雖然以上介紹的三種激勵策略具有行業特性和銷售模式的典型性,但通常來說,激勵策略的制定還要根據企業發展的階段、具體銷售群體及企業文化的差異而不同,不可盲目效仿。

篇3:XX營銷系統銷售體系薪酬激勵方案HR貓貓

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XX營銷系統銷售體系薪酬激勵方案

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一、基本原則

1、體現公司規模利潤擴張戰略的原則

2、滿足市場細分、擴大市場覆蓋面的原則

3、滿足計算簡化、提高激勵透明度的原則

4、體現與企業規模化擴張相適應的充分激勵的原則

二、核心措施

改變目前目標管理，承包經營的分配模式，銷售體系人員從分子公司總經理到一線銷售人員績效工資全部采用銷售提成制，個人收益與銷售額直接掛鉤，刺激銷售體系人員努力增加銷售，多勞多得，促進公司規模利潤擴張戰略的實現。

通過以上措施，增強營銷系統薪酬分配的標準化和透明化，避免模糊分配

三、薪酬層級

銷售系統薪酬體系分為F、M和H三層，每層六級，共18級；M和H層比公司總體薪酬體系各多三級，以滿足市場細分，擴大市場覆蓋面的需要。每級設八檔工齡工資，整體結構上與集團薪酬體系保持一致。

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四、定級標準

銷售系統崗位工資按核定銷售額確定級別：

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說明：

（1）H層人員包括分子公司總經理、副總經理、技術經理、總經理助理、以及達到H層核定銷售額的各片區經理；

M層人員為所有未達到H層最低核定銷售額的片區經理

（2）2003年管理人員（H層和M層人員）按20**年所轄分子公司或片區實際銷售額×（1+集團總體銷售保底增長率），對照上表中H層和M層各級別對應的核定銷售額標準確定崗位工資級別；未達到H6級最低核定銷售額（6000萬元）的分公司總經理，統一定為H6級崗位工資；未達到M6最低核定銷售額（1000萬元）的片區經理，統一定為M6級崗位工資

舉例：某管理人員20**年銷售額7400萬×（1+集團總體銷售保底增長率20%（假設數字））=8880萬，不足9000萬，崗位工資定為H6級

某管理人員20**年銷售額4500萬×（1+集團總體銷售保底增長率20%（假設數字））=5400萬，不足6000萬，崗位工資定為H6級；

（3）2003年銷售業務員(F層人員)按20**年個人實際銷售額,對照上表中F層各級別對應的核定銷售額確定崗位工資級別

（4）2003年新提拔的片區經理崗位工資采用指定方式，不與該人員上年度實際銷售額掛鉤

（5）崗位工資級別確定后，根據各人實際工齡和各層工齡工資標準(H層每兩年150元、M層每兩年100元、F層每兩年50元)確定最