企業規范化組織結構規范
一，企業的組成和發展，依靠兩個方面：經營與管理
1，經營
企業的效益來自持續的擴張發展，是開源，是經營者對經營渠道的拓展和戰略方針上的調整，經營即時劍刃
2，管理
企業的效率是依靠內部資源的層層整合，是節流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。
很多企業在經營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。
二，企業主在管理上存在的三大問題：
1，是組織結構的不完整
2，部門內部“直徑管理”不到位
3，部門外部“輻射管理”能力不足
三，企業內部組織架構上存在的問題和解決的辦法
1，職責劃分不明確
組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現象。
解決辦法：
(1)，設置并公開“企業組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置;多余或者不明確的職務也就一目了然。另一方面是讓業內的人了解誰是自己的上司;讓業外的人方便尋找、聯絡。
(2)，組織架構的形成就是闡述職務的工作范圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。
(3)，職責的有效區分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。
2，各部門間缺乏協調
各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。
解決辦法：
(1)，有了組織的架構，平面部門間的工作關系就可以通過上一級的書面指令(甚至是總經理)來串聯和執行。
(2)，通過對員工的職業道德教育、溝通技巧的培訓，發展企業文化，建立和諧的企業氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關系。
3，經營者包攬一切
經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發揮。
解決辦法：
(1)，敢不敢放權(范圍權力，合理授權)是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。一個成功的創業者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創造力。
(2)，管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業對員工自主管理有效的肯定。
(3)，管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脫對最高領導層的依賴心理，潛規則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。
4，凝聚力不強
企業文化落后，組織分散，同事間小團隊現象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業企業與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重(員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者)。
解決辦法：
(1)，任何企業都必須重視企業文化理念的建設。這是企業做大的“根”。只有有了企業文化，才能吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠的發展。
(2)，盤小的企業，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業是自己的“家”，這樣的員工才能穩定。
(3)，企業在發展生產的同時還要發展企業的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。
5，人才的缺乏
小規模的企業，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業陷入愚昧而粗糙的管理狀態。
解決辦法：
(1)，小企業的用人，要根據崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多(密集型管理)貪高(高文憑高水平)都是增加了成本的投入。
(2)，盡可能的追求到一專多能的通用型人才。
(3)，在企業內部挖掘人才，爭取“業務骨干”向“管理者”的職務能力轉化。
(4)，重視對企業內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。
6，家族味道濃厚
任何企業內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會占據各部門的重要職務，有些甚至拉幫結伙排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。
解決辦法：
(1)，業主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。
(2)，業主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。
(3)，家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業內部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。
6，領導者的個人魅力
領導者的個人魅力體現在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創新能力、征服能力、承受能力八大能力上。
(1)，事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰略、戰術、執行三個層面的工作。他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。
(2)，技術型(戰術型)領導者，是承擔戰略、戰術的層面工作。他是企業的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業中的“智囊”之一。
(3)，戰略型領導者，參與制定公司的發展戰略并監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”之一。
(4)，組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協調其良好運行，他是企業的靈魂之一。
(5)，資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。
總之，體現一個領導者的魅力，本質并不在于技術的優秀，而在于他是否善于創造環境，善于整合資源。*主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。
四，職能分解的基本要求
1，業務活動的獨立性
各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。
2，業務活動的可操作性
各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動
3，部門間避免重復和脫節
企業內的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業務無人負責執行。
五，制定經營計劃書
1，經營計劃書制定的目的
經營計劃是企業經營活動的先導，并始終貫穿于經營活動的全過程。制定經營計劃書的目的是，為企業的實際活動制定導航和指定目標
2，企業計劃的任務
在現有資源的基礎(人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業務資源)上，公正、正確的從事生產經營(規劃、安排、組織、實施的管理計劃體系)活動。
3，企業計劃書制定的必要性
第一，為企業的發展方向、發展速度和發展規模提供依據。并按計劃得以實施。
第二，根據市場的需要、業務狀況、企業發展能力，編制年度、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。
第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產提供有效的資金鏈。
第四，有了企業規劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。
4，計劃書的內容
(1)，經營部要制定經營計劃中業務的具體內容和實施方案。
(2)，管理部要制定企業內部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。
(3)，生產部要制定企業生產流程中的工作計劃。
六，組織架構的設計
1，小規模的企業，搭建扁平式的三級結構(如圖:p---01)
2，大型企業，組織結構要嚴密，權責要分明(如圖：p---02
篇2:酒店組織結構規范
酒店組織結構
一、職能部門設立
(一)本公司組織為總經理負責制。
總經理全面負責公司的經營管理工作。對外代表公司,對內任免下屬人員。部門負責人做好各部門的運營管理工作直接向總經理負責。
(二)各部門職責
1、經營部門
負責公司一線營運(包括廚務部),完成總經理下達的計劃任務指標。
2、行政部門
負責公司人力資源開發、物料及原材料的優化購置、財政事務及控制費用的收入支出、物品管理及保證各類設施正常、安全、良好運作。
二、管理層次
(一)本酒店的管理層次呈金字塔形式,垂直管理,分為四個層次:
1、操作層(基層員工)
酒店要為客人提供高質量的服務,必須通過員工的服務來體現。基層員工對領班/部長或助理負責。
2、督導層(副理或主任/助理或部長/領班)
副理或主任、助理或部長、領班主要負責日常工作安排,監督本班組服務人員的服務工作,隨時檢查其服務是否符合本酒店的服務質量標準。副理或主任、助理或部長對部門負責人負責;領班對助理或部長負責。
3、部門經營管理層(經理)
部門負責人主要負責本部門人員的工作分工、領導、指揮和監督。同時,還要負責制訂本部門的工作計劃,向上一級匯報本部門的工作,確定本部門的經營方針和服務標準,以求得最大的經濟效益。副理/助理主要協助經理工作、處理日常投訴。副理/助理對部門負責人負責;部門負責人對總經理/董事長負責。
4、決策層(總經理/董事長)
酒店的總經理/董事長主要負責制訂企業的經營方針,確定和尋找酒店的客源市場和發展目標,同時對酒店的經營戰略、管理手段和服務質量標準等重大業務問題做出決策。此外,還要選擇、培訓高素質的管理人員,負責指導公關宣傳和對外的業務聯系,使酒店不斷提高美譽度和知名度。
(二)、酒店的管理原則
酒店是面向社會的服務行業,要完成對客服務工作,需要各個部門的密切合作,由各個崗位共同來完成。這就需要有統一的管理原則來維護酒店的運作。
1、對直接上司負責的原則
每個員工只有一個直接上司,只對自己的直接上司負責。每個員工只接受一個上司的指令;由直接上司來指揮安排、檢查和督導屬下工作,形成一個一級管一級的垂直領導方式。"允許越級投訴、不得越級匯報;允許越級監督、不能越級指揮;"各安職守,各盡其責。
2、二線為一線部門服務的原則
一線部門處于對客的前沿,他們視客人的需求為己任,客人的需求就是命令。為了保證對客服務機制的暢通,二線部門要樹立大局意識、服務意識,要保障一線部門的工作順利進行。
3、授權的原則
為了提高管理效率,調動下屬的積極性,上司不要大事小事都攬在自己手上,要學會授權。要授權給那些有責任心、工作能力強的下屬,要相信他們的能力。
4、時間管理原則
酒店的工作特點決定了任何一項服務活動都是有時間要求的。一是對客服務有時間標準,二是酒店內部的運行也要有時間規定。這就要求管理人員要牢固樹立"時間就是金錢"的觀念。
5、溝通協調原則
酒店的溝通協調十分重要,強調要加強上下級、部門間、部門內的有效溝通、主動溝通、對客服務溝通,保證溝通順暢。
6、目標原則
目標是每個管理人員遵守的要求,對確立的目標每個管理者要認真完成。目標是一種追求,也是一種壓力。
篇3:企業規范化組織結構規范
一，企業的組成和發展，依靠兩個方面：經營與管理
1，經營
企業的效益來自持續的擴張發展，是開源，是經營者對經營渠道的拓展和戰略方針上的調整，經營即時劍刃
2，管理
企業的效率是依靠內部資源的層層整合，是節流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。
很多企業在經營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。
二，企業主在管理上存在的三大問題：
1，是組織結構的不完整
2，部門內部“直徑管理”不到位
3，部門外部“輻射管理”能力不足
三，企業內部組織架構上存在的問題和解決的辦法
1，職責劃分不明確
組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現象。
解決辦法：
(1)，設置并公開“企業組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置;多余或者不明確的職務也就一目了然。另一方面是讓業內的人了解誰是自己的上司;讓業外的人方便尋找、聯絡。
(2)，組織架構的形成就是闡述職務的工作范圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。
(3)，職責的有效區分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。
2，各部門間缺乏協調
各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。
解決辦法：
(1)，有了組織的架構，平面部門間的工作關系就可以通過上一級的書面指令(甚至是總經理)來串聯和執行。
(2)，通過對員工的職業道德教育、溝通技巧的培訓，發展企業文化，建立和諧的企業氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關系。
3，經營者包攬一切
經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發揮。
解決辦法：
(1)，敢不敢放權(范圍權力，合理授權)是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。一個成功的創業者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創造力。
(2)，管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業對員工自主管理有效的肯定。
(3)，管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脫對最高領導層的依賴心理，潛規則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。
4，凝聚力不強
企業文化落后，組織分散，同事間小團隊現象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業企業與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重(員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者)。
解決辦法：
(1)，任何企業都必須重視企業文化理念的建設。這是企業做大的“根”。只有有了企業文化，才能吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠的發展。
(2)，盤小的企業，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業是自己的“家”，這樣的員工才能穩定。
(3)，企業在發展生產的同時還要發展企業的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。
5，人才的缺乏
小規模的企業，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業陷入愚昧而粗糙的管理狀態。
解決辦法：
(1)，小企業的用人，要根據崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多(密集型管理)貪高(高文憑高水平)都是增加了成本的投入。
(2)，盡可能的追求到一專多能的通用型人才。
(3)，在企業內部挖掘人才，爭取“業務骨干”向“管理者”的職務能力轉化。
(4)，重視對企業內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。
6，家族味道濃厚
任何企業內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會占據各部門的重要職務，有些甚至拉幫結伙排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。
解決辦法：
(1)，業主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。
(2)，業主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。
(3)，家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業內部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。
6，領導者的個人魅力
領導者的個人魅力體現在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創新能力、征服能力、承受能力八大能力上。
(1)，事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰略、戰術、執行三個層面的工作。他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。
(2)，技術型(戰術型)領導者，是承擔戰略、戰術的層面工作。他是企業的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業中的“智囊”之一。
(3)，戰略型領導者，參與制定公司的發展戰略并監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”之一。
(4)，組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協調其良好運行，他是企業的靈魂之一。
(5)，資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。
總之，體現一個領導者的魅力，本質并不在于技術的優秀，而在于他是否善于創造環境，善于整合資源。*主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。
四，職能分解的基本要求
1，業務活動的獨立性
各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。
2，業務活動的可操作性
各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動
3，部門間避免重復和脫節
企業內的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業務無人負責執行。
五，制定經營計劃書
1，經營計劃書制定的目的
經營計劃是企業經營活動的先導，并始終貫穿于經營活動的全過程。制定經營計劃書的目的是，為企業的實際活動制定導航和指定目標
2，企業計劃的任務
在現有資源的基礎(人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業務資源)上，公正、正確的從事生產經營(規劃、安排、組織、實施的管理計劃體系)活動。
3，企業計劃書制定的必要性
第一，為企業的發展方向、發展速度和發展規模提供依據。并按計劃得以實施。
第二，根據市場的需要、業務狀況、企業發展能力，編制年度、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。
第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產提供有效的資金鏈。
第四，有了企業規劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。
4，計劃書的內容
(1)，經營部要制定經營計劃中業務的具體內容和實施方案。
(2)，管理部要制定企業內部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。
(3)，生產部要制定企業生產流程中的工作計劃。
六，組織架構的設計
1，小規模的企業，搭建扁平式的三級結構(如圖:p---01)
2，大型企業，組織結構要嚴密，權責要分明(如圖：p---02