推行JIT(精益生產)的必要性

一、浪費的定義:對于JIT來講,凡是超出增加產品價值所絕對必須的最少量物料,設備人力場地,時間的部分,都稱為浪費。

二、在未實行7S活動的鞋廠中浪費現象的存在特別嚴重,要杜絕鞋廠中的浪費現象,首先需要發現不合理的地方,然后想辦法解決,這就需要同時推行7S與JIT等較為先進的管理方法,未推行7S活動的鞋廠浪費現象主要表現在:

浪費表現危害

干員儀容不整有損企業形象,影響士氣,不易識別.

機器或流程按排不合理半成品數目大,增加搬運的浪費,無效作業.

機器保養不當易產生故障,增加修理成本,影響品質.

鞋子隨意亂擺放易混料,浪費尋找時間.

通道不暢作業不暢,易生危險,增加搬運的浪費.

三、常見的八大浪費

1.修理不良品的浪費:指的是在生產過程中出現不良品需要進行處置的時間/人力/物力上的浪費,以及由此造成的相關損失,這類浪費具體包括:原材料的損失,不良品變成廢品,設備/人員和工時的浪費,或耽誤出貨而導致工廠信譽的下降。

2.加工的浪費,又叫過份加工的浪費,即多余的加工和過份精確的加工,或需要多余的作業時間和輔助設備,還要增加生產用電,氣壓等資源的浪費,以及管理工時的浪費。

3.動作的浪費:JIT專家認為在未實施過JIT實務的工廠中,作業員至少有一半的動作時間是無效的,常見的鞋廠動作浪費有以下幾種:兩手空閑/單手空閑/作業動作突然停止/作業動作過大/左右手交換/步行過多/轉身的角度太大/移動中變換“狀態”/不明技巧/伸背動作/彎腰動作/重復動作/不必要的動作等。

4.搬運的浪費:從JIT的角度來看,搬運是一種不產生任何附加價值的動作,而不產生價值的工作都屬于浪費,搬運的浪費具體表現在放置,堆包,移動等動作上的浪費。特別是針車/成型流程不順造成堆包導致搬運,移動。

5.庫存的浪費:按照以往的觀念,人們都認為庫存雖然是不好的東西,但卻是必要的,但JIT的觀點認為庫存是沒有必要的,甚至認為庫存是萬惡之原,因為庫存鞋面過多,會將品質不良問題掩蓋,生產計劃調整時間過長等。

6.制造過多/過早的浪費:如裁斷/針車車間提前生產過多或過早,將失去持續改善的機會,提前生產過多/過早,勢必增加庫存量,利息負擔增加,還增加了貶值的風險。

7.等待的浪費:裁斷/針車/成型各車間,由于生產材料供應不及,或生產計劃安排不當等原因造成停工待料的等待,產前計劃不夠充分,勢必造成等待的浪費,外加工/外縫供應不暢有時太忙,有時不閑,將造成設備/人員的浪費,裁斷或針車出現品質問題將導致針車/成型無事可做等。

8.管理的浪費:指的是問題發生以后,管理人員采取相應的對策來進行補救,而產生額外浪費。

四、什么是JIT生產方式:

1.JIT(JUSTINTIME)生產方式是豐田汽車公司在逐步擴大其生產規模,確立生產體制的過程中誕生和發展起來的.JUSTINTIME的本來含義是:只在需要時按需要的量,生產所需要的產品,這種生產方式的核心是:追求一種零庫存/零浪費/零不良/零故障/零災害/零停滯的較為完美的生產系統.

2.JIT生產方式又叫精益化生產/精細化生產/實時生產/及時生產/準時生產/看板生產式等.

3.JIT生產方式考慮的方法是將其看作一個理想的生產方式,不斷追求零庫存,零庫存可以無限接近但是永遠達不到.各鞋廠可根據自身的實際情況設定最小庫存量.

4.JIT生產方式是一個不斷改善的動態過程,不是一朝一夕可以完成的,需要公司全員參與,不斷持續改善才能達成目標.

五、JIT真的能消除浪費嗎

1.用JIT的觀點看待浪費

傳統的觀念認為,工廠里的浪費是不可避免的,為了消除這些浪費,首先必須改變觀點和方法,用創新的思維來處理浪費問題.從JIT的角度看來,浪費都是可以避免的,否則就不能稱其為浪費.例如搬運這一動作,舊的觀念認為搬運是不可缺少的,但是JIT可以將兩個設備擺放在一起,中間產品完成一道工序后直接移到第二道工序中,這樣就避免了原來搬運產生的浪費.

2.消除員工的不良習慣

很多浪費問題都是由于員工的不良習慣造成的,為此,企業首先要通過培訓和宣導等方式,用5S,TPM,JIT等新的觀念和方法來給員工”洗腦”,從而代替原有的舊觀念和舊方法,使他們意識到JIT確實能夠消除浪費.

對員工進行培訓后,企業還要制定相應的制度和操作辦法,使員工能夠按照新的操作方法和規定實施作業,并要制定相應的獎勵和懲罰措施,幫助員工養成良好的工作習慣.數據表明,一個人的習慣只要重復23次就可以改變.因此,企業的管理層應該不斷規范員工的行為,使之成為員工的習慣。

篇2:日企精益生產水平評估清單2

精益生產水平評估清單2(日企)

Ⅱ作業的改善

兔子再多也拉不了車。將員工培養成具有改善意識和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態轉變。

執行課題1小集團活動和提案活動

水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競爭的關系狀態和自我封閉的狀態中。

水平2小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數量看不活躍,評價的標準也不明確。)

水平3提案活動被固定下來,員工的意識較高;但是,對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續2年為5件/人?年。小集團活動在下班后進行。)

水平4小集團活動、提案活動的規定、標準轉變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持,因而在工廠內被完全穩定下來。(提案活動繼續保持1件/人?月,小集團活動成為每周的固定活動。)

水平5提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升,企業業績得到提高,該狀態已持續2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術和技能,工廠上下充滿了生氣。

執行課題2排除不合格和微缺陷

水平1對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經常發生,因為稍微調整一下機械就又正常了,所以作業人員對此不太在乎,只顧繼續作業。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現場面對問題時卻變得暖昧,沒有采取適當的措施。

水平3對于由短暫停滯、不合格引起的作業損耗,每次都能進行應急處理,并提交報告,但是還不能做到對根本原因進行追究,并為防止作業損耗再次發生而采取行動。此外,知識技能沒有被共享,而僅停留在個別人的身上。

水平4建立了改善委員會,作業人員對于不合格、微缺陷帶給生產效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團活動中進行檢討,結果使得短暫停滯劇減。開發了應對不合格、發現微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具,并將知識和技能在車間里進行共享。

水平5每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結果加入作業標準書中,每次都進行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產品、工序設計的重要知識技能資料進行有效利用。

執行課題3加工條件的改善

水平1認為目前的加工條件是最適合的,沒有要進行改善的意識。僅僅利用

過去獲得的固有的技能和知識。

水平2將個人的加工知識技能(條件)作為廠內共有的技術進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業技術積蓄力的作業標準書、工序標準書進行歸納整理。

水平3力圖以公司現狀為基礎實施標準化,將作業標準書、工序標準書用明確的形式規定下來。

水平4為了找到最佳的加工條件,設置生產技術部門或技術專員,負責試生產,公司內部信息、外部最新信息的收集、確認,并向車間現場反饋。

水平5經常地在最適合的加工條件下進行加工,并維持該狀態。

執行課題4縮短安搏作業的時間

水平1作業時間因人而異,即使是使用同一機械,不同的人所花的時間也各不相同。此外,作業人員認為“進行作業當然需要時間”,“時間是作業人員技能水平的測量器”。

水平2作業人員認識到修改作業準備的重要性,著手作業準備的標準化。在切實把握現狀后,首先著手“基于現狀的作業準備的標準化”。

水平3制定了將作業準備的時間縮短在30分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備轉化為外部作業準備。通內部作業準備的作業分析,向外部作業準備推進。

水平4制定了將作業準備的時間縮短在20分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備時間縮短,外部作業準備削減。進行外部作業準備的作業分析及其標準化、工具化和小的改善。

水平5實現了單獨的作業準備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達到內部作業準備的單獨作業準備化、外部作業準備的極小化,正在采取各種的辦法。

執行課題5工具的改善

水平1工作人員所使用的工具的保養并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗,人們置之不理。

水平2工作人員會簡單修理、保養破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。

水平3工作人員有意識地進行工具的改善和改進,并積極地提出改善的方案。

水平4企業設置了工具的設計和制造部門,從車間現場采納好的主意,并結合世界的最新信息進行標準化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術能手自發組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。

水平5企業成立了工具改善委員會,已連續3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產提供了幫助。

執行課題6設備的小改善

水平1對于購買的機械和設備不存在任何疑問地使用。對機械設備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業人員并不關心。

水平2企業建立了機械設備的事后保養維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執行的體制,因而意識較薄弱。

水平3確立了機械設備的預防維修體制,在機械設備等更新時,將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。

水平4建立了設備小改善委員會,改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。

水平5結合世界的技術動向和信息,迅速掌握現場的信息,不間斷地進行改善活動,在質量方面、生產方面領先于同行業的其他企業。

執行課題7監視作業的廢除

水平1“監視作業是一份挺不錯的工作”,大家都這么認為。

水平2每個人都知道監視作業不會生產附加價值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實際的行動掛鉤。

水平3對監視作業進行分析,并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓,并根據實施計劃書有計劃地推進。

水平4開展了以所有主要的生產設備為對象的自動化。與此同時,捧除微缺陷及設備的小改善成果開始顯現,從而為全面廢除監視作業鋪平了道路。

水平5實現了監視作業的負荷無限接近零的狀態,并且已維持了3年以上。

執行課題8明確管理者的責任和作業人員的責任

水平1不知道“管理者的責任”和“作業人員的責任”分別是什么,屬于管理者責任的內容和屬于作業人員責任的內容處于混亂的狀態。發生問題時,一方總認為是另一方不講道理,而平常誰也

不對這些大的問題抱有疑問。

水平2管理者和作業人員各自的職責已經明確了,但是由于沒有設置對應的職位,或者雖設置了相應的職位,但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。

水平3對業務分工、職務分工進行了明確的規定,管理者責任和作業人員的職責明確。管理者每天檢查作業日報,并加入自己的意見返回作業人員。不過,具體的行動、指導以及之后的評價基準仍是不明確的。

水平4除了編制針對職務、能力的評價基準書之外,還完善了年間實施計劃的流程體制,并以此為基礎積極推進ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明確的責任、權限以及評價基準的自主管理體制,能公正地評價個人的能力、實際績效,同時管理者責任、作業人員責任也得以明確,因而管理者、作業者都士氣高漲,企業維持著高效率的生產。

篇3:日企精益生產水平評估清單3

精益生產水平評估清單3(日企)

Ⅲ車間之間的協調

從工廠的最上游到最下游,都以“顧客滿足”為導向來推進車間之間的協調。如果顧客得不到滿足,工廠和企業都不可能生存下去。同時,實現車間之間的協調也是設備維修、QCD改善的前提條件。

執行課題1確立整合性的目標體系

水平1沒有建立全工廠的目標體系,也沒有建立各車間的目標體系。即便建立了目標體系,也帶著濃厚的“方針”性的色彩,在改善活動及日常的業務處理中幾乎沒有目標體系的意識。表面上冠冕堂皇的“方針”實際上和現實并不一致。

水平2認識到確定體現顧客要求的、全工廠整體目標的重要性,并開始了相應的調查和學習。

水平3確立了體現顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標體系。

水平4;以全工廠體系為基礎,確定了各車間的目標,并達成了上下左右的共識。

水平5實現了全工廠的目標體系和各車間的目標相互關聯。

執行課題2關心

水平1營業及工廠內各部門都在不同的動機下進行活動。

水平2營業和工廠、工廠內的各部門相互之間完全不知道對方的工作內容,出現問題時相互指責。

水平3為促進部門、車間之間的交流,工廠提出了很多點子和方案,并將可行的方案迅速地進行實施。

水平4將“下一道工序是我們的用戶”的意識扎根在全工廠人員心里。

水平5全工廠從上游到下游,以及間接部門、直接部門都具有“滿足顧客要

求的交貨期”意識,并以此開展活動。

執行課題3快速反應

水平1對于當場本來可以協商解決的事情,工作人員卻答復“等一下”,之后就不了了之了。再向他詢問時,他已經完全忘記了這件事,也不能馬上給予答復。工作人員不愿提出要求的實施報告。

水平2不論是在作業,還是會議等場合,對于不清楚的問題能夠在當場、當時進行詢問,得到確認后再繼續進行作業,這種習慣已經扎根了。

水平3工作人員接到指示后,在執行過程中會報告執行的經過和結果。在發出指示后,會要求工作人員提交報告,并作出判斷、進行指示。

水平4當顧客、營業、工廠內各部門進行咨詢時,即使再晚,相關人員也能當天作出答復。當某些問題需要時間才能回答時,相關人員必定告訴對方給予答復的日期。

水平5針對制造部門、營業部門的詢問能立即作出答復。營業部門能及時將訂單信息、變更信息等傳達給制造部門。

執行課題4共享信息

水平1信息被單獨的個人所擁有,當他不在場時,誰也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里,把寶貴的時間浪費在尋找上。甚至,企業根本沒有考慮將信息進行共享,或者拒絕進行信息共享。

水平2堅持賬本、票據、規定、管理資料等的整理整頓,必要時,能將它們立即拿出。

水平3全體員工已經充分理解了信息共享的好處,并進一步理解了利用計算機網絡的道理。

水平4制定了建立信息共享制度或系統的計劃,并開始了小規模的試運行。

水平5利用信息技術實現了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時訪問處理日常業務所需的信息。

執行課題5縱向的聯合行動

水平1工作人員合作意識非常淡薄,無法做到以作業分工的原理為基礎,在縱向和橫向的組織和職務上進行細化,并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說,在加工現場,雖然每個作業人員都在努力地工作,可是因為在制產品在工序之間滯留,企業仍舊不能縮短交貨期。

水平2顧客進行咨詢(交貨期等)時,企業把盡可能向顧客提供所需的產品或信息作為目標,并且具備了所有的車間應該聯合行動的萌芽意識。

水平3以各車間的管理者(監督者)為主,開始了“顧著作業、業務的流程適時地向后續工序提供產品、信息的聯合行動”的改善。

水平4把滿足顧客作為最終的目標,修改了全工廠(或公司)的業務流程,甚至根據必要改組了部分組織機構。

水平5各車間互相協調,放眼最終目標,將產品、信息傳遞給后序工序的“不停留,快流動”的“縱向流動”理深入人心。

執行課題6杜絕重復的浪費

水平1無論是作業人員、職員,還是管理者,他們在事務處理的方面對于自己份內的事情都是了如指掌,但對于他們和其他車間、部門的事務處理有何關聯,以及工廠整體的流程則不清楚。對于各車間是否在重復作業,他們根本沒有考慮過,對于重復作業帶來的浪費有多大也幾乎沒有概念。

水平2從事事務處理的全體相關人員(也包括生產計劃、作業計劃立案、配置處理)對整個工廠的業務流程進行了詳細的調查、分析。重新認識了在整個業務關聯中各自所處的位置,這樣,“工廠中重復的作業”便浮出水面了。同時他們還提出了各種問題以及改善的建議。

水平3以“重復的浪費”為中心,同時還提出了其他的問題點及其改善建議,并制定了改善計劃。

水平4根據進行改善的日程計劃,在全工廠中層開了杜絕浪費、提高業務效率的活動。

水平5為實現完全杜絕浪費的目的,從新的視角對業務處理的流程進行根本的修改,痛下決心進行業務改革。以此為基礎,開始了對信息技術的利用。

執行課題7生產與銷售的協調

水平1顧客動向、訂單信息沒有被充分地傳達到制造部門。營業部門在向車間詢問負荷狀況、可能的交貨期或者進度情況時,得不到及時的回答。生產和銷售之間缺乏相互的理解、合作,追究責任時互相推諉。

水平2營業部門就有關生產的實際情況、生產管理等進行了學習。而生產制造部門學習、了解了市場的特性和競爭,以及獲得訂單的困難。

水平3工廠車間的相關人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機會,和營業負責人一起拜訪了顧客;同樣,營業負責人也找機會參觀了車間現場,為把握實際情況,雙方進行了充分的交流。大家都以“發生問題時,不是坐等,而是即刻趕赴現場。現場才是信息的寶庫”為行動準則。

水平4以進一步提高生產、銷售的協調為的,提出了現場的系統化計劃方案。

水單5通過對信息技術的利用,例如,構建了“生產、銷售支援數據庫”等,使得“任何人,任何時候,從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。

執行課題8使顧客滿意

水平1當有顧客喜歡某產品并購買時,制造業才能成立。但是,人們只顧沉迷于自己的工作中,常常忘記了這理所應當的事情,或者說完全沒有這方面的意識。

水平2推進對于顧客滿意的理解運

動,認識到如果對于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話,工廠在社會中就無法生存下去。

水平3進一步理解了顧客滿意的含義,各車間從這一點出發,對個別作業、業務處理的現狀進行了重新的認識、修正。改善的活動在持續進行。

水平4從顧客滿意的角度考慮,對組織、職務分工、業務處理的結構進行了根本的變更和改善。

水平5按照新的顧客滿意型組織形式,改善了信息系統。