某公司精益生產(chǎn)推行思路

1精益生產(chǎn)推導(dǎo)內(nèi)容

任何一個(gè)想法的的達(dá)成,首先要有目標(biāo),其次要有組織,再次,還需要激勵(lì)和方法;所以,公司需要設(shè)立全廠效率達(dá)成目標(biāo)并全廠通報(bào)(根據(jù)計(jì)算,目前的生產(chǎn)效率為60%左右,建議以80%為目標(biāo))。再成立輔導(dǎo)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組。原則上,應(yīng)由企業(yè)最高管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長,項(xiàng)目推行經(jīng)理擔(dān)任副組長。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)本輔導(dǎo)方案的執(zhí)行和推廣,并對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。另外,還需要制定項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制和推行方法;

1.15S改造與目視化管理

有很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為,5S就是打掃衛(wèi)生擺放整齊。其實(shí)不然,5S管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ),5S管理水平的高低,直接代表著管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理認(rèn)識(shí)的高低,從而決定了現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低。而現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低,則制約著ISO、TPM、TQM活動(dòng)能否順利、有效地推行。通過5S管理活動(dòng),從現(xiàn)場(chǎng)管理著手改進(jìn)企業(yè)"體質(zhì)",能起到事半功倍的效果。

5S改造與目視化管理

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:12周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:2年

當(dāng)前狀況

¨區(qū)域劃分不明顯,沒有5S管理標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則

¨在制品堆積嚴(yán)重

¨工具擺放無序

¨浪費(fèi)大量時(shí)間用于尋找、整理、搬運(yùn)

¨良品、不良品區(qū)分、標(biāo)示不清晰

¨無法知道當(dāng)前的工作內(nèi)容與運(yùn)行狀況

推導(dǎo)內(nèi)容

¨全體管理人員5S理論與目視化管理培訓(xùn)

¨成立5S推行小組

¨明確每個(gè)員工的5S規(guī)范(全員參與制定)

¨5S實(shí)施的推行、檢查(現(xiàn)行檢查制度不完善)與評(píng)估

¨建立看板管理體系

改善后的效果

¨現(xiàn)場(chǎng)整潔有序,各項(xiàng)工作一目了然,客戶查廠不需準(zhǔn)備

¨提高員工整體素質(zhì),營造良好工作環(huán)境

¨提高現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理水平,降低不良品率

¨有利于生產(chǎn)效率的提高,為后續(xù)改善打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

2.2企業(yè)KPI績效考核

KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績?量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計(jì)劃的重要組成部分。

企業(yè)KPI績效考核

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:12周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:1年

當(dāng)前狀況

¨目前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還不夠完善

¨考核數(shù)據(jù)不科學(xué),目標(biāo)與實(shí)際相差太大

¨沒有將考核指標(biāo)再次分解到各部門一線工作人員

輔導(dǎo)內(nèi)容

¨對(duì)收集數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度進(jìn)行管控,最好建立糾錯(cuò)機(jī)制;

¨指導(dǎo)部門主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo)

¨指導(dǎo)部門將目標(biāo)分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績?量指標(biāo)

¨對(duì)指標(biāo)進(jìn)行重新測(cè)評(píng)、審核、修訂。

改善后的效果

¨提升員工積極性,提高工作效率

¨保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成

¨提高企業(yè)中長期的競(jìng)爭(zhēng)力

2.3模切作業(yè)精益化改造

模切是整個(gè)生產(chǎn)過程中品質(zhì)控制的源頭,也是保障整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃順利進(jìn)行的關(guān)鍵。前道的品質(zhì)控制好了才能保證后面工序的順利進(jìn)行,減少后工序的浮余動(dòng)作及返工的浪費(fèi)等。在這里精益生產(chǎn)的工作主要是優(yōu)化流程,按照后拉式需求安排生產(chǎn),最大限度地減少搬運(yùn)、查找、半成品庫存的浪費(fèi)。

模切作業(yè)精益化改造

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:12周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:1年

當(dāng)前狀況

¨物料管理漏洞,導(dǎo)致模切車間自有“物料小金庫”,成本積壓;

¨模切未按需生產(chǎn),在制品堆積過多;

¨過程控制基本失效,較多的異常都是生產(chǎn)完成后才發(fā)現(xiàn);

輔導(dǎo)內(nèi)容

¨優(yōu)化物料原料物料管理,避免“小金庫”建立;

¨??切生產(chǎn)計(jì)劃重新優(yōu)化,模切按需生產(chǎn),減少積壓;

¨制定模切品質(zhì)控制流程;

¨建立后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT);

¨模切流程品質(zhì)效果的反饋和完善;

¨實(shí)行TPM項(xiàng)目(全面生產(chǎn)維護(hù)),減少機(jī)器故障率,提高生產(chǎn)效率。

改善后的效果

¨減少模切浪費(fèi)

¨庫存降低,減少積壓資金;

¨提高模切以及生產(chǎn)車間的效率;

2.4SMT作業(yè)精益化改造

SMT生產(chǎn)線是整個(gè)背光源生產(chǎn)過程的關(guān)鍵程序。這里強(qiáng)調(diào)的是如何讓SMT作業(yè)線的排布更加順暢、生產(chǎn)周期最短、品質(zhì)問題更早的得到解決,成為工廠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素。目前來講,SMT已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)流動(dòng)方式,但還有些許細(xì)節(jié)需要改進(jìn);

SMT作業(yè)精益化改造

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:12周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:2年

當(dāng)前狀況

¨員工時(shí)間利用率較低;

¨車間生產(chǎn)工序雜亂,空間較小,不易排布。

¨印錫膏方式較為“山寨”,不能保證品質(zhì);

¨組與組之間很很難區(qū)分,目視管理難。

¨物流不暢,造成搬運(yùn)的浪費(fèi)。

輔導(dǎo)內(nèi)容

¨員工定崗定位,管理基礎(chǔ)的加強(qiáng);

¨重新布局,有效利用空間,對(duì)各不同的工序/產(chǎn)品建立短線管理;

¨采用半自動(dòng)印刷機(jī)/錫膏印刷臺(tái)進(jìn)行印錫膏操作,取消菲林片印錫膏的方式;

¨各生產(chǎn)小組進(jìn)行區(qū)分、標(biāo)示;將各自的生產(chǎn)情況、品質(zhì)情況進(jìn)行分別統(tǒng)計(jì)、考量;進(jìn)行目視化看板化管控;

¨實(shí)行TPM項(xiàng)目(全面生產(chǎn)維護(hù)),減少機(jī)器故障率,提高生產(chǎn)效率。

¨生產(chǎn)線每日早會(huì)/晚會(huì)制度改變,提升員工士氣、強(qiáng)調(diào)已經(jīng)發(fā)生的品質(zhì)問題需要注意的品質(zhì)問題及確定每日目標(biāo)。

改善后的效果

¨提高生產(chǎn)效率、良品率;

¨員工技能的提升;

¨降低成本;

¨管理容易。

2.5

側(cè)背光/彩屏作業(yè)精益化??造

側(cè)背光/彩屏是公司重點(diǎn)產(chǎn)品,也是盈利能力體現(xiàn)的車間,是生產(chǎn)過程中最后的一道關(guān)卡,下一個(gè)點(diǎn)面對(duì)的就是客戶,整個(gè)過程中的品質(zhì)控制也是相當(dāng)關(guān)鍵的。

側(cè)背光/彩屏作業(yè)精益化改造

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:84周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:2年

當(dāng)前狀況

¨生產(chǎn)效率嚴(yán)重低下,不足60%;

¨在制品堆積嚴(yán)重,生產(chǎn)周期長;

¨一次合格率低至55%左右。

輔導(dǎo)內(nèi)容

¨成立精益生產(chǎn)試驗(yàn)線;

¨試驗(yàn)線員工能力培訓(xùn),培養(yǎng)多能工及全能工

¨生產(chǎn)管理者、試驗(yàn)線全員意識(shí)改革及硬件設(shè)施的準(zhǔn)備;

¨建立產(chǎn)線準(zhǔn)備流程及實(shí)施運(yùn)行;

¨根據(jù)公司現(xiàn)狀建立建立機(jī)動(dòng)組(后期考慮);

¨來料模塊化進(jìn)一步實(shí)施,減少內(nèi)部加工處理時(shí)間、倒倉時(shí)間;

¨對(duì)流動(dòng)人員進(jìn)行管理,集中休息,減少過程中人員流動(dòng);拉長提前生產(chǎn)前期準(zhǔn)備、物料發(fā)放,安排清潔等工作,使員工上班第一時(shí)間立即進(jìn)入工作狀態(tài)開始生產(chǎn);

¨優(yōu)化產(chǎn)線及車間的布局,使搬運(yùn)最少,物流更順暢;

¨制定背光品質(zhì)控質(zhì)流程;

¨建立作業(yè)員績效考核體系;

¨PE參與設(shè)計(jì)/樣品階段,提前發(fā)現(xiàn)問題、改善問題;

¨過程控制點(diǎn)設(shè)立,IPQC/拉長巡線指導(dǎo)員工,做該做的事。

¨SQE到來料品質(zhì)不穩(wěn)定的供應(yīng)商處駐點(diǎn),協(xié)助提升品質(zhì);

¨精益生產(chǎn)運(yùn)作成熟后在車間推廣(預(yù)計(jì)每月新增加1條線,精益生產(chǎn)覆蓋率80%以上);

改善后的效果

¨縮減產(chǎn)品的交貨周期時(shí)間;

¨提高側(cè)背光的生產(chǎn)效率;

¨減少在制品積壓,降低運(yùn)營成本;

¨異常問題暴露加速,品質(zhì)問題處理成本的降低;

¨少人化,降低成本。

2.6、庫存精益管理改造

庫存是萬惡的根源,庫存管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的運(yùn)作效率。庫存是一把雙刃劍,好的方面,庫存可以在復(fù)雜不確???的環(huán)境下,為企業(yè)生產(chǎn)增添安全感;壞的方面,持有庫存的成本是很高的,不僅占用大量的流動(dòng)資金,而且占用了許多寶貴的系統(tǒng)空間。我們的改善就是要找到一個(gè)平衡點(diǎn),使企業(yè)在庫存成本最低的情況下保持一定量的安全庫存。

庫存精益管理改造

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:12周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:2年

當(dāng)前狀況

¨倉庫物流不順暢,空間沒有合理利用;

¨先進(jìn)先出沒有得到徹底執(zhí)行;;

¨倉庫管理沒有目視化、定位化、數(shù)據(jù)管理不準(zhǔn)確,庫存多。

¨積壓物料、成品較多。供應(yīng)商來料量大,成品生產(chǎn)后庫存;

輔導(dǎo)內(nèi)容

¨倉庫現(xiàn)狀流程及物流分析;

¨優(yōu)化倉庫的布局,使搬運(yùn)最少,物流更順暢,空間最大化利用;

¨建立庫存管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn);建立庫存報(bào)警管理機(jī)制;

¨目視化、定置定位管理;每月盤點(diǎn),數(shù)據(jù)糾錯(cuò);

¨深入分析整個(gè)物流價(jià)值流向,確定每日供應(yīng)商送貨量及送貨時(shí)間;每日按需給產(chǎn)線配料;

¨對(duì)成品庫存時(shí)間與營銷人員進(jìn)行掛鉤考核,超期付租;

¨按照后拉式進(jìn)行庫存管理,建立輔料超市,控制庫存成本。

改善后的效果

¨倉庫庫存管理目視化清晰;

¨提高倉庫空間利用率;

¨降低庫存成本。

2.7人力資源體系

人力資源管理愈來愈被重視。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟的體系下,人力資源管理必須配合以爭(zhēng)取最佳的資源效益,若將不適當(dāng)?shù)娜肆ε鋵?duì)不適當(dāng)?shù)穆毼?資源效益不但全無,甚至可能有損耗。

人力資源體系

標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間:12周;

效果跟蹤與持續(xù)改善:2年

當(dāng)前狀況

¨崗位與人員能級(jí)不匹配

¨人才儲(chǔ)備還需健全

¨人員的素質(zhì)限制了組織效率的提高

¨缺乏系統(tǒng)的晉升機(jī)制、評(píng)級(jí)機(jī)制、考核機(jī)制、薪資機(jī)制;

輔導(dǎo)內(nèi)容

¨管理人員人力資源課程培訓(xùn)

¨設(shè)立人力資源架構(gòu)框架,用最合適的人做最合適的工作

¨招聘重點(diǎn)從以前的重技能重經(jīng)驗(yàn)改變?yōu)橹厮刭|(zhì)重態(tài)度

¨建立完善的晉升、評(píng)級(jí)、考核機(jī)制

¨建立完善的薪資標(biāo)準(zhǔn)及系統(tǒng)

改善后的效果

¨人力資源效率最大化

¨人員與崗位匹配,形成人才梯次結(jié)構(gòu)

¨人員有效激勵(lì),員工積極性高

篇2:日企精益生產(chǎn)水平評(píng)估清單

精益生產(chǎn)水平評(píng)估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強(qiáng)地生長。工廠也是一樣,當(dāng)它的根基處于健康的狀態(tài)時(shí),才有可能實(shí)施QCD的改善。但是欲速則不達(dá),讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執(zhí)行課題1以高層為主導(dǎo)進(jìn)行工廠現(xiàn)場(chǎng)巡視

水平1工廠高層幾乎不去現(xiàn)場(chǎng)。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現(xiàn)場(chǎng)1次以上。

水平3工廠高層每天定時(shí)去最終工序檢查進(jìn)度。

水平4將巡視現(xiàn)場(chǎng)與排除不良、進(jìn)行改善相聯(lián)系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經(jīng)常地循環(huán)實(shí)施。

執(zhí)行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實(shí)施的辦法,并制定了執(zhí)行計(jì)劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)或步驟手冊(cè)作廢棄處理。對(duì)于必需品的維護(hù),重新改版、制定了執(zhí)行計(jì)劃。進(jìn)一步廢除舊的廣告?zhèn)鲉蔚取?/p>

水平5進(jìn)一步地對(duì)手冊(cè)進(jìn)行了整理,制定了防止再次發(fā)生的對(duì)策,并得以固定下來。

執(zhí)行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時(shí)間很多。是什么,在哪里,哪一個(gè),誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對(duì)象,原材料、采購的零部件和儲(chǔ)藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時(shí)候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對(duì)于在制品的整頓完成了。對(duì)于批次的進(jìn)展?fàn)顩r和移動(dòng)情況,大家都能一目了然。對(duì)于工序間滯留品的滯留原因和滯留時(shí)間,大家都有一定的認(rèn)識(shí)。

水平4對(duì)于工具、測(cè)試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進(jìn)去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對(duì)于賬本、票據(jù)、圖紙和資料及事務(wù)用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執(zhí)行課題4清掃、檢點(diǎn)、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機(jī)械、設(shè)備有污潰,隨意放置。

水平2對(duì)地板,地板與墻壁的接觸點(diǎn),臺(tái)階等隱蔽處,機(jī)械和設(shè)備等,進(jìn)行了初期的大掃除。對(duì)墻壁與天井等相交的墻面、水的設(shè)施、廁所等制定了初期的清掃計(jì)劃。

水平3針對(duì)碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關(guān)部位隨意打開后不關(guān)等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機(jī)械的褶動(dòng)部位、旋轉(zhuǎn)部位、工具、測(cè)試工具的清掃和檢點(diǎn)整備的執(zhí)行被固定下來。

水平5對(duì)于機(jī)械設(shè)備的內(nèi)部、潤滑油系統(tǒng)、油壓系統(tǒng)、空壓系統(tǒng)、冷卻水系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)等“難于清掃檢點(diǎn)的地方”,實(shí)施了清掃、檢點(diǎn)、整備,并持續(xù)努力斷絕垃圾、污潰的發(fā)生源。在車間現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)時(shí),鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執(zhí)行課題53直3現(xiàn)

水平1當(dāng)問題發(fā)生時(shí),向現(xiàn)場(chǎng)主管詢問相關(guān)事由,并讓他們提供數(shù)據(jù)。但實(shí)際上腦子里已有“理當(dāng)如此”、“應(yīng)該是這樣”的先人為主的想法。分析數(shù)據(jù)也不能抓住真正的原因。隨著時(shí)間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報(bào)告后,立即趕往現(xiàn)場(chǎng)。直接觀察實(shí)物,或用手觸摸,總之,動(dòng)用5個(gè)感官努力把握現(xiàn)狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對(duì)現(xiàn)實(shí),努力把握原因。

水平3對(duì)操作人員進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、動(dòng)作原理以及設(shè)定基準(zhǔn)生產(chǎn)條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育,使操作人員在理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行操作。確實(shí)找到了異常發(fā)生的原因和處理辦法。

水平4向現(xiàn)場(chǎng)管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運(yùn)動(dòng)”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據(jù)5W1H把握各個(gè)層次的現(xiàn)象并進(jìn)行描述的方法,和把現(xiàn)象和規(guī)則進(jìn)行對(duì)照來解釋原因的方法。在操作人員當(dāng)中,培養(yǎng)那些理解力和運(yùn)用能力都較強(qiáng)的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執(zhí)行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對(duì)于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設(shè)備在發(fā)生故障時(shí)也難被發(fā)覺,在生產(chǎn)過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對(duì)象實(shí)施了目視管理。在制造現(xiàn)場(chǎng),對(duì)工具、測(cè)試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實(shí)施目視管理。

水平3在進(jìn)度管理板、移動(dòng)單或?qū)嵨飭紊线M(jìn)行目視管理,使得不同批次的開始、完成計(jì)劃和進(jìn)度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障時(shí)能迅速通知異常的體制,即使在遠(yuǎn)處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現(xiàn)異常發(fā)生的信號(hào)時(shí),工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動(dòng)。“一旦發(fā)覺,立即行動(dòng)”的認(rèn)識(shí)固定下來了。

執(zhí)行課題7杜絕浪費(fèi)

水平1何謂浪費(fèi)?幾乎所有的人對(duì)此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費(fèi),可誰也沒意識(shí)到。

水平2展開了杜絕浪費(fèi)的啟蒙運(yùn)動(dòng),全體員工對(duì)于浪費(fèi)有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費(fèi)”的運(yùn)動(dòng)。以所在車間和工序?yàn)閷?duì)象,通過各自的努力開展“杜絕浪費(fèi)”的運(yùn)動(dòng)。

水平4學(xué)習(xí)杜絕浪費(fèi)的技巧,并向更高層次的浪費(fèi)挑戰(zhàn)。此外,還應(yīng)該跨部門實(shí)施杜絕浪費(fèi)的活動(dòng)。

水平5在全工廠實(shí)施“杜絕浪費(fèi)競(jìng)賽”,發(fā)表各自的成果,并對(duì)優(yōu)勝者進(jìn)行表彰、獎(jiǎng)勵(lì)。讓“發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的眼睛”和”杜絕浪費(fèi)的技巧”的活動(dòng)得到發(fā)揚(yáng)。使杜絕浪費(fèi)作為我工廠的文化被完全固定下來。

執(zhí)行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對(duì)于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風(fēng)氣。

水平2逐漸地對(duì)上級(jí),下級(jí),同事,公司外的人,對(duì)所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認(rèn)真謹(jǐn)慎地使用零部件、賬本、機(jī)械設(shè)備,工具、測(cè)試工具以及其他東西。能夠認(rèn)真地完成作業(yè)。全體員工懂得了提高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹(jǐn)慎”。“認(rèn)真謹(jǐn)慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達(dá)成的事情”、“接受指示后就要負(fù)責(zé)地執(zhí)行”等作為工廠的座右銘,不斷地對(duì)員工進(jìn)

行教育培訓(xùn),為盡可能把工作做得徹底而繼續(xù)努力。

水平5安裝機(jī)械后再次確認(rèn)“行了嗎”?零部件安裝后確認(rèn)位置是否適當(dāng)?操作按鈕按了后確認(rèn)有無異常,寫好票據(jù)后確認(rèn)有無差錯(cuò)等等,即做完葉件事后還應(yīng)進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié),而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業(yè)完成后,應(yīng)清掃油污、碎屑,檢點(diǎn)機(jī)械設(shè)備的狀態(tài),做好要求的報(bào)告等等,認(rèn)真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結(jié)”、“收拾”,有必要作為一個(gè)良好的習(xí)慣對(duì)員工進(jìn)行徹底的教育、培訓(xùn)。

篇3:日企精益生產(chǎn)水平評(píng)估清單2

精益生產(chǎn)水平評(píng)估清單2(日企)

Ⅱ作業(yè)的改善

兔子再多也拉不了車。將員工培養(yǎng)成具有改善意識(shí)和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。

執(zhí)行課題1小集團(tuán)活動(dòng)和提案活動(dòng)

水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。

水平2小集團(tuán)活動(dòng)、提案活動(dòng)因?yàn)樯蠈拥拿疃谛问缴洗嬖?從全體年間的提案數(shù)量看不活躍,評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也不明確。)

水平3提案活動(dòng)被固定下來,員工的意識(shí)較高;但是,對(duì)于小集團(tuán)活動(dòng)的意義和效果還不十分理解。(提案活動(dòng)持續(xù)2年為5件/人?年。小集團(tuán)活動(dòng)在下班后進(jìn)行。)

水平4小集團(tuán)活動(dòng)、提案活動(dòng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變成為員工的自主管理。因?yàn)橛薪M織制度上的支持,因而在工廠內(nèi)被完全穩(wěn)定下來。(提案活動(dòng)繼續(xù)保持1件/人?月,小集團(tuán)活動(dòng)成為每周的固定活動(dòng)。)

水平5提案活動(dòng)和小集團(tuán)活動(dòng)相互補(bǔ)充并螺旋式上升,企業(yè)業(yè)績得到提高,該狀態(tài)已持續(xù)2年以上。前輩循序漸進(jìn)地向后輩傳授技術(shù)和技能,工廠上下充滿了生氣。

執(zhí)行課題2排除不合格和微缺陷

水平1對(duì)于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機(jī)械停滯經(jīng)常發(fā)生,因?yàn)樯晕⒄{(diào)整一下機(jī)械就又正常了,所以作業(yè)人員對(duì)此不太在乎,只顧繼續(xù)作業(yè)。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現(xiàn)場(chǎng)面對(duì)問題時(shí)卻變得暖昧,沒有采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

水平3對(duì)于由短暫停滯、不合格引起的作業(yè)損耗,每次都能進(jìn)行應(yīng)急處理,并提交報(bào)告,但是還不能做到對(duì)根本原因進(jìn)行追究,并為防止作業(yè)損耗再次發(fā)生而采取行動(dòng)。此外,知識(shí)技能沒有被共享,而僅停留在個(gè)別人的身上。

水平4建立了改善委員會(huì),作業(yè)人員對(duì)于不合格、微缺陷帶給生產(chǎn)效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團(tuán)活動(dòng)中進(jìn)行檢討,結(jié)果使得短暫停滯劇減。開發(fā)了應(yīng)對(duì)不合格、發(fā)現(xiàn)微缺陷以及追究原因和提出對(duì)策方案的有效工具,并將知識(shí)和技能在車間里進(jìn)行共享。

水平5每次都把對(duì)于不合格、微缺陷采取的方法的結(jié)果加入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書中,每次都進(jìn)行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產(chǎn)品、工序設(shè)計(jì)的重要知識(shí)技能資料進(jìn)行有效利用。

執(zhí)行課題3加工條件的改善

水平1認(rèn)為目前的加工條件是最適合的,沒有要進(jìn)行改善的意識(shí)。僅僅利用

過去獲得的固有的技能和知識(shí)。

水平2將個(gè)人的加工知識(shí)技能(條件)作為廠內(nèi)共有的技術(shù)進(jìn)行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業(yè)技術(shù)積蓄力的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、工序標(biāo)準(zhǔn)書進(jìn)行歸納整理。

水平3力圖以公司現(xiàn)狀為基礎(chǔ)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化,將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、工序標(biāo)準(zhǔn)書用明確的形式規(guī)定下來。

水平4為了找到最佳的加工條件,設(shè)置生產(chǎn)技術(shù)部門或技術(shù)專員,負(fù)責(zé)試生產(chǎn),公司內(nèi)部信息、外部最新信息的收集、確認(rèn),并向車間現(xiàn)場(chǎng)反饋。

水平5經(jīng)常地在最適合的加工條件下進(jìn)行加工,并維持該狀態(tài)。

執(zhí)行課題4縮短安搏作業(yè)的時(shí)間

水平1作業(yè)時(shí)間因人而異,即使是使用同一機(jī)械,不同的人所花的時(shí)間也各不相同。此外,作業(yè)人員認(rèn)為“進(jìn)行作業(yè)當(dāng)然需要時(shí)間”,“時(shí)間是作業(yè)人員技能水平的測(cè)量器”。

水平2作業(yè)人員認(rèn)識(shí)到修改作業(yè)準(zhǔn)備的重要性,著手作業(yè)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化。在切實(shí)把握現(xiàn)狀后,首先著手“基于現(xiàn)狀的作業(yè)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化”。

水平3制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間縮短在30分鐘以內(nèi)的目標(biāo),力爭(zhēng)使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準(zhǔn)備。通內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備的作業(yè)分析,向外部作業(yè)準(zhǔn)備推進(jìn)。

水平4制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間縮短在20分鐘以內(nèi)的目標(biāo),力爭(zhēng)使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間縮短,外部作業(yè)準(zhǔn)備削減。進(jìn)行外部作業(yè)準(zhǔn)備的作業(yè)分析及其標(biāo)準(zhǔn)化、工具化和小的改善。

水平5實(shí)現(xiàn)了單獨(dú)的作業(yè)準(zhǔn)備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達(dá)到內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備的單獨(dú)作業(yè)準(zhǔn)備化、外部作業(yè)準(zhǔn)備的極小化,正在采取各種的辦法。

執(zhí)行課題5工具的改善

水平1工作人員所使用的工具的保養(yǎng)并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對(duì)生銹、破損、磨耗,人們置之不理。

水平2工作人員會(huì)簡單修理、保養(yǎng)破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認(rèn)識(shí)。

水平3工作人員有意識(shí)地進(jìn)行工具的改善和改進(jìn),并積極地提出改善的方案。

水平4企業(yè)設(shè)置了工具的設(shè)計(jì)和制造部門,從車間現(xiàn)場(chǎng)采納好的主意,并結(jié)合世界的最新信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術(shù)能手自發(fā)組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。

水平5企業(yè)成立了工具改善委員會(huì),已連續(xù)3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產(chǎn)提供了幫助。

執(zhí)行課題6設(shè)備的小改善

水平1對(duì)于購買的機(jī)械和設(shè)備不存在任何疑問地使用。對(duì)機(jī)械設(shè)備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業(yè)人員并不關(guān)心。

水平2企業(yè)建立了機(jī)械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護(hù)體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執(zhí)行的體制,因而意識(shí)較薄弱。

水平3確立了機(jī)械設(shè)備的預(yù)防維修體制,在機(jī)械設(shè)備等更新時(shí),將小改善的項(xiàng)目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。

水平4建立了設(shè)備小改善委員會(huì),改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場(chǎng)所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。

水平5結(jié)合世界的技術(shù)動(dòng)向和信息,迅速掌握現(xiàn)場(chǎng)的信息,不間斷地進(jìn)行改善活動(dòng),在質(zhì)量方面、生產(chǎn)方面領(lǐng)先于同行業(yè)的其他企業(yè)。

執(zhí)行課題7監(jiān)視作業(yè)的廢除

水平1“監(jiān)視作業(yè)是一份挺不錯(cuò)的工作”,大家都這么認(rèn)為。

水平2每個(gè)人都知道監(jiān)視作業(yè)不會(huì)生產(chǎn)附加價(jià)值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實(shí)際的行動(dòng)掛鉤。

水平3對(duì)監(jiān)視作業(yè)進(jìn)行分析,并對(duì)從下而上的以車間為主體采取對(duì)策方案的體制進(jìn)行了整頓,并根據(jù)實(shí)施計(jì)劃書有計(jì)劃地推進(jìn)。

水平4開展了以所有主要的生產(chǎn)設(shè)備為對(duì)象的自動(dòng)化。與此同時(shí),捧除微缺陷及設(shè)備的小改善成果開始顯現(xiàn),從而為全面廢除監(jiān)視作業(yè)鋪平了道路。

水平5實(shí)現(xiàn)了監(jiān)視作業(yè)的負(fù)荷無限接近零的狀態(tài),并且已維持了3年以上。

執(zhí)行課題8明確管理者的責(zé)任和作業(yè)人員的責(zé)任

水平1不知道“管理者的責(zé)任”和“作業(yè)人員的責(zé)任”分別是什么,屬于管理者責(zé)任的內(nèi)容和屬于作業(yè)人員責(zé)任的內(nèi)容處于混亂的狀態(tài)。發(fā)生問題時(shí),一方總認(rèn)為是另一方不講道理,而平常誰也

不對(duì)這些大的問題抱有疑問。

水平2管理者和作業(yè)人員各自的職責(zé)已經(jīng)明確了,但是由于沒有設(shè)置對(duì)應(yīng)的職位,或者雖設(shè)置了相應(yīng)的職位,但沒有對(duì)其職責(zé)進(jìn)行更新而使之有名無實(shí)。

水平3對(duì)業(yè)務(wù)分工、職務(wù)分工進(jìn)行了明確的規(guī)定,管理者責(zé)任和作業(yè)人員的職責(zé)明確。管理者每天檢查作業(yè)日?qǐng)?bào),并加入自己的意見返回作業(yè)人員。不過,具體的行動(dòng)、指導(dǎo)以及之后的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)仍是不明確的。

水平4除了編制針對(duì)職務(wù)、能力的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)書之外,還完善了年間實(shí)施計(jì)劃的流程體制,并以此為基礎(chǔ)積極推進(jìn)ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明確的責(zé)任、權(quán)限以及評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的自主管理體制,能公正地評(píng)價(jià)個(gè)人的能力、實(shí)際績效,同時(shí)管理者責(zé)任、作業(yè)人員責(zé)任也得以明確,因而管理者、作業(yè)者都士氣高漲,企業(yè)維持著高效率的生產(chǎn)。