第七講如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和預算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當時很多人思想不開竅，認為洋老板欺負人，后來認識到其實這是個很有效益的好辦法。

從理論上講，人力資源總監的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實，對于一個1000人的企業來說，人力資源總監把整個人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時間。

一、人力成本預算方法

控制是建立在預算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個部分：一個是做好預算，另一個是控制方法，沒有預算的控制是擠壓，是瞎控制。

預算的方法有很多種：

（一）歷史“常數”推算法

我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數據是很重要的，一個是工資率，一個是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個都是相對數，不是絕對數。

在一個企業、一個行業里，如果它的發展沒有很大的波動變化，我們發現獲取數據的時間跨度越長，就越接近一個常數。如工資占整個人力成本的比例差不多在70%～80%，這個相對不變的常數還可以進一步細分。

如果企業一直做的是服裝，那就要把服裝行業的人力成本作為一根主線，如果后來企業做經營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產，再把房地產做成另一根線。不能籠統地把這三個行業的人數和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產品的新舊產品都要進行細分。如果今年一個新產品上市，就可以把從事新產品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節約，哪些要鼓勵放開，都要根據實際情況做周密的分析。

在得到了人力成本的常數之后，就可以預測某一年度的整個人力成本的預算，即人力成本率（常數）乘以銷售額。

人力成本預算總額=人力成本率×銷售額

【案例1】

表4-1廣東順德xx公司的人力成本預算

2003年到2007年，某企業的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。

該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點多來回波動，在電器行業里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達到9點多甚至10點。

這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進權重系數，比較準確就是8.53%，可以用這個數來做第二年的人力成本的總額預測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權平均數，也可以用線性回歸法。如果數據足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數學方法，來求得這個常數。

同樣，根據前幾年的數據可以算出2008年大概應該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數據，得出一個比率常數，然后用第二年銷售額乘以這個常數進行薪酬總額的預算。但不足是，由于只是參考了歷史數據得出的常數，而沒有考慮未來可能發生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數，可能會比較準。

（二）損益臨界推算法

表4-2企業人力成本2003-2007年列表

企業在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務數據可以算出來。

臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率

損益臨界點的銷售額=固定成本÷臨界利潤率

臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額

臨界利潤=銷售額－變動成本

怎么算出損益的臨界點？方法比較復雜一點，往往需要借助財務力量，涉及變動

成本、臨界利潤、固定成本等概念。

固定人力成本是指不會因為增加產量或者服務而直接增加的人力成本，而固定成本包括設備折舊的分攤、廠房折舊的分攤、無形資產比如廣告費的分攤等，都是比較固定的，做一個也分攤這么多，做一萬個也分攤這么多。

但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經不是呈線性的變化，而是呈規模效應遞減規律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數了。

（三）勞動分配率推算法

這一方法相對簡單，只要套入相應的數據，就可以看出結果。

勞動分配率=人力成本÷附加值

附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）

附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）

人力成本率=附加價值率×勞動分配率

勞動分配率同樣需要較多的財務數據，也是用歷史數據法，計算出一個常數，得出一個總量，但這個總量不很準確。

（四）定員定編的方法

在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務等級和職務類別，如管理人員、研發人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關知識，比如要做組織架構的設計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發可以把一個人干一件事情開發成兩件事情，以前兩個人干的活，現在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。

組織架構的設計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。

【案例2】

表4-3某企業定崗定編數據列表

從上表數據可以看出，2007年副總級以上的人數是7個，平均工資是25.6萬多。2008年，組織架構要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經理以前有33個，通過組織架構的扁平化，有幾個部門合并了，部門經理就沒有那么多了。

所以，人力資源部門經常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經理可以少兩個。研發人員也一樣，2007年13個，根據公司的研發任務，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。

總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。

定崗、定編、定員之后，再要調升或調減工資就有依據了。如一家企業明年準備加工資，需要確定調薪的幅度。這時既可以實行內部測算法，也可以根據市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。

還有的公司工資增長走在物價指數上漲的前面，物價指數漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調不搞一刀切的辦法，把加工資的點數有側重地分配到不同的人身上，如副總只調3個點，部門經理調6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業要開發新產品，要增強企業的競爭力，工程師是中堅力量。如此：

調薪后的總額＝調薪的幅度×年度調薪前的總額

這種方法的基礎比較扎實，整體性較好。

那又怎么來算出一個企業、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經理更會算，要算得部門經理說不出話來。如果某經理申請要加150個人，人力資源經理一算，說98個人足夠，用數據和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據企業的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準的用人需求申請表，而是根據各部門需要匯總得出的數據去招人，人力資源部有義務可以對即使經過老板批準的用人需求申請表上的用人申請提出意見，用自己的專業知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。

（五）綜合推算法

自上而下的綜合推算，是以歷史數據為推算基礎，得出的是一個經驗值。

1.倒推法

這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設8個點，上下波動不大，通過加權平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩定的常數，再用該常數乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預算總額。

2.順推法

以定員定編的方法推算出來，順推法比較準。

通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據現有多少人，按照比率，算出工資總額。

以歷史常數推算法得出經驗值（倒推法）；

以定員定編推算法得出預估值（順推法）；

當倒推法>順推法的時候，說明還有調薪的空間，或人力資源效率高了；

但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常；

當倒推法<順推法時，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額；

我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。

也就是說，用常數來做的預算會大過實際發的工資，說明還有開發的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預算會大一點。

表4-4人力成本預算科目與計劃表

這是一張人力成本預算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓費用，等等。

拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務津貼，獎金、加班工資、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經歷，對中國企業的人力資源管理應該說很有啟發。

第一階段：電話溝通

當時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：

杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現在說話方便嗎？

胡：正在上班，不便。

杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我。

胡：我打給你吧。

杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。

第二階段：電話約見

（到了約定的時間，杜邦的電話準時打過來）

……

杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進行一次面談。

胡：面談？那是要發生火車票款的。

杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷。

……

第三階段：面談

面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰爭談到南北戰爭，再到美國的現在，然后又談中國的歷史和現在。談到下午6點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關的事情。

第四階段：錄用

后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關的事情，就被錄用了？

回答：怎么做的方式并不重要，關鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發現你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹，還是挺open（開放）的。

離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我?！蓖瑫r給了胡先生一個已經寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現了“無縫管理”理念。

無縫管理，就是指企業的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。

人力資源經理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的總控制比較復雜，總控制是什么概念呢？

倒推也好，順推也罷，都會得到一個預算的總額。怎么才能保證總額不超標呢？這就需要引進一個概念：管理的蓄水池?？傤~中如果能留一部分到年底來發，這樣就有蓄水池調劑余缺的功能了。如果平常發的少一些，就證明有結余進入蓄水池；平常發的多了，進入蓄水池的就少了。

年終獎到底怎么發呢？大多數公司都是簡單的以基本工資乘以系數來確定。如果我們把每個月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創造的績效等于1000個人所創造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創造的價值只相當于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當于一個蓄水池，

先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。

人力成本控制方法

全中國乃至全球的制造業都存在一種現象，什么現象呢？

【案例1】

有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經理：“張經理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”

“老板，不好意思，可能出不了，因為生產部已經放假了?！?/p>

老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉給生產部經理，生產部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”

生產部經理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！?/p>

“那你把電話轉給采購部經理。”

“采購部，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？”

采購部經理：“老板你放心，我已盡了我的職責，絕對盡到了，我已和所有的供應商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠?！?/p>

“財務不給錢？你把電話轉給財務部。”

“財務部經理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應商，你先支付10萬給供應商，供應商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

財務部經理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續跟你一輩子，但是現在確實沒錢，庫存現金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部啊？”

“那就奇怪了，錢去哪里了？”

“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數，拿出100萬給供應商，當然沒問題呀，但關鍵是到現在錢都沒到賬?！?/p>

“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉給銷售部?！?/p>

“銷售部，你把產品賣出去，怎么不把錢收回來？”

“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退?！?/p>

老板一聽傻了：“你把電話轉給品管部?！?/p>

“品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應該把質量搞好一點，好不好？質量問題怎么不在內部消化，還流出去了呢？品管部不管質量，那要品管部干什么？”

品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質量問題，出貨也有質量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”

老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”

“你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？”

“好，你把電話轉給采購部。”

“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”

“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！?/p>

……

踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業里，天天在開會解決，天天又都在發生

著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責，但大家又都在做著重復的事情，這才是人力資源最大的浪費。

第八講如何有效控制人力成本（下）

一、總成本控制法

表5-1某公司人力成本計算表

某公司根據歷史數據法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無效成本是0.2%。今年定的銷售目標最低要完成6億，8.5億是最高的的銷售目標。這是根據順算法算出的數字。

如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數字，這是從歷史數據法算出來的。

用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當做到6億的時候，固定人力成本是1200萬，做到7億的時候，固定人力成本也是1200萬，但是要做到8.5億時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。

做到6個億的時候，變動人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數據法推算的是4800萬，同樣，做7個億的時候總的人力成本是5400萬，歷史數據法推算的是5600萬。

由于在用歷史數據推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要相應的有其他的做補償，所以這樣算出來的工資才會比預算的低。

用這兩種方法來比較實發的和預算的數字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規模的上升，如果產品結構變化不大的話，它的整個人力成本率是在下降的。

二、年度工資總額控制

通過預算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。

當月預算工資=當月的實際銷售額×有效的人力成本率

（一）七種情形

表5-2某公司年度工資總額預算表

實發時要根據員工的總數，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當月變動的績效工資，然后根據預算和實發進行比較：

1.情形一，假設實發工資=預算工資，且基本工資：績效工資=3：1。

假設這個月是5000萬的銷售額，那么預算工資就是390萬，員工總人數2500人，基本工資292.5，績效工資97.5，這是按照直接比例算出來的。

如果銷售額達到了這個數字，就直接把績效工資和固定工資發下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3：1，即變動工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個個人。

2.情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。

如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。

通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設實發工資等于預算工資，預算了多少就準備全部發下去多少，預算就是銷售額乘以常數。它是以預算的工資和實發的工資是相等的作為假設的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬增加到300萬，那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。

3.情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了。

在銷售額固定的前提下，假設還是5000萬，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬減到280萬，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多

出錢，個人卻多得了。預算為零，表明預算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結構比例，增加人員后即出現當月工資的透支。

5.情形五，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結構比例，減少人員后即出現當月工資的節余。

情形四和情形五的道理相同，結果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結余。

6.情形六，在人員、工資結構和總額不變的前提下，若銷售額未能達標，則出現當月工資透支。

人員沒發生變化，工資結構也沒有發生變化，如果銷售額低了，沒能達標，當月工資就要透支。因為沒有實現銷售目標，但人員的固定工資部分還要照發，那就只有公司虧了。

7.情形七，在人員、工資結構不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結余。

銷售額從5000萬做到5500萬，工資結構沒變，還是3：1，此時工資就會出現結余，這就表明增效了。

那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個企業的情況不一樣，文化不一樣，發展階段不一樣，比例會有很大的差別。即使同一企業內部的各個部門，工資結構比例也有很大的差異，不能一概而論。

以上七種情況，不同的企業有不同的做法，有的企業很干脆，反正當月正負為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔著點，畢竟還有一個年底部分……不同的企業，采用的方法是不一樣的，需要根據情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七種情形分析

再通過表格的形式來看一下這七種情形：

表5-3某公司年度工資總額預算七種情形分析

對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調節，使得各個月的預算工資就等于實發工資，當月工資盈虧為零，那么用于年終調節的年終獎金總額就等于預留下來

的工資總額。

每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業績好，獎金可以得1萬，下個月業績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬，而這之前連續兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業和企業，方法都是不一樣的。

對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結余，那么在年終調節時，就是在以前的基礎上減掉每個月實發的，剩下的就是年終應得的。

再回到表5-1的案例上，如果銷售額做到6個億的時候，人力成本率是7.8%；做到7個億的時候，人力成本率是7.71%，再往上做的時候是7.69%，那預算的工資總額就是6個億乘以7.8%，7個億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預算下來的工資總額，然后再減去12個月實發工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。

如果預先就把這個預算告訴員工，平常如果大家多干了，該發的工資都發給你，剩下的在年終一次性發給你，就可以使公司上下充滿信心，調動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。

三、細分成本中心，將責任下移

這種方法是將人力成本預算分到各個部門或下屬單位，并將控制權下移，同時對各單位負責人進行人力成本考核，將節余或超支部分列入獎勵或處罰中。

【案例2】

如果老板要求總經理完成8個億的銷售額，增長5個點的凈利就是4000萬的利潤，那么總經理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監，我給你7.8個點。給下屬的目標是“跳一跳夠得著”的目標。然后人力資源總監把目標再分配下去，本來應該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。

以此類推，逐級將責任下移。

將成本中心下移，將人力成本預算分解到各個部門和下屬單位，公司總經理只考核人力資源部經理一個指標，叫人員離職率，人力資源部經理再拿著這個指標去考核生產部經理，如果不把指標分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產，對不起，只有基本工資，而無績效工資。

管理者就是服務者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主

動地去關心員工。如生產部經理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數而得，這樣，工人的工資拿得越多，經理也拿得越多。如此生產部經理就會努力地讓工人去多做，產量做好一點，質量做高一點，這叫做水漲船高。

四、人員控制法

人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業績上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。

比如做創意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。

所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質保量干出來就行了，經理不要總是時時盯著別人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：

第一個是正向降低；

第二個是反向降低；

第三個是比較降低。

最好的控制方法就是主動降低。

【案例3】

一家廣東順德的企業在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好，這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準備錄用你，請問你要求工資多少？”

小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應該都有工資制度的，我就根據工資制度走。”

“當然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛?！?/p>

“我在廣州是7000塊錢一個月，到順德去又沒有交通費，我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了?！?/p>

“那你們公司想給多少呢？”

“這樣吧，小伙子，試用期7000元

篇2:餐飲行業人力成本控制規范

隨著社會的發展與進步,勞力成本將成為任何企業越來越大的一項支出,搞好勞力成本的控制也將是所有企業管理人員的一大任務。

(一)影響勞力成本的因素

影響勞力成本的諸多因素主要有:

1.政府政策

我國政府對企業的用工政策將越來越嚴格,企業為此付出的勞力成本也將越來越高,如今后國家將規定所有的用工都應交納養老保險等,會使企業的勞力成本大大增加。

2.工資及福利水平

本地區的總體工資福利水平將大大影響企業的勞力成本。當地的平均工資福利水平較高,則餐飲企業的支出也越高,反之亦然。

3.經營的季節性

餐飲企業的經營季節性將影響勞力成本的開支。如位于避暑勝地等的餐飲企業在旅游旺季時,用工的數量較多,但可招用計時工,可節約一大筆支出,到淡季時,僅需少量的固定服務人員即可運轉。

4.投資

餐飲企業在現代化設備上的投資也會影響到用工數量,如購置和面機、絞肉機、洗碗機等機械設備可節約勞力;添置電腦等設備也可減少用工人數等。

5.營業收入

餐飲企業的營業收入與餐位周轉率及消費者的人均消費等直接影響餐飲企業員工的工作量,因此,營業收入越高,工作量越大,每份產品的單位勞力成本就越低,也即員工的生產效率越高。另一方面,餐飲企業如采購已經揀洗的蔬菜,已經加工切割的肉類、禽類等半成品或冰淇淋、面包等成品,則可降低加工餐飲原材料的勞力成本。

6.產品的制作難度

餐飲產品的加工制作難度越大,所需的勞力成本越高。一方面,加工制作每種產品的工作量大,導致員工的生產效率較低;另一方面,制作難度大的產品需要更高等級的廚師或服務員來完成,而這些員工的工資待遇等要比普通員工高得多。

7.建筑設計

餐飲企業的建筑設計,特別是廚房的設計布局是否合理將直接影響企業的勞力成本。如廚房的設備布局不合理,廚師在工作中的行走距離過長,會增加體力和時間消耗,降低生產效率。

8.員工職業培訓程度

如果員工的職業培訓程度高、質量好,則其員工的速度快、效率高,也即勞力成本較低。因此,餐飲企業的管理者應抓好員工的職業培訓,既可提高企業的服務質量,又可降低勞力成本。

(二)勞力成本控制

餐飲企業為降低勞力成本,提高經濟效益,可采取下列方法來控制勞力成本。

1.制定科學的勞動定額

勞動定額是指餐飲企業員工在一定營業時間內應提供的服務或應生產制作的餐飲產品數量的規定?？茖W的勞動定額應根據餐飲企業確定的服務或產品質量標準及工作難度等內容來制定。

2.配備適量的員工

在制定各崗位科學的勞動定額的基礎上,餐飲企業應根據各自的規模、營業時間、營業的季節性等因素來配備適量的員工。企業可以按每月、每周或每天的營業量來配備員工,但應經過一定時間的試驗期以使員工的配備更具有準確性。在試驗期內,企業應記錄每天或每餐的營業量,以判斷各崗位員工的實際生產效率是否符合預先規定的勞動定額,從而作出增減員工的決定。

3.合理排班

餐飲企業的工作崗位較多,且工作興致各異,因此,員工的班次安排必須適應餐飲經營之需要,應根據企業的營業量及有關員工工作時間的法律規定靈活、合理地排定班次。餐飲企業的常見班次有一班制、兩班制、三班制及間隔班(跳班)等。企業管理人員在排班時,應在滿足餐飲經營需要的前提下,既要發揮員工的潛力,又要考慮員工的承受能力和實際困難,還需符合《勞動法》的有關規定,盡力提高員工的工作效率,并保障員工的身心健康。